普通服务咨询最终汇报材料

普通汽车服务咨询项目汇报材料机密最终报告汇报沟通版本文内容由远卓管理顾问提供，未经远卓管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。**公司一体化市场物流咨询项目本次汇报主要有以下三个方面的目的围绕最终成果中需要做出关键性决策的部分报告进行深入沟通，并希望籍此加快推动普通公司的业务开展，尽早进入市场建设阶段对整个咨询项目工作进行总结和汇报，回顾合同关于工作内容的定义，检验和确认工作成果界定项目后续支持工作的配合方式和方法，以保障普通汽车服务公司的建设工作可以推进更顺利，也使咨询的效果能得到巩固和强化1©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved本次汇报主要围绕最终成果中需要做出关键性决策的部分报告进行沟通，并希望以此加快推动普通公司的业务开展确定建设推进计划确定公司运行架构确定系统选型方向分报告1：营销分报告2：组织分报告3：绩效分报告4：薪酬分报告5：制度分报告6：流程分报告7：IT分报告8：物流分报告9：CI普通服务建设期营销总体规划普通服务组织结构与职位说明报告普通公司权限体系普通连锁经营财务运行构架普通服务绩效管理框架方案与业绩挂钩的薪酬激励体系初步确定的薪酬方案普通服务运营管理制度普通服务业务流程体系普通服务信息化规划建议普通服务信息系统选型分析报告营销公司分销系统评价报告普通服务物流发展框架建议普通服务CI设计最终成果最终汇报材料普通服务建设期营销总体规划普通服务组织结构与连锁经营财务运行构架普通服务信息系统选型分析报告与营销公司分销系统评价报告需要解决的关键问题2©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved目录营销规划公司架构信息系统选型项目总结后续支持工作建议普通服务建设期营销总体规划3©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved概述汽车零配件流通市场的总规模处于持续快速增长状态。由于国内独立售后市场的流通商普遍实力不强，流通资本整体上比较弱小，存在市场集中的机会，因此，普通汽车服务以连锁配送作为切入点进入国内独立的汽车售后服务市场，有较大的发展空间普通计划通过连锁两步式仓储（DC）与终端特许连锁的方式建立专业的市场渠道，培育集团以服务为核心竞争能力的战略技能。计划在三年内建立覆盖中国大部分主要地区的市场渠道网络，成为独立售后流通的第一品牌，达到20%的市场份额目标，形成集团新的经济价值增长点03-04年度作为渠道建设的试运行阶段，以积累经验和培养队伍的角度为主，重点在于建立在市场中有竞争力的业务模式和完善业务运营系统，而不强调利润指标的达成，初步计划03年内建立6家DC，04年初再建4家，以桑捷车型的常用零部件为主，发展1000家终端零售商4©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved整体规划营销策略营销组织与管理财务测算5©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved03年3月初－04年4月底为普通汽车服务的建设期建设期是指普通公司从第一家DC投入运营到10家DC建设完毕并运营的时间段公司建设计划：2003年3月1日，武汉DC投入运营2003年4月1日，天津（北京）DC投入运营2003年9月1日，DC3投入运营2003年10月1日，DC4投入运营2003年11月1日，DC5投入运营2003年12月1日，DC6投入运营2004年1月1日，DC7投入运营2004年2月1日，DC8投入运营2004年3月1日，DC9投入运营2004年4月1日，DC10投入运营6©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved普通汽车服务建设期的五大奋斗目标完成10个DC的建设，发展800-1000家终端零售商至04年4月底累积销售额过1.6亿，当月销售规模在2240万元以上，公司运营实际现金流持平内部运营管理机制建设完善，核心团队成熟信息系统成功上线普通品牌为市场所认同7©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved建设期营销工作总体指导思想2003－2004年度作为普通公司切入汽车零配件流通市场的试运行阶段，主要的工作目标定位于公司业务能力的培养及在市场上站稳脚跟，即内部建立并完善业务模式和业务运营系统外部形成市场网络和市场能力公司将从以下几方面重点努力：业务上形成稳定的经营模式经营上开发一批忠诚稳定的终端客户，占据一定的市场份额机制上完善内部运行管理的各项规章制度，建立适应流通业特点的激励体系品牌上建立较好的市场美誉度，使普通品牌为市场所认可8©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved资源计划计划分三期投入资源，总计需投入资金6900万元第一期：投运2个DC，76人，03年2月前必须资金到位 —2048万元第二期：再投运4个DC，128人，03年8月前必须资金到位 —2646万元第三期：再投运4个DC，180人，03年11月前必须资金到位 —2206万元9©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved投资需需求投资需求第一阶段（03.2）第二阶段（03.8）第三阶段（03.11）固定资产车辆708080办公设备313232信息系统300200200库房设备204040固定资产合计421352352开办费注册费202020专业服务费7000差旅费203030培训宣传费204040DC装修费80160160开办费合计210250250启动费用采购资金8101350864物流费用4774120流动现金400400400DC租金60120120不可预见费100100100启动费用合计141720441604各阶段投资总计204826462206总计投资690010©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved里程碑与评估要点推进计划市场开拓选点推进安安排11©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved序号地区桑车保有量捷达保有量1上海22.880.82北京18.1943江苏15.362.24山东13.512.75浙江12.951.56河南9.346.77广东7.666.98辽宁8.245.99四川8.461.9610天津7.182.311湖北51.212吉林4.52.1区域市场场重要性性区域市场场竞争性性考虑区域域市场的的规模、、影响力力和竞争争性等因因素，在在武汉、、天津DC投入运营营之后，，陆续设设立全国国区域内内的8个个DC，完成在国国内市场场的战略略布局上海浙江江苏山东广东四川长春合肥河南天津武汉根据目标标市场桑桑捷车保保有量和和竞争态态势，选选择武汉汉和天津津（北京京）作为为第一批批DC，，逐步完完成全国国市场的的布局12©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved1月2月3月4月5月6月7月9月8月10月12月11月武汉、天天津（北北京）DC筹建完成成武汉、天天津（北北京）DC投入运营营第二批8个DC采取滚动动开发的的方式进进行行建设（第一批批2个DC运营评估估）2003年3月月武汉DC投入运营营；4月天津津（北京京）DC投入运营营；9月开始始，以每每个月投投运一个个新DC的速度滚滚动建设设；至2004年4月完成成10个个DC的建设和和投运。。筹建运营1月3月2月4月2004年筹建运营筹建运营筹建………2003年为了应对对流通市市场快速速发展和和规模竞竞争的需需要，普普通市场场渠道将将采取““边建设设、边完完善、边边扩展””的DC建设原原则13©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved内部运营营体系的的建设、、外部市市场拓展展和品牌牌树立是是普通市市场渠道道2003年基基础建设设成功的的关键普通市场场渠道发发展里程碑：：内部运营营系统、、组织发发展、人人力资源源已能初初步适应应业务发发展零售终端端数量不不少于160个个产品组合合基本满满足业务务发展需需要里程碑2003年6月月底，武武汉、天天津两家家DC营运三个个月左右右时，应应对业务务发展状状况进行行一次全全面的评评估，考考察公司司是否已已具备进进一步扩扩张所需需要的基基础条件件，根据据评估结结果决定定后面DC的建设推推进的步步调，如如条件不不成熟，，则应考考虑适当当放慢推推进速度度14©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第一批DC建设，发发展160-200家家零售终终端，同同时完善善规章制制度、第第一批人人员培训训、运营营流程实实施、开开始进行行计划预预算管理理第一批DC的运运营状况况在6月月底达到到预期的的效果后后，再开开始下一一轮DC建设核心团队队成熟产品线组组合内部营运运体系客户满意意度零售商数数量销售人员员效率…武汉、天天津（北北京）DC筹建完成成（第一批批2个DC运营评估估）1月2月3月4月5月6月7月9月8月10月12月11月DC建设评估可从从以下几个方方面进行：15©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved业务开拓首先先要解决人员员瓶颈，通过过培训和实践践相结合的方方式，逐步扩扩充核心业务务团队，并以以骨干业务人人员轮调来帮帮助新DC的的建设人力发展和更更新以老带新新的方式进行行：拓展人员员专职进行零零售商发展，，每一批DC建设完毕以后后，维护人员员接管零售终终端，老的业业务拓展人员员与新进员工工进行下一批批DC建设和零售终终端建设核心团队、销销售队伍、支支持人员成为为普通市场渠渠道发展基础础对DC团队人员的要要求了解汽配流通通市场了解普通的产产品线及这种种产品组合的的特性销售终端的的开发和前前期维护熟悉普通公公司的流程程和管理制制度16©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved为了降低物物流配送成成本和保证证服务质量量，DC的的业务发展展采取放射射线式的配配合物流配配送线路组组织的拓展展策略DCABCEDH配送车大量量空载行驶驶，导致物物流费用高高昂满载：空载：DCABCEDFGH客户开发时时充分考虑虑物流成本本因素，结结合物流线线路的拓展展进行业务务开发，提提高配送车车的运载效效率某区放射线式的的拓展策略略17©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved整体规划营销策略营销组织与与管理财务测算18©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved产品线规划划经销商开发发与沟通供应商开发发与沟通采购策略定价策略品牌推广策策略营销策略核核心围绕产产品线及品品牌推广，，供应管理理及销售管管理并重19©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved从业务模式式、盈利水水平、竞争争状况等因因素综合分分析，选定定以桑塔纳纳和捷达为为基础车型型组织产品品线产品品线线规规划划与业业务务模模式式相相适适应应：：只只选选择择能能推推行行独独立立的的品品牌牌加加盟盟店店模模式式的的细细分分市市场场。。有较较好好的的盈盈利利性性：：细细分分市市场场中中应应有有一一定定的的利利润润率率水水平平。。避免免强强大大的的竞竞争争对对手手：：细细分分市市场场中中是是否否有有巨巨头头存存在在。。建立立品品牌牌形形象象：：应应能能保保证证品品牌牌的的形形象象。。低切切入入难难度度：：经经营营的的复复杂杂性性、、技技术术性性要要求求不不能能太太高高。。实现现业业务务规规模模的的迅迅速速扩扩张张：：能能否否支支撑撑起起全全国国的的规规模模，，能能否否为为后后期期切切入入的的细细分分市市场场建建立立起起基基础础性性支支持持。。进行行产产品品线线规规划划时时的的原原则则综合合各各相相关关因因素素以桑桑塔塔纳纳和和捷捷达达为为基基础础车车型型组组织织产产品品线线20©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved综合评分进行品牌、客客户满意度评评级产品：桑捷车中200种常用零零部件中的大大部分按商务条件进进行评级进行产品技术术质量评级根据产品规划划进行供应商商信息收集供应商评级和和选择供应商综合评评分按产品技技术质量评分分、品牌客户户满意度评分分、商务条件件评分乘以相相关权重权重排序原则则：产品技术术质量第一顺顺位，品牌、、客户满意度度第二顺位，，商务条件第第三顺位评分单位：产产品技术质量量由产品部评评定，品牌、、客户满意度度由DC评定，商务条条件由市场部部评定产品线规划产品线组合的的原则较大宽度较小深度引入少数品牌牌，这些品牌牌应可以满足足渠道形象和和利润空间的的要求以桑捷车200种常用零零部件为核心心进行产品规规划，供应商商选择按照产产品技术质量量、品牌、客客户满意度、、商务条件等等进行综合评评定21©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved品牌推广分为为两个阶段第一步，销售售推进阶段结合DC建设零售终端密集集开发店招和店堂采采用统一形象象现场销售和维维修点扩张第二步，销售售拉动阶段与汽车消费专专家、维修服服务企业和消消费者建立立立体式沟通渠渠道沟通形式：汽汽车相关展示示会，在相关关报刊杂志、、其他具有一一定影响立的的中央、地方方报纸、杂志志的汽车栏目目上进行硬性性和软性宣传传品牌传播计划划2003年1月-8月为为市场铺设阶阶段，期间考考虑参加1次次汽车消费方方面的展示、、DC设立地区的媒媒体宣传，尤尤其是软性宣宣传攻势，对对零售终端开开发具有很强强的推动作用用，本阶段的的宣传主要是是做给零售终终端看的2003年9月-2004年4月月为市场拉动动阶段，除上上述活动频次次增加外，另另进行1-2次店面促销销活动，1-2月在终端端密集地区树树立看牌广告告销售推进阶段段2003年1月-2003年8月月销售拉动阶段段2003年9月-2004年4月月品牌推广22©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved考核供应商的的商誉维护能能力是与供应应商合作过程程中最重要的的部分，尤其其软性价值提提供方面产品技术能力力商誉维护能力力品牌、市场拓拓展能力供应商能力产品组织价格管制货款支持产品稳定订购时效正点送达正确配载投诉反应纠纷解决应用培训特殊事件合作心态商誉维护能力力分为硬性和和软性两个方方面：1：硬件包括括合同条款所所规定内容2：软件包括括合作心态、、特殊事件应应急、市场价价格管制以及及额外服务提提供供应商商开发发与沟沟通23©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved针对不不同的的上游游供应应商，，应采采用不不同的的合作作策略略特征：：质量好好，用用户接接受程程度高高，价价格也也较高高，产产品基基本以以配套套市场场为主主；对对于售售后市市场有有已进进入、、准备备进入入和不不进入入三种种情况况，已已进入入的大大多价价格透透明，，利润润空间间较少少；准准备进进入的的价格格透明明度较较低；；少数数配套套产品品由于于用量量少、、厂家家限制制严格格，基基本不不进入入售后后；在在售后后的流流通网网络普普遍不不深。。合作策策略：：配套产产品对对启动动阶段段的渠渠道品品牌是是重要要的支支撑，，在桑桑捷车车常用用件引引进上上，公公司将将产品品完备备性放放在优优先考考虑，，即可可与厂厂家的的一级级代理理合作作（厂厂家不不愿直直接合合作时时），，并力力争与与一些些尚处处于准准备进进入阶阶段的的厂家家达成成全国国独家家代理理协议议。特征：：质量好好，虽虽然品品牌知知名度度不一一定高高，但但易于于为消消费者者所接接受，，价格格也较较高，，有进进入国国内售售后市市场的的强烈烈渴望望，但但通常常没有有渠道道基础础；大大多数数产品品通过过国内内代理理商进进行销销售，，销量量不大大；价价格透透明度度不高高，利利润空空间较较大。。合作策策略：：国外进进口产产品可可以提提供较较高的的利润润，同同时也也有助助于提提高网网络形形象；；应力力争与与其达达成全全国独独家代代理协协议。。在战战略层层面上上，今今后考考虑市市场换换技术术的可可能性性，以以支持持集团团制造造业务务的发发展。。特征：：质量较较好，，在售售后市市场上上已有有一定定的品品牌知知名度度，容容易被被消费费者接接受；；但通通常这这类产产品价价格相相当透透明，，利润润比较较薄，，甚至至没有有利润润。但但是否否提供供该类类产品品会被被消费费者认认为是是分销销网络络是否否具备备实力力的因因素之之一考考虑，，所以以对网网络形形象有有较大大影响响。合作策略：：国内品牌件件经营难度度较大，利利润薄；经经营该类产产品的主要要目的是扩扩大影响，，提高销售售额；在初初期，有可可能无法从从厂方直接接进货而必必须从厂方方的一级代代理商处进进货。特征：一般副厂厂件表现现参差不不齐，产产品质量量不稳定定，其中中也有某某些产品品虽然没没有品牌牌，但已已有较好好的质量量并在独独立售后后市场上上得到用用户的认认可。营营销上，，一般厂厂无力构构建完善善的营销销体系，，价格透透明度不不高，有有一定的的利润空空间，在在某些产产品上的的利润会会非常高高。合作策策略：：优先选选择已已有区区域性性影响响力的的厂家家进行行合作作，既既有一一定质质量保保证，，也有有足够够的经经营合合作空空间，，尽量量集中中在部部分产产品上上拿主主要份份额或或实现现包销销，以以压低低进货货价格格甚至至控制制其销销售，，也便便于控控制价价格透透明度度和保保证利利润率率；在在与这这类厂厂家的的合作作中处处于相相对强强势的的地位位，应应充分分利用用以谋谋求在在具体体谈判判过程程中争争取利利益。。另外外，一一般厂厂的质质量控控制相相对较较弱，，上规规模后后可能能造成成质量量不稳稳定或或下降降，控控制质质量和和退货货保障障是与与该类类厂商商合作作的一一个重重要考考虑因因素。。供应商商开发发与沟沟通24©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved采购公司统统一采采购向生产产厂商商直接接采购购向一级级代理理商采采购公司统统一采采购，，并着着力开开发有有市场场开拓拓潜力力的一一级供供应商商，以以此建建立自自身在在产品品线上上的竞竞争力力以下三三类供供应商商的产产品相相对有有较好好的市市场空空间和和利润润空间间，将将作为为公司司重点点开发发的合合作对对象：：原来以以出口口市场场为主主，目目前准准备或或有可可能进进入售售后市市场的的供应应商原来来以以配配套套市市场场为为主主，，目目前前准准备备或或有有可可能能进进入入售售后后市市场场的的供供应应商商虽然然一一直直在在售售后后市市场场上上，，但但主主要要集集中中于于区区域域市市场场，，产产品品质质量量稳稳定定，，有有开开拓拓新新市市场场潜潜力力的的供供应应商商25©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved以零零售售为为主主、、客客户户群群大大部部分分为为维维修修企企业业，，桑桑捷捷车车零零配配件件收收入入超超过过50%的的零零售售终终端端是是现现阶阶段段的的主主要要关关注注对对象象零售售终终端端分分类类零售售终终端端评评估估市场场零零售售终终端端摸摸底底调调查查市场场部部和和DC开拓拓人人员员一一起起进进行行零零售售终终端端摸摸底底调调查查填写写终终端端调调查查报报告告门面面面面积积经营营品品种种主打打产产品品产品品售售价价盈利利状状况况经营营历历史史往年年业业绩绩客户户状状态态业务务模模式式一类类零零售售店店业务务模模式式定定位位在在零零售售客户户群群主主要要为为维维修修厂厂（（80%收收入入来来源源））盈利利能能力力强强店面面规规模模超超过过50平平方方米米以桑桑捷捷车车型型为为主主（（超超过过80%））二类类零零售售店店业务务模模式式定定位位在在零零售售客户户群群大大部部份份为为维维修修厂厂（（50%收收入入来来源源））盈利利能能力力一一般般（（不不亏亏））店面面规规模模超超过过30平平方方米米桑捷捷车车型型占占大大部部分分（（超超过过60%））三类零售售店业务模式式定位在在零售客户群部部份为维维修厂（（30%收入来来源）盈利能力力一般（（不亏））店面规模模超过20平方方米桑捷车型型销售比比例较大大（超过过30%）经销商开开发与沟沟通合作策略略为加强对对经销商商的管理理，市场场渠道收收取加盟盟保证金金，保证证金同时时做为铺铺货的担担保金，，在试运运行过程程中对经经销商进进行筛选选，合格格的经销销商才能能成为市市场渠道道的正式式加盟商商，并得得到从统统一形象象、统一一宣传到到内部管管理等方方面的支支持。通通过对经经销商的的筛选和和大力支支持，考考核与扶扶持并用用，促进进渠道与与合格经经销商之之间建立立更加紧紧密的合合作关系系26©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved价格、铺铺货、配配送和退退换货为为现阶段段主要的的零售终终端激励励手段，，尤其配配送的配配合度是是目前零零售终端端最为关关心的零售终端端销售激激励价格货款宣传品及时配送送店头布置置店头促销销产品服务务培训退换货定期配送送及时配送送信用额度度信用账期期经销商开开发与沟沟通27©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved现阶段终终端最需需要培养养的能力力是准点点配送、、配载准准确性以以及投诉诉及时解解决产品技术术能力商誉维护护能力品牌、市市场拓展展能力终端维护护产品组织价格管制货款支持产品稳定订购时效正点送达正确配载投诉反应纠纷解决应用培训特殊事件合作心态目前阶段段重点能能力培育育经销商开开发与沟沟通28©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved人员稳定定、计划划周到、、零星配配载能力力是目前前与零售售终端沟沟通的主主要关注注点产品服务务能力商务能力力维修厂开开发能力力终端销售售能力价格控制货款垫付人员稳定计划能力零星配载投诉反应纠纷解决合作心态目前阶段段主要关关注经销商开开发与沟沟通29©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved产品终端端批发价价由各DC按照照相关区区域市场场的价格格行情进进行定价价，原则则上平均均低于当当地市场场零售商商目前进进价2-3%管理层最最终价格格审定市场部进进行价格格复议价格：原则上平平均应低低于当地地市场零零售商进进价2-3%DC提出价格格建议申申请DC当地价格格摸底根据采购购价格和和毛利要要求设定定全国参参考价价格决定定和评审审根据采购购价格和和毛利要要求设定定全国参参考价DC、市场部根根据当地地市场价价格和利利润要求求进行价价格审议议定价确定当地地销售价价格后，，必须在在DC辖区内执执行统一一价格注：由于销售售对象是是中小零零售商，，所以该该价格政政策不受受经销商商累积销销售量多多少的影影响30©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved整体规规划营销策策略营销组组织与与管理理财务测测算31©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved建立以各地地DC为核心的区区域化市场场组织平台台，发展零零售终端服务规划、、产品知识识培训、客客户投诉现现场服务零售终端管理总部：：管理控制展示、宣传传、销售终端开发、、维护和控控制和配送送DC零售终端DC客户服务销售行政配送客户发展和和维护区域市场销销售、配送送和行政管管理中心销售订单处处理和执行行、客户来来电处理、、客户投诉诉接待、客客户来访接接待、销售售员日常管管理跟踪、、计划预算算管理、协协调总部日常销售配配送、储运运管理、送送货签收、、现场结账账处理零售终端开开发、维护护和促进32©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved普通公司初初期运作的的组织构架架DC1经理业务组门店组配送组财务组DC6DC4DC7DC6门店组业务组配送组财务组门店组业务组配送组财务组DC2经理DC3经理DC8…市场部办公室财务部企划课推广课信息课产品部物流部信息管理部部采购课品管课总经理产品副总市场副总33©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved普通初期运运作时营销销组织构架架市场部企划课推广课信息课总经理市场副总分销中心1门店组财务组业务组配送组分销中心2门店组财务组业务组配送组。。。营销业务决决策销售计划执执行市场计划和和销售政策策的制定与与业务协调调34©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved营销组织结结构中主要要领导和各各部门的主主要营销管管理职能领导与部门主要职能总经理主持制定公司的营销计划，审定各DC的经营指标；主持制定或调整营销组织结构及各项管理制度；推进DC及市场部门完成工作计划，协调各营销组织的工作市场副总主持制定新区域市场的开发目标；主持制定和调整各项销售政策；组织制定DC的业务流程和管理制度；推进市场开发计划的实施；协调DC及各部门之间的工作与资源调配市场部制定产品组合策略、销售政策与新DC的建设计划与实施推进；负责销售信息的统计分析工作；组织经销商资格和销售订单审核工作企划课制定渠道和价格政策，制定加盟商的管理制度；负责市场研究和市场拓展计划，新业务开发的战略规划及实施计划；协同制定年度销售业务预算推广课制定公司的形象定位及市场推广策略，负责与品牌构建相关的公关与推广活动，支持DC建点信息课销售业绩统计及需求预测；客服热线；信息收集整理和发布；加盟商的考评分销中心（DC）负责区域销售计划的初步制定与执行工作；负责加盟商的开发与管理工作；协助市场部门完成市场推广与信息收集工作门店组门店的日常经营、入库及仓库管理、索赔受理、其它服务和后勤职能业务组开发和管理加盟商；业务推广；品牌推广；市场信息收集和反馈配送组负责向加盟商及其它的客户配送财务组DC的费用管理、结算及其它的财税职能35©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved营销组织中中的管理权权限划分－－计划与业业务管理权权限待确认36©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved营销组织中的的管理权限划划分－行政与与人事管理权权限待确认37©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved营销组织中的的管理权限划划分－行政与与人事管理权权限待确认38©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved业务人员初期期的激励可采采取和工作表表现相挂钩，，浮动收入大大于固定收入入的方式年终奖金销售提成绩效薪酬固定薪酬业务人员收入入结构根据年终考核核与评定给予予奖励根据KPI考核与上级主主管评定支付付月薪中的绩绩效薪酬根据定级，给给予销售人员员基本工资，，根据国家法法律给予工作作人员四金浮动收入固定收入2003年业业务开始阶段段，销售收入入存在很大的的不确定性，，销售终端数数量无任在短短期和长期都都具有价值，，所以在第一一阶段，业绩绩奖金重点考考核终端开发发数量，辅以以销售额的完完成情况，此此时，浮动收入：固固定收入酬可可以保持在2：1左右当销售终端开开发数量达到到一定规模时时，单店的销销售额的提升升最终决定了了销售额的提提升，零售终终端ABC分类和管理致致关重要，本本阶段考核以以销售回款额额为重点辅以以零售终端单单店销售能力力，此时，浮动收入：固固定收入应保保持在3：1左右分为终端开发发提成和销售售回款提成两两部分收入结构和奖奖励原则：根据给定的销销售任务和规规定的工作任任务，业务人人员浮动收入入部分应高于于固定收入部部分，建议如如下：39©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved根据零售终端端开发情况和和销售业绩分分别给予业务务人员激励零售终端开发发奖励销售回款奖励励零售终端开发发奖发放原则则：零售终端开发发数量零售终端三个个月中每个月月保持进货根据三个月进进货总额分为为五个级别5万元以下5-10万元元10-20万万元20-50万万元50万元以上上销售回款奖励励原则：每月评定一次次销售回款总额额根据月销售回回款总额分为为五个提成级级别5万元以下5-10万元元10-20万万元20-50万万元50万元以上上40©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved零售终端ABC分类和考核重重点由大到排序按销售额汇总总零售终端信息息收集零售终端销售售信息汇总和和排序计算每一个累加数数与总销售额额想除，得出出份额由大到小进行行滚动累加计算总销售额额A类终端：由大大到小份额达达到50%的的所有销售终终端B类终端：从最最小的A类客户后一个个客户开始到到小份额达到到35%的所所有销售终端端C类终终端端：：去去掉掉A类和和B类客客户户的的剩剩余余销销售售终终端端考核核重重点点：：ABC三类类销销售售终终端端数数量量分分布布以ABC三类类客客户户数数量量之之比比5：：3.5:1.5作作为为理理论论值值，，比比较较实实际际状状况况谁谁的的销销售售终终端端ABC分布接近近理论值值谁的销销售终端端分布就就越合理理41©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved整体规划划营销策略略营销组织织与管理理财务测算算财务预测测所依据据的相关关假设建设期现现金流量量预测投资需求求42©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved财务预测测所依据据的相关关假设假设武汉汉DC在2003年3月开始营营业，月月销售额额为150万；；天津（（北京））DC在4月开始营营业，月月销售额额为450万；；2003年9月到2004年4月，每个个月有一一家新的的DC投入运营营，头4家平均均月销售售额为250万万，后4家平均均月销售售额为160万万；在预测规规模和采采购水平平下，假假定建设设期毛利利率为6％；2003年3月以前需需要支付付的员工工工资和和办公费费未在本本预测中中考虑；；建设期的的存货周周转水平平定义为为15％；分销中心心的租金金支付方方式为按按年支付付；43©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved建设期期现金金流量量预测测销售成成本销售费费用商品检检测费用DC租金、、管理理费用用及人人员工工资（（含折折旧，，摊销销）物流成成本存货损损失销售收收入及及资金金缺口口15087万529万644万251万销售税税金及及附加加35万278万培训及及咨询询费112万销售收收入16050万现金差差额886万考虑到到第二二年经经营时时，可可以获获得更更多的的供应应商铺铺货资资金，，则实实际的的现金金流应应该有有可能能持平平财务费费用44©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved投资需需求投资需求第一阶段（03.2）第二阶段（03.8）第三阶段（03.11）固定资产车辆708080办公设备313232信息系统300200200库房设备204040固定资产合计421352352开办费注册费202020专业服务费7000差旅费203030培训宣传费204040DC装修费80160160开办费合计210250250启动费用采购资金8101350864物流费用4774120流动现金400400400DC租金60120120不可预见费100100100启动费用合计141720441604各阶段投资总计204826462206总计投资690045©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved目录营销规规划公司架架构信息系系统选选型项目总总结后续支支持工工作建建议普通组组织结结构与与连锁锁经营营财务务运行行构架架46©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved门店组组业务组组配送组组财务组组DC4DC6总部的的职能能部门门需要要实现现公司司运营营的主主要功功能块块总经理理市场部部物流部部财务部部信息管管理部部办公室室企划课课信息课课采购课课推广课课品管课课DC1（经理））业务组组门店组组配送组组财务组组DC6DC7产品部部门店组组业务组组配送组组财务组组DC2经理理DC3经理DC8…主要职职能部部门，，实现战战略、、品牌牌、业业务及及经销销商的的绩效效管理理等功功能。。为实实现组组织的的动态态发展展，培培养和和储备备专门门人才才。主要职职能部部门，，实现体体系内内配送送的产产品线线的调调整、、质量量控制制、供供应商商的开开发与与绩效效管理理等功功能。。一组支支持性性的职职能部部门，实现现的功功能有有：物流管管理信息系系统管管理人力资资源管管理财务管管理后勤管管理47©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved各DC是利利润中中心，，也是是区域域性的的管理理中心心总经理理市场部部物流部部财务部部信息管管理部部办公室室企划课课信息课课采购课课推广课课品管课课产品部部DC1（经理））业务组组门店组组配送组组财务组组DC6DC4DC7DC6门店组组业务组组配送组组财务组门店组业务组配送组财务组DC2经理DC3经理DC8…DC是分布在全全国的利润润中心配件销售配送售后服务结算与税务务处理DC也是区域性性的管理中中心加盟商开发发加盟商绩效效管理公共关系品牌推广48©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved连锁经营是是连锁商店为为经营对象象的零售商商业经营方方式，其特特点是统一一进货、统统一配送、、统一管理理连锁经营管管理规范化化商品条码化化信息电脑化化作业系统化化管理手册化化经营集约约化强化总部部管理职职能采购配送送财务管理理市场开发发促销策划划教育培训训统一配送送统一库存存统一核算算统一融资资统一计划划统一广告告统一各连连锁店的的经营活活动统一进货货实现统一一管理经营指导49©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved连锁经营按照照投资主体和和联盟方式的的不同，分为为直营连锁、、加盟（特许许）连锁、自自愿连锁各门店在保留单个资本所有权的基础上实行联合，总部和门店之间是协商、服务关系总部统一定货和配送，统一制定销售战略，统一使用物流及信息设施各门店独立核算，自负盈亏，人事自主，且有很大的经营自主权自愿连锁各连锁店同属一个投资主体，经营同类商品，或提供同样服务，实行进货、价格、配送、管理、形象等方面统一总部对分店拥有全部的所有权和经营权统一核算，统负盈亏直营连锁总部同加盟店签订合同，授权加盟店在规定区域内使用自己的商标、服务标记、商号、经营技术和销售总店开发的产品，在统一形象下进行销售及劳务服务总部对加盟店拥有经营权和管理权，加盟店拥有对门店的所有权和收益权加盟店具备法人资格，实行独立核算加盟（特许）连锁统一核算加盟店独立核核算门店独立核算算资料来源：财财政部《企业业连锁经营有有关财务管理理问题的暂行行规定》50©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved直营连锁财务务管理实行统统一核算制“总部—分店”管理模式“总部—地区总部—门店“的管理模式同一地区或城市的连锁企业跨地区的连锁企业总部统一核算可实行由总部向其所在地主管税务机关统一申报缴纳增值税地区总部进行独立核算，形成总部和地区总部两级核算管理体制可实行由地区总部向其所在地主管税务机关统一申报缴纳增值税门店的所有账目必须并入总部账目，同时门店应根据管理的需要设置必要的辅助账目，并定期与总部对账门店所有的资产、负债和损益，都归总部或地区总部统一核算门店的所有账目必须并入地区总部账目，同时门店应根据管理的需要设置必要的辅助账目，并定期与地区总部对账门店所有的资产、负债和损益，都归地区总部统一核算总部门店门店门店门店地区总部门店门店门店门店地区总部地区总部总部门店门店门店门店51©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved直营连锁企业业的财务管理理管理项目管理要点货币资金管理各门店经营和改造所需资金，由总部或地区总部统一筹措，统一安排各门店存入银行的款项，要及时通过银行结算转到总部或地区总部指定账户总部和地区总部对门店可建立备用金制度，门店不得坐支销货款总部或地区总部通过建立内部资金调剂中心，对门店实行统一开户、统一结算、统一管理、统一调度存货管理总部和地区总部要对所经营的商品进行统一采购、统一配送、统一核算总部对地区总部的商品配送，作为销售处理总部或地区总部配送给各门店的商品，作为内部移库处理不宜统一配送的商品，由门店到总部或地区总部指定的生产点取货，或在总部或地区总部规定的渠道和价格浮动幅度内由门店用备用金直接采购后报账总部或地区总部对门店实行售价金额核算，进价数量控制门店每月对商品进行盘点，建立实物负责制度。总部或地区总部要核定商品损耗率，超额损耗部分，由总部或地区总部从门店的工资或奖金总额中扣除门店要根据销售情况和市场需求，及时提出调整商品结构的建议，对接近保质期的商品经常清理，以便总部或地区总部及时调换对低值易耗品等其他流动资产的管理，明确总部和门店的管理权限，实行分级管理52©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved直营连锁企业业的财务管理理（续）管理项目管理要点固定资产管理各门店的固定资产由总部或地区总部按统一标准配置、折旧由总部或地区总部按统一提取总部或地区总部统一管理固定资产的采购、调拨、报废等事宜，门店无权处置门店因管理不善造成的固定资产和低值易耗品丢失、毁损、提前报废等，其损失部分由有关直接负责人赔偿，不足部分从该门店的工资或奖金总额中扣除。成本费用管理门店的费用由总部或地区总部规定细目范围及开支标准，不允许分店随意扩大和超标总部、地区总部管理人员的工资按职责确定基本工资，奖金额度根据盈利情况具体确定，并按规定报有关部门审核批准各门店单独核算内部经营成果，对主要经济指标实行量化管理对门店人员，一般由总部或地区总部根据相关原则制定企业内部的工资分配方案收入和利润管理门店每日销售款必须存入总部或地区总部指定的银行，并直接向总部或地区总部报送销售日报表、销售流水收款单等门店无权决定折扣、折让，总部或地区总部对折扣、折让的商品品种、范围、时限和幅度要严格规定，统一筹划门店应根据库存商品的质量、时限等，及时向总部或地区总部提供实施商品折扣、折让的意见总部或地区总部根据内部经济责任制的要求，对各门店的利润分别进行明细核算，并通过配货数量、销售数量、存货数量、售价金额和费用开支数额等对分店的利润进行监控连锁企业规定缴纳税款后，其总部或地区总部应严格按《商品流通企业财务制度》等规定，对税后利润进行分配53©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved加盟（特许））连锁企业和和自愿连锁企企业的财务关关系总部加盟店经营管理加盟费特许权使用费费管理费费用其它业业务收收入总部门店服务协协助服务费费管理费费用其它业业务收收入税后利利润返返还加盟（（特许许）连连锁自愿连连锁总部或或地区区总部部对加加盟店店的货货物配配送是是销售售行为为总部和和地区区总部部拥有有加盟盟店的的经营营权和和管理理权由各独独立核核算门门店分分别向向所在在地主主管税税务机机关申申报缴缴纳增增值税税总部或或地区区总部部对自自愿连连锁门门店的的货物物配送送是销销售行行为门店自自主经经营，，总部部或地地区总总部给给予经经营管管理的的指导导由各独独立核核算门门店分分别向向所在在地主主管税税务机机关申申报缴缴纳增增值税税54©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved普通汽汽车服服务公公司的的连锁锁经营营是直直营连连锁和和加盟盟（特特许））连锁锁、自自愿连连锁的的混合合模式式普通汽汽车服服务公公司DCDCDCDC门店门店加盟店店加盟店店总部和和地区区总部部的关关系，，是直直营连连锁的的模式式DC是独立立核算算的法法人，，是利利润中中心DC负责销销售业业务，，但物物流归归属总总部管管理DC实行收收支两两条线线，销销售货货款统统一存存入公公司帐帐号，，销售售费用用按照照审核核后的的费用用预算算预支支自营营门门店店属属于于直直营营连连锁锁零售售终终端端和和DC加盟盟（（特特许许））连连锁锁、、自自愿愿连连锁锁模模式式由于于起起初初阶阶段段，，公公司司对对加加盟盟的的零零售售终终端端的的经经营营活活动动缺缺少少控控制制力力，，属属于于自自愿愿连连锁锁；；通通过过公公司司市市场场地地位位和和品品牌牌影影响响力力的的形形成成，，逐逐步步向向加加盟盟（（特特许许））连连锁锁模模式式转转变变DC和加加盟盟店店之之间间的的业业务务往往来来属属于于买买卖卖关关系系55©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved普通公司司的运作作中心应应放在公公司总部部以集中中对资源源的管理理运作中心心在总部部总部统一一运作采采购总部统一一管理库库存总部统一一管理资资金流有利于公公司实施施资源的的集中管管理统一采购购，既可可以控制制采购的的总体水水平，也也可以形形成规模模效应统一库存存，有利利于控制制总体资资金的水水平，减减少DC的流动资资金占有有，同时时可以避避免体外外循环现现象统一资金，可可以避免DC坐收坐支存在在的风险，同同时使公司总总体财务状况况容易得到控控制容易伤害DC的积极性，需需要建立有效效的激励机制制加以改善56©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved为满足目前法法律和政策的的有关规定，，DC应该该是独立核算算的法人和利利润中心办事处模式一一般只适用于于制造业，可可由总部开票票。但零售也也必须交纳““落地税”流通企业一般般必须在当地地交纳流通税税、增值税在国务院体改改办、国家经经贸委《关于于促进连锁经经营发展若干干意见的通知知》中规定，，可以申请由由总部统一纳纳税的区域范范围仅指省（（自治区、直直辖市、计划划单列市）的的范围内，对对跨省的连锁锁经营没有统统一纳税规定定省内跨区域连连锁企业申请请统一纳税应应满足一下条条件：在总部领导下下统一经营与总部微机联联网由总部统一采采购、统一核核算门店不设银行行结算帐户、、不编制财务务报表和帐簿簿DC按照独立子公公司设置更容易和当地地政府部门处处理好关系有利于对DC进行全面的考考核有利于管理中中心的下移57©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReservedDC财务帐面利润润应控制在平平衡点水平，，使利润主要要在总部实现现销售业务尽可可能由总部开开票，直接销销售给零售终终端DC销售的产品通通过总部统一一采购后以销销售形式配送送给DC总部可以通过过销售价格调调节，控制DC的盈利水平总部部的的销销售售费费用用和和管管理理费费用用可可以以直直接接到到DC报帐帐（（如如果果总总部部会会计计记记帐帐后后再再向向下下分分摊摊，，DC须税税后后列列支支)或者者DC按照照一一定定的的比比例例上上缴缴管管理理费费（（需需要要向向税税务务机机关关申申请请））避免免DC上缴缴的的税税后后利利润润，，总总部部作作为为收收入入再再次次交交纳纳所所得得税税由于于缴缴纳纳增增值值税税，，多多一一个个环环节节对对税税收收水水平平的的影影响响很很小小58©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved为加加强强资资金金统统一一管管理理，，DC必必须须实实行行““收收支支两两条条线线””普通通公公司司全国国统统一一银银行行帐帐户户零售售终终端端DC业务员采用用统统一一银银行行的的帐帐户户，，委委托托银银行行控控制制DC帐户户的的现现金金余余额额水水平平信用用卡卡DC帐户户公司司总总部部费用预算现金流入费用预支公司司在在统统一一银银行行系系统统建建立立各各个个DC的帐帐户户与银银行行签签订订服服务务合合同同，，在在维维持持DC帐户的现金水水平的情况下下，超出的资资金及时转入入总部作为总总部销售产品品给DC的货款客户支付的货货款存入DC帐户业务员的销售售需要由业务务员向DC提出申请，DC初步审核通过过后报总部审审批DC运作的的费用用，包包括管管理费费用、、销售售费用用等，，由DC提出预预算报报总部部审批批费用发发生后后，除除了在在DC记帐外外，应应在下下个预预算期期向总总部报报帐供应商商采购款款由总总部统统一支支付59©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved公司整体管管理库存，，在各地设设置的仓库库属于总部部的周转库库仓库由总部部统一管理理各地仓库属属于总部的的周转库仓库管理人人员全部隶隶属总部，，由总部统统一考核和和激励DC对所在地的的仓库有提提货权。DC销售出库应应通过信息息系统经过过总部批准准后生成出出库凭证，，指定仓库库根据在信信息系统的的指令安排排出库退换货必须须由总部批批准（经信信息系统确确认）总部定期对对各地仓库库的存货进进行抽检盘盘点避免“体外外循环”现现象有利于形成成独立的物物流配送系系统普通公司仓仓库系统供应商DC自营门店（独立法人人）自营门店（分公司））加盟店供应商直接接配送到DC所在地仓库库应和供应商商谈判含运运费价格，，有利于税税收控制加盟的门店店由DC统一配送自营门店中中，分部性性质的门店店由DC配送，子公公司性质的的门店有总总部直接配配送配送的运费费以由客户户方承担较较好60©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved综上所述，，普通公司司的财务管管理架构是是以总部为为运作中心心的“总部部－地区总总部”两级级核算管理理模式普通公司总总部ＤＣ子公司性质质门店供应商分部性质门门店加盟性质门门店独立核算独立核算配送物流资金流独立核算采