企业资源计划ER应用与项目实施管理

企业资源计划-ERP应用与项目实施管理ERP在企业中的应用威宏集团企业组织架构董事长总裁副总裁副总裁财务总监工程总监市场总监总裁办人事办资讯信息部四川威宏仪器有限公司南海威宏有限公司海外营销网点行销部产技术部产品研发部投资部美国美鑫威宏国际全国营销区域财务部塑料厂五金厂橡胶厂亚洲市场望远镜事业部模具厂包袋厂欧美市场销售管理生产计划管理车间作业管理制造数据管理总帐报表管理应收、应付管理采购管理仓库管理成本管理工资管理销售订单生产任务新产品规格产品库存物料库存物料需求收货单发货单计件计时工资应收款财务部门销售服务明细文件运输资料文件发货通知计划信息销售发票主文件销售订单管理销售服务管理管理销售基础数据销售计划管理管理销售部门计划部门质量技术部门发收货管理管理仓库部门销售发票明细文件客户资料文件销售服务主文件销售计划文件销售订单主文件销售订单明细文件计划信息入库采购订单明细文件应付款采购计划管理供应商管理采购基础数据采购订单管理采购部门财务部门采购收货管理管理仓库部门供应商评估文件供应商资料文件采购计划文件采购订单主文件质量部门收货单文件检验单文件采购管理图业务单据仓库部门库存基础数据物品仓库库存文件文件库存处理财务部门计划部门其它部门维护MPS、MRP物品进出业务库存系统设置文件物品货位库存文件文件物品代码文件仓库管理图项目实施概要.DAT实施与运行管理国内外主要要ERP软软件产品（（1/2））1、国外高高档贵族ERP产品品。其价格在100万美美元以上，，主要使用用对象集中中于大型型的跨国企企业和大型型企业。SAPR/3（（德国SAP公司）ORACLE（美美国ORACLE公公司）BAAN2、国外的的中档产品品，其价格格为一百至至数百万人人民币SSAFOURTHSFIFTQADJDEFRONTSTEP国内外主要要ERP软软件产品（（2/2））3、国内的的产品主要厂商有有：浪潮公司用友公司金蝶公司东软金算盘盘ERP的实实施流程图图准备阶段(1/3)包括成立三三级项目组组织、确定定项目的范范围目标和和方法、确确定项目工工作计划等等工作1、成立三三级项目组组织2、确定项项目的范围围目标和方方法3、确定项项目工作计计划等工作作准备阶段(1/3)包括成立三三级项目组组织、确定定项目的范范围目标和和方法、确确定项目工工作计划等等工作1、成立三三级项目组组织三级项目组组织是指：：项目领导导小组、项项目实施小小组和项目目应用小组组。（1）项目目领导小组组通常以企业业的“一把把手”为组组长，由与与ERP系统有关关系的副厂厂级领导(如总工程程师、财务务总监、企企管部主管管、总经办办主管、计计划部主管管)、实施施小组组长长（企业实实施ERP的项目常常务负责人人、项目经经理）组成成。其主要的职职责是：明确ERP项目总体体要达到的的目标推进管理改改革检查工作进进度检查项目成成果确定实施小小组人选审查考核制制度准备阶段(2/3)1、成立三三级项目组组织（2）项目目实施小组组是ERP项项目实施的的常务机构构，通常以以企业的CIO（首首席信息官官）或总工工程师担任任组长，由由企业的业业务部门主主管、业务务骨干、计计算机系统统维护人员员、IT公公司（或项项目依托单单位）的领领导及技术术骨干、研研究结构或或高校聘请请的ERP专家等构构成。其主主要职责是是：制订实施计计划，并监监督执行在软件公司司、咨询公公司的有关关顾问指导导下，安排排企业项目目的日常实实施工作负责指导、、组织和推推动应用组组的工作，，积极提出出与参与业业务改革负责组织原原型测试，，模拟运行行ERP软软件系统，，并提出有有关意见负责企业的的内部培训训工作，把把ERP的的培训贯彻彻落实到企企业的各个个层次，每每个项目实实施组成员员都要充当当培训教员员的角色负责技要求求收集数据据，监督数数据录入处处理，并编编制企业的的ERP数据规范范制订岗位工工作准则负责系统的的安全和保保密工作提交各个阶阶段的工作作报告准备阶段(3/3)1、成立三三级项目组组织（3）项目目应用小组组是根据企业业ERP的的实施领域域（或实施施涉及到的的部门）设设置多个不不同项目应应用小组，，每个小组组以部门的的主管为组组长，由该该部门的主主要业务操操作人员组组成。项目目应用组的的职责是：：根据部门工工作的特点点，制订出出本部门的的ERP项目实施施方法与步步骤熟练掌握与与本部门各各业务工作作点有关的的软件功能能，提出具具体意见，，包括业务务改革的执执行意见等等2、确定项项目的范围围目标和方方法实施目标：：管理目标标、效益目目标等实施范围：：主要实施施内容、所所包含业务务等实施方法：：管理环境境、技术处处理策略等等其他，如项项目实施政政策、风险险和假设、、验收标准准和需求改改变管理等等3、确定项项目工作计计划等工作作根据项目范范围、目标标和方法，，经企业、、IT公司司双方项目目组成员讨讨论进一步步确定项目目主体实施施计划。如如项目的实实施进度以以及各阶段段项目的经经费概算等等。建设阶段（1）制定定项目方案案该项工作主主要形成下下述文档（（报告）：：需求调查报报告初步设计报报告详细调查报报告（2）静态态数据准备备工作所谓静态数数据一般不不随时间不不同而改变变，这些数数据包括：：物料编码物料清单BOM工艺、工时时定额数据据工作中心能能力数据各部门、各各种资源供应商基础础资料客户基础资资料会计科目，，等等（3）软件件开发（二二次开发））或定制（4）软件件系统安装装调试切换准备阶阶段1、教育培培训对高层领导导：进行ERP系统统管理理念念的培训、、新流程培培训。对项目小组组的培训：：进行项目目管理、新新流程、实实施方法、、ERP软软件功能等等培训。对最终用户户软件操作作的培训：：让用户知知道怎么操操作软件。。对技术人员员的培训：：包括系统统管理员的的培训、开开发人员的的培训等。。2、编制用用户手册3、模拟运运行切换运行阶阶段1、动态数数据准备动态数据一一般随时间间不同而改改变，如：：①库存余余额，②车车间在制品品余额，③③总帐余额额，④应收收帐款余额额，⑤应付付帐款余额额，⑥未结结销售订单单，⑦未结结采购订单单等等。这这些数据要要在各模块块上线切换换点的数据据为准。比比如，计划划7月份总总帐模块上上线，一般般以6月30日总帐帐余额为准准。2、切换运运行3、技术支支持在线服务响应服务项目验收阶阶段1、验收资资料准备项目工作报报告项目技术报报告项目测试报报告用户使用报报告查新报告（（鉴定必须须）项目效益分分析报告详细设计手手册维护手册用户手册……2、组织验验收组织部门：：国家科技技部、市科科委、行业业主管部门门、企业内内部参加人员：：计算机专专家、ERP专家、管理理专家、同同行业专家家等。ERP的实施施过程监控（（1/6）一个正在实施施的ERP的企业在项目目实施的每一一个阶段都应应当对照项目目检测表的内内容检测自己己的工作。只只有对每份检检测表中的每每个问题都能能给出肯定的的回答，才能能确保MRPH的实施施沿着可靠的的路线进行，，直至获得成成功。以下给给出检测表的的内容，这这些检测表可可以在实施MRPH的的过程中随时时起到指导和和校正的作用用。1、检测表1：成本论证证和正式立项项①总经理和关关键人员参加加了先行教育育。②所有的部门门领导人员参参加了先行教教育。③成本论证由由高层管理人人员和所涉及及到的全部操操作级管理人人员联合进行行。④成本论证得得到了总经理理和所有必要要人员的批准准。⑤确定MRPB的实施施作为企业的的第二位重要要工作。⑥形成了关于于MRPB实施项目的的书面文件，，并由参加论论证的所有高高层领导人员员正式签字，，以取得共识识。ERP的实施施过程监控（（2/6）2、检测表2：项目组织织与责任①从企业的操操作级部门领领导人中选择择了一位关键键人员作为项项目的专职负负责人。②成立由企业业方（含管理理人员、技术术人员、操作作人员）和技技术依托单位位组成的联合合项目实施小小组。③成立了由总总经理、副总总经理和项目目负责人组成成的项目领导导小组（或项项目指导委员员会）④正式指定了了指导委员会会的主持人。。⑤项目小组至至少每周召开开一次会议。。⑥指导委员会会至少每月召召开一次会议议。⑦聘请了具有有实施MRPII经验验的顾问，每每月或每两月月到现场进行行指导一至二二天。⑧项目小组制制定了在认可可的时间框架架内实现MRPII的的详细计划，，按天或周表表示，明确任任务职责并指指明承担人的的姓名。⑨项目小组要要在至少每周周一次的会议议上根据指导导委员会的意意见修定项目目实施详细计计划。ERP的实施施过程监控（（3/6）3、检测表3：教育①指导委员会会所有成员，，包括总经理理，都参加了了MRPII的外部课课程学习。②项目小组中中企业方的全全体成员都参参加了MRPII的外外部课程学习习。③有一系列的的内部教育，，面向操作管管理人员，从从而造就企业业内的“专家家队伍”。④有一系列的的内部教育，，由“专家队队伍”主持，，面向企业广广大员工，其其中包括总经经理和他的副副手。ERP的实施施过程监控（（4/6）4、检测表4：数据和策策略①库存记录录准确度在95％以上。。②物料清单准准确度在98％以上。③整个企业所所用的物料清清单格式统一一，结构良好好，完全适用用于MRPII的要求求。④工艺路线(工序和工作作中心)的准准确度在98％以上。⑤物料项目数数据完整、合合理。⑥工作中心数数据完整、合合理。⑦有阐述销售售与运作规划划策略的书面面文件，已经经得到批准并并且已经用于于运行企业的的业务。⑧有阐述主生生产计划策略略的书面文件件，已经得到到批准并且已已经用于运行行企业的业务务。⑨有阐述物料料需求计划策策略的书面文文件，已经得得到批准并且且已经用于运运行企业的业业务。⑩有阐述工程程改变策略的的书面文件，，已经得到批批准并且已经经用于运行企企业的业务。。ERP的实施施过程监控（（5/6）5、检测表5：软件系统统①已经作出购购买或自行编编写MRPH软件的决决定。②如果打算购购买商品软件件，那么所选选择的软件产产品已有A级用户或比比较好的B级用户，而而且正在使用用着。③软件系统费费用的估算与与成本论证相相符。④已建立管理理软件改变要要求的规程。。(5)库存记记录准确度达达到95％以以上，物料清清单的准确度度达到98％％以上。对这这样高的数据据准确度要求求所有的物料料项目都能达达到，而不仅仅限于试点项项目。(6)在整个个企业范围内内，80％以以上的员工接接受了初始教教育和培训。。(7)指导委委员会批准进进行现场试点点。(8)现场试试点获得成功功，用户签字字确认。(9)关于生生产和采购的的反馈联系(拖期预报)已经建立。。(10)临时时的车间作业业管理系统已已准备就绪。。(11)指派派了一名或多多名车间人员员在系统转换换期间专职参参加项目的工工作。(12)指指导委员会会批准系统转转换。(13)对MPS／MRP的转换已已经完成。ERP的实施施过程监控（（6/6）7、检测表7：实现闭环环MRP和MRPII(1)所有工工艺路线的准准确度均达到到了98％以以上。(2)车间作作业管理的试试点已经完成成。(3)车间作作业管理全面面完成。(4)派工单单可以产生正正确有效的优优先级。(5)能力需需求计划已经经实现。(6)投入入/产出控制制已经实现。。(7)供应应商教育程序序已经完成。。(8)采购购计划法试点点已经完成。。(9)对主主要供应商已已实行采购计计划法。(10)执行行情况考核系系统已经实现现。(11)所有有供应商均转转换到采购计计划法。(12)财务务计划接口完完备且已实现现。(13)模拟拟功能已经实实现。ERP实施中中常见问题及及分析（1/4）1、企业实施施ERP系统失败的主主要原因对于实施ERP未能获得得成功的企业业，究其原因因，大多在人人。真正由于于软件系统的的问题而招致致失败的极少少。以下列出出实施ERP未能成功的的企业中常见见的7个问题题：基础数据不准准确企业的广大员员工对ERP系统缺乏主主人翁的精神神和感情缺乏实施计划划关键岗位人员员不稳定员工不愿放弃弃传统的工作作方式教育和培训不不足领导不重视（1）基础数数据不准确例如，库存记记录不准确、、物料清单不不准确等等等。于是不能能根据这些数数据得到有效效的计划数据据来指导人的的生产经营活活动。（2）企业的的广大员工对对ERP系统统缺乏主人翁翁的精神和感感情只有少数人在在进行ERP的实施工工作，一般只只是计算机技技术人员在做做这项工作，，其他职能部部门的人员未未介入或仅以以向计算机技技术人员提供供帮助的方式式参加部分工工作，整个项项目推进十分分困难。ERP实施中中常见问题及及分析（2/4）（3））缺乏乏实施施计划划实施过过程缺缺乏积积极且且切实实可行行的计计划，，时断断时续续，拖拖得太太久，，以至至于员员工对对项目目的实实施失失去了了热情情。（4））关键键岗位位人员员不稳稳定关键岗岗位的的员工工经常常调换换工作作或离离岗，，新来来的员员工不不了解解情况况，致致使项项目实实施受受阻。。（5））员工工不愿愿放弃弃传统统的工工作方方式企业的的员工工不愿愿意放放弃已已习惯惯的工工作方方式去去使用用和适适应ERP系统统，他他们总总是希希望修修改ERP系统统来适适应自自己原原有的的工作作方式式。（6））教育育和培培训不不足企业领领导、、员工工对于于如何何应用用ERP系系统来来解决决企业业的问问题缺缺乏全全面和和深入入的理理解，，不了了解如如何对对系统统进行行维护护，也也不了了解如如何衡衡量系系统的的运行行情况况。（7））领导导不重重视最严重重的问问题往往往是是企业业的高高层领领导不不重视视。ERP实施施中常常见问问题及及分析析（3/4）2、企企业实实施ERP十大大忠告告（1））领导导全面面支持持，始始终如如一（2））高度度重视视数据据的准准确性性，建建立必必要的的责任任制度度（3））确立立系统统的目目标并并对照照衡量量系统统的性性能（4））不要要特没没有经经验的的人放放到关关健的的岗位位上（5））不要要压缩缩人员员培训训的费费用（6））寻求求专家家的帮帮助（7））不要要把手手工系系统的的工作作方式式照獭獭到计计算机机系统统中（8））既要要从容容，又又要紧紧迫（9））树立立全员员参与与意识识（10）ERP不能能医治治百病病ERP实施施中常常见问问题及及分析析（4/4）2、实实施ERP的定量量描述述3分技技术；；7分管管理；；12分分数据据；20分分应用用。项目实实施准准备.DAT实施和和运行行的问问题?实施小小组的的推动动力不不足ERP实施施是一一个涉涉及企企业很很多部部门的的集管管理和和技术术于一一身的的项目目。作作为主主要的的执行行组织织--ERP实实施小小组负负有重重要的的职责责。但但在实实践当当中并并没有有得到到充分分的重重视，，很多多项目目的项项目经经理是是由IT部部门或或某个个职能能部门门的经经理担担任，，具体体的实实施人人员由由来自自各个个部门门的具具体操操作人人员，，而各各个中中层领领导（（部门门主管管）对对项目目参与与度不不深；；有一一些项项目虽虽然有有企业业的主主要领领导参参加，，但都都是挂挂名而而已，，真正正的执执行还还是某某个部部门的的领导导，虽虽然在在项目目启动动时对对项目目经理理进行行了授授权，，但由由于整整个企企业还还是按按职能能进行行划分分，实实际上上在发发生资资源冲冲突时时，项项目的的资源源很难难得到到保证证。出出现这这种局局面很很大程程度上上是由由于企企业的的最高高领导导对项项目实实施工工作的的错误误认识识：1）实实施是是电脑脑部或或某一一两个个部门门的事事，只只要这这一两两个部部门搞搞好了了，整整个系系统就就搞好好了；；2））ERP将将会提提高工工作的的效率率。为此，，在项项目实实施小小组正正式成成立之之前，，应充充分与与企业业的最最高层层进行行有效效的沟沟通，，要求求企业业认真真确定定实施施小组组的人人选，，保证证成立立的实实施小小组能能在管管理、、权威威性、、技术术上有有一个个比较较好组组合。。在实实施过过程中中要求求项目目组成成员及及时检检讨进进度，，解决决瓶颈颈问题题，并并向公公司高高层报报告；；同时时组织织一些些项目目团队队的活活动，，也有有助于于提高高工作作效率率。实施目目标的的定位位错误误在系统统实施施过程程中企企业普普遍存存在具具体需需求不不清的的情况况。在在进行行业务务流程程规划划时，，着重重强调调是现现有业业务处处理的的方法法或以以前所所用系系统的的作法法，而而不是是面对对业务务处理理的目目标；；过分分强调调本企企业的的特殊殊性，，拒绝绝采用用标准准通行行的做做法；；认为为ERP就就是将将现有有作业业流程程电脑脑化。。正确确的做做法应应是从从项目目启动动的开开始就就强调调ERP是是一种种管理理思想想及管管理方方法。。误把ERP实施施看成单单纯的技技术项目目持这种观观点的人人认为只只要配备备足够的的IT技技术人员员就能完完成ERP的实实施。他他们看不不到ERP实施施对于企企业的管管理模式式、权力力分配和和文化所所产生的的冲击，，也看不不到ERP的运运行对于于这些要要素的依依赖。在在他们看看来，引引进ERP软件件和引进进一套生生产设备备差不多多，只要要对有关关人员进进行一下下培训让让他们会会使用就就行了，，无须对对企业的的管理体体系（包包括业务务流程、、考核标标准、激激励机制制）、企企业文化化进行修修改或调调整。总总之，在在实施过过程中关关注的只只是设备备和系统统，再多多一点就就是业务务流程，，很少关关注人、、人的感感受、人人的情绪绪和人的的利益。。对人的的忽视，，其后果果轻则导导致ERP实施施成本增增加，重重则导致致项目下下马。错把操作作当管理理这种观点点把操作作模式同同管理模模式混为为一谈，，认为只只要上ERP系系统就等等于上一一套先进进的管理理模式。。其实，，ERP是一种种工具，，它将公公司大部部分业务务流程自自动化，，是通过过信息技技术固化化了的操操作模式式。操作作模式规规定了企企业的组组织结构构以及部部门之间间在业务务活动中中的相互互关系，，即企业业办事的的方式，，但它并并不能保保证这种种关系会会被遵守守，这种种办事方方式会被被采纳。。这就同同ISO9000质量量保证体体系非常常相似，，按照ISO9000标准建建立起来来的质量量保证体体系提供供了一整整套保证证质量的的操作方方式，但但是如果果企业不不设法让让员工按按照这种种方式进进行操作作，质量量保证体体系只是是一纸空空文。操操作模式式只是管管理模式式的一部部分，除除了操作作模式之之外，管管理模式式还包括括报告关关系体系系、绩效效考核体体系和激激励机制制。有了了这些体体系的支支撑，操操作模式式才有可可能真正正起作用用。操作模式式只管事事，管理理模式既既管人又又管事，，这就是是两种模模式的区区别。误误把操作作模式看看成管理理模式，，必将导导致在实实施ERP过程程中忽视视报告关关系体系系、绩效效考核体体系和激激励机制制，不对对它们作作相应的的调整或或改造，，最终必必然导致致ERP系统不不能充分分发挥其其功用，，甚至被被束之高高搁。以ERP实施代代替企业业的变革革持这种观观点的人人错误地地把“借借助ERP可以以提升企企业的管管理水平平”理解解为“只只要上了了ERP什么问问题都可可以解决决了”，，以为ERP的的实施可可以代替替一场艰艰苦的管管理变革革，把实实施ERP当成成了通向向高水平平管理的的捷径。。如前所所说，ERP是是一种软软件系统统，它所所提供的的只是操操作模式式。操作作模式只只告诉人人们怎么么高效率率地做事事情，而而并没有有告诉企企业应该该怎样让让员工积积极地工工作，因因为这是是管理模模式所要要解决的的问题。。企业的的变革不不仅要制制订高效效的办事事程序，，而且更更重要的的是让员员工接受受并自觉觉地执行行高效的的程序，，并且建建立相应应的管理理体系保保障高效效办事程程序的执执行。仅仅仅有了了高效运运作的手手段（ERP）），企业业还并不不一定就就能高效效地运作作，还需需要进行行高效运运作的环环境和技技能。这这就好比比有了车车还要有有好的路路和驾驶驶技术才才能快速速行驶。。因此，，实施ERP充充其量只只能是企企业管理理变革的的一个组组成部分分（手段段的变革革），它它需要企企业其它它方面变变革的配配合和支支持，绝绝对不能能代替企企业的变变革。想想通过实实施ERP走捷捷径，其其结果肯肯定是事事与愿违违。削足适履履业务流流程重组组以实施ERP为为目的的的业务流流程重组组（BPR）应应该包括括以下几几个步骤骤：建立业务务目标，，如缩短短时间、、降低成成本、提提高质量量、提高高客户满满意度等等。识别需要要再造的的流程：：找出阻阻碍业务务目标实实现的关关键流程程。理解现有有流程，，了解现现有系统统的问题题，对现现有流程程的时间间、成本本和产出出进行评评估，为为再造后后流程的的评测设设立基准准。结合ERP提供供的技术术可能性性再造流流程。对再造的的流程进进行试点点，将结结果与目目标想对对照，根根据对照照结果进进行修正正或调整整。2/3但是，有有一种论论点认为为，进行行业务流流程重组组不需要要深入地地了解现现有业务务流程。。其理由由是对现现有业务务流程过过多的了了解会限限制人们们在流程程再造时时的创造造性。因因此，在在进行业业务流程程重组时时，ERP实施施顾问很很少去了了解企业业中的工工作流、、信息流流、物流流和资金金流，不不去分析析现有流流程与企企业目标标之间的的关系，，不去认认识现有有流程的的问题，，就匆匆匆开始““设计””新的流流程，把把ERP中固化化