日化行业绩效管理体系建设实务讲义

绩效管理体系建设实务主讲：郭巍经济学博士wilyguo@

课程目标了解绩效管理体系建设的重要性及九大环节学习如何根据自己企业的实际情况，循序渐进地建设自身的绩效管理体系实战演练，掌握主要环节的具体操作时间安排第一天上午：了解绩效体系建设九大环节模拟关键岗位的分析并做出描述第一天下午：建立关键岗位的关键绩效考核指标针对各个指标确定评估方法并进行量化第二天下午：如何确定目标由目标转为计划管理计划的执行过程绩效评估与绩效面谈什么是绩效管理？绩效管理就是围绕着业绩的提升和效率的提高所进行的管理？？？绩效管理的两个核心业绩效率80％的危险性S＝80％×80％×80％＝51.2％我只要80分！企业运营出现崩溃的预兆！！！完成绩效的保证改进绩效的基础绩效管理的目的：两个观点：绩效管理体系是一个庞大的系统工程只能自己建立，绝对无法照搬绩效体系建设操作流程图培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体系建立指标量化模型设计考核标准健全制度建设配套体系操作环节（一）

培训强化意识弱化壁垒转换观念统一思想掌握要领注重沟通奠定基础渐进展开培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体系建立指标量化模型设计考核标准健全制度建设配套体系操作环节（二二）企业分析企业发展战略略企业管理能力力企业文化市场状态与发发展企业原有绩效效体系企业发展规划划员工素质技能能评估工作满意度调调查……培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体系系建立指标量化化模型设计考核标准准健全制度建设配套体系系操作环节（三三）职务分类按层次分类按运营类别分分类按产品线分类类培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体系系建立指标量化化模型设计考核标准准健全制度建设配套体系系操作环节（四四）岗位分析岗位产出岗位素质岗位技能岗位职责岗位联系岗位发展岗位描述……培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体系系建立指标量化化模型设计考核标准准健全制度建设配套体系系√操作环节（五五）绩效指标体系系关键指标（KPI）普通指标可变指标发展性指标培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体系系建立指标量化化模型设计考核标准准健全制度建设配套体系系√操作环节（六六）指标量化模型型海氏评分法点因素评分法法

标尺法强制平衡法平衡记分卡法法……培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体系系建立指标量化化模型设计考核标准准健全制度建设配套体系系√操作环节（七七）设计考核标准准绝对考评法:关键事件法、、叙述法、目目标考核法………相对考评法：：交替排列法、、因素排序法法、配对比较较法、强制分分配法……培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体系系建立指标量化化模型设计考核标准准健全制度建设配套体系系√操作环节（八八）健全绩效管理理制度计划制定规范范计划调整规范范绩效监控制度度绩效报告制度度绩效考评制度度行政管理制度度……培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体系系建立指标量化化模型设计考核标准准健全制度建设配套体系系操作环节（九九）建设配套体系系目标管理体系系（绩效过程程管理与控控制）绩效沟通体系系内部客户体系系绩效考核体系系培训体系薪酬体系激励体系评测体系个人发展规划划体系……培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体系系建立指标量化化模型设计考核标准准健全制度建设配套体系系岗位分析岗位分析内容容：岗位产出岗岗位素质岗位技能岗岗位职责岗位关联岗岗位发展岗位描述由上上述分析而得得到！岗位分析——岗位产出出岗位产出举例例A：销售：客户总量，客客户联络频率率，客户忠诚诚度，出单周周期，销售额额，合同执行行质量，回收收款，利润额额，服务状况况，销售表单单，资源调配配使用状况，，信息收集与与反馈，客户户满意度，失失单总额，失失单率……市场:市场数据，市市场策略，产产品定位，客客户定位，竞竞争策略，竞争分析析，价格定位位，市场宣传传，市场回馈馈，市场拓展，支持持 销售………岗位分析——岗位产出出岗位产出举例例B：生产：产量，质量，，设备状态，，生产流程，，生产周期，，生产能力，，生产计划，，技术工艺，，供货保障，，物料使用率率，次品率，，损耗，工序序，包装………财务：预算，预算达达成，费用控控制，各类成成本控制，资资金流转，合同财务务检查，合同同执行，项目目财务分析，，项目投资收收益，，资产产盈利利率，，各类类表单单，日日常服服务………产出分分析练练习：：岗位名名称：：主要产产出：：1.2.3.4.5.岗位分分析———行行为素素质行为素素质举举例积极，，乐观观，主主动，，执着着，细细致，，谨慎慎，豁豁达，，严谨谨，稳稳重，，任劳劳任怨怨，宽宽厚，，果断断，善善思，，好学学，健健谈，，想象象力丰丰富，，周密密，………行为素素质分分析练练习：：岗位名名称：：行为素素质要要求：：1.2.3.4.5.6.岗位分分析———岗岗位技技能岗位技技能举举例：：销售：：产产品熟熟悉程程度，，客户户拜访访能力力，沟沟通能能力，，商务洽洽谈能能力，，合同同撰写写能力力，方方案撰撰写能力，，报表表制作作能力力，客客户分分析能能力，，进程把握握能力力，资资源应应用能能力………市场：：数数据分分析能能力，，策略略制定定能力力，市市场策策划能力，，产品品定位位能力力，竞竞争分分析能能力，，市场拓展展能力力，渠渠道疏疏通能能力………岗位技技能练练习：：岗位名名称：：基本技技能要要求：：1.2.3.4.5.6.岗位分分析———岗岗位职职责职责举举例：：销售经经理：：管理部部门销销售，，完成成销售售指标标，辅辅导下下属并并解决决销售售中的的问题题，汇汇总统统计销销售情情况，，把握握销售售进度度，联联系客客户并并解决决客户户投诉诉，及及时沟沟通加加强团团队建建设，，激励励下属属，考考核评评估下下属，，协调调部门门之间间的关关系并并良好好合作作，及及时反反馈市市场、、销售售中的的信息息，及及时汇汇报销销售进进展及及状态态，控控制销销售成成本，，做好好部门门人力力安排排，建建立良良好客客户关关系，，建立立健全全相关关信息息数据据库………岗位职职责练练习：：岗位名名称：：岗位职职责：：岗位分分析———岗岗位关关联岗位关关联举举例：：市场部部门关关联的的其他他部门门有：：销售售、服服务、、财务务、人人力资资源、、行政政、产产品、、质量量、生生产、、物流流………永远不不存在在独立立的岗岗位！！岗位关关联练练习：：岗位名名称：：关联岗岗位名名称：：1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.岗位位分分析析————岗岗位位发发展展岗位位发发展展主主要要指指：：技技能能发发展展和和关关联联发发展展举例例：：销售售经经理理：：传传统统销销售售——电电子子商商务务财务务经经理理：：手手工工报报表表——财财务务软软件件财务务会会计计——管管理理会会计计市场场经经理理：：传传统统分分析析——博博弈弈论论法法………岗位位发发展展练练习习：：岗位位名名称称：：岗位位技技能能发发展展岗岗位位关关联联发发展展岗位位描描述述用附附件件一一《《岗岗位位描描述述表表》》写写出出经经上上述述分分析析关关键键岗岗位位的的描描述述。。时间间要要求求：：15分分钟钟要点点：：着重重素素质质和和技技能能强调调岗岗位位主主要要职职责责关联联岗岗位位主主要要技技能能为为参参考考兼顾顾岗岗位位发发展展技技能能岗位位绩绩效效指指标标指标标项项目目：：关键键指指标标普通通指指标标可变变指指标标（渐渐弱弱指指标标））发展展性性指指标标（渐渐强强指指标标））要点点：：绩效效指指标标必必须须落落实实到到具具体体岗岗位位一个个岗岗位位通通常常会会有有多多项项指指标标在全全部部指指标标中中，，通通常常只只考考核核关关键键指指标标在全全部部指指标标中中，，发发展展性性指指标标将将成成为为重重要要参参考考岗位位绩绩效效指指标标分分析析关键键指指标标——与与岗岗位位主主要要职职责责紧紧密密相相关关，，将将在在绩绩效效评评估估中中占占有有较较大大的的权权重重；；普通通指指标标——全全部部指指标标中中，，除除关关键键指指标标外外的的剩剩余余指指标标。。可变变指指标标——可可以以预预见见，，随随着着时时代代和和企企业业发发展展，，该该指指标标会会逐逐渐渐弱弱化化、、消消失失；；发展展性性指指标标——现现在在不不重重要要甚甚至至没没有有，，但但可可以以预预见见，，随随企企业业发发展展，，该该指指标标必必然然成成为为关关键键指指标标。。关键键绩绩效效指指标标练练习习：：岗位位名名称称：：关键键指指标标：：1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.关键绩绩效指指标库库（ⅠⅠ）谁来建建设？？人力力资源源部门门＋上上级＋＋岗位位员工工如何建建设？？确定关关键岗岗位及及岗位位描述述；确定关关键岗岗位全全部职职责；；充分沟沟通，，三方方（上上级、、岗位位员工工、HR部门））确认认岗位位职责责；由关键键岗位位员工工提供供绩效效指标标项；；充分沟沟通，，补充充、调调整关关键指指标项项；三方（（上级级、岗岗位员员工、、HR部门门）确确认并并最后后确定定该岗岗位关关键指指标。。关键绩绩效指指标库库（ⅡⅡ）建设目目标：：一个岗岗位一一个指指标库库；关键岗岗位→→关键键指标标→全全部岗岗位→→关键键指标标→全全部指指标；；软性指指标（（如““成长长性””、““学习习能力力”、、“适适应性性”））必须须具体体化；；从开始始就需需要考考虑同同一岗岗位不不同指指标在在最后后评估估中的的权重重；对每个个指标标都必必须有有确定定的量量化计计算方方法和和评估估方法法；对一个个岗位位的全全部参参加评评估的的指标标，必必须有有最后后结果果计算算公式式。关键绩绩效指指标库库（ⅢⅢ）KPI库维护护与更更新每个评评估周周期后后，都都需要要重新新确认认各岗岗位的的关键键绩效效指标标；及时发发现发发展性性指标标，并并适时时列入入到关关键指指标中中；及时剔剔除已已经不不再起起关键键作用用的可可变指指标；；根据绩绩效评评估结结果，，重新新审视视各指指标量量化、、权重重和考考评方方法的的有效效性，，并通通过沟沟通，，适时时调整整。关键绩绩效指指标库库（ⅣⅣ）KPI库基本本格式式岗位名名称及及所属属部门门、上上级部部门或或管理理者考评期期评估计计算公公式指标名名称代码量化方方法权重可变或或可发发展性性考评者者（该该指标标应该该由哪哪个部部门的的哪个个人来来考评评）建立绩绩效指指标库库练习习：用附件件二《《KPI库表》》，针针对某某一关关键岗岗位，，建立立该岗岗位的的绩效效指标标库时间：：15分钟钟要求：：标出关关键绩绩效指指标（（必须须是能能量化化的指指标））设计各各项指指标对对于该该岗位位重要要性的的百分分比（（权重重）设计考考评期期和考考评期期分段段指标量量化的的单位位是什什么？？（数数量、、金额额、比比率））绩效评评估方方法考核方方法分分类：：事实记记录法法（用用于观观察记记录考考核的的事实实依据据）相对考考核法法（用用于二二次以以上考考核与与调整整）绝对考考核法法（用用于一一次考考核））量表测测评法法（用用于潜潜力评评价与与适应应性评评价））方法介介绍（（Ⅰ））：事实记记录法法能力记记录法法态度记记录法法成绩记记录法法指导记记录法法关键事事实记记录评评价法法方法介介绍（（Ⅱ））：相对考考核法法：排序法法配对比比较法法强制分分布法法人物比比较法法方法介介绍（（Ⅲ））：绝对考考核法法：图示尺尺度法法记号尺尺度法法要素评评语法法等级择择一法法减点评评价法法正负评评价法法普洛夫夫斯特特法方法介介绍（（Ⅳ））：量表测测评法法：结果累累计测测评法法锚定行行为测测评法法混合标标准测测评法法行为差差别测测评法法行为分分布测测评法法目标管管理法法领导行行为效效能测测定法法情景模模拟测测评技技术目标管管理法法（MBO）（（Ⅰ））MBO———ManagementByObjectives目标管管理法法———目前前应用用最多多的方方法定义：：MBO是一一种管管理过过程主管人人员和和下属属共同同参与与制定定双方同同意的的目标，，从而而使组组织的的目标标得到到确认认和满满足这些目目标是是详细细的、、可测测量的的，并并受时时间控控制，，而且且结合合于一一个行行动计计划中中共同确确定绩绩效评评估标标准目标的的实现现是可可以测测量的的和可可监控控的目标管管理法法（ⅡⅡ）目标制制定程程序：：让受目目标影影响的的关键键人员员在一一起，，确定定一定定期限限内（（例如如一年年）的的重要要工作作目标标（绩绩效指指标）），并并共同同拟定定计划划，说说明如如何实实现和和何时时实现现这些些目标标，同同时确确定某某种标标准来来衡量量是否否实现现目标标。一旦目目标建建立，，就要要定期期检查查进度度，直直到目目标期期结束束。届届时，，这些些制定定目标标的人人再次次集中中，评评价实实际的的工作作结果果，并并制定定下一一期限限的目目标。。目标管管理法法（ⅢⅢ）执行差差异：：差异之之一：：完善善体系系与非非完成成体系系完整管管理体体系＋＋精确确时间间表＋＋正式式评估估技巧巧＋详详尽评评估表表格不完善善体系系＋简简单论论述＋＋部分分评估估差异之之二：：个人人制定定目标标的自自主权权下属几几乎没没有自自主权权下属有有充分分的自自由设设想，，但不不影响响总体体目标标目标管管理法法（ⅣⅣ）执行要要点：：相互制制定目目标员工完完成工工作的的充分分自由由绩效评评估问题：：目标是是什么么？绩绩效指指标的的质和和量充分自自由指指什么么？操操作手手段，，但受受制度度的约约束，，并需需要受受到监监控MBO目标标设置置表岗位名称岗位人姓名目标期监控部门评估部门制定时间目标测量方法预定进度（时间）实现方法一阶段二阶段三阶段目标管管理法法思考考：用15分钟钟的时时间，，略读读附件件三《《目标标管理理法范范例》》，然然后思思考如如下问问题：：根据上上述关关键岗岗位和和关键键绩效效指标标，希希望设设置哪哪些目目标项项目？？对于所所设置置的目目标，，参考考执行行人的的情况况，应应该有有什么么样的的进度度？对于各各目标标项，，完成成目标标的计计划是是什么么？对于完完成目目标的的把握握如何何？附件三三：目目标管管理法法范例例目标的的确定定（一一致、、具体体、量量化、、时间间性、、可衡衡量））重要性性比率率的确确定对配合合、协协作的的关注注考评量量化计计算公公式关注过过程和和结果果目标管管理法法讨论论：对该绩绩效考考评方方法，，你认认为优优点和和不足足在哪哪里？？该方法法是否否适合合我们们这样样类型型的企企业？？如果我我们的的企业业采用用这样样的方方法，，可能能的障障碍在在哪里里？绩效沟沟通———设设立目目标绩效沟沟通：：围绕绕制定定绩效效目标标的沟沟通。。沟通的的目的的：设定一一个好好的目目标确定目目标的的衡量量标准准——定定性/定量量，如如何衡衡量了解双双方相相互的的期望望解决目目标冲冲突有关目目标的的一些些问题题：目的和和目标标混淆淆定量目目标和和定性性目标标的衡衡量标标准多重目目标的的排序序目标的的冲突突如何明明确目目标的的特征征问题一一：目目的与与目标标目的是是组织织各种种行动动最终终要达达到的的、宏宏观上上的结结果，，是一一种方方向性性的。。为实现现组织织确立立的目目的，，需要要制订订一系系列的的目标标。目标是是为达达到目目的而而进行行分解解的有有数字字、日日期等等具体体描述述的结结果。。问题二二：定定性目目标有的目目标只只能定定性，，无法法定量量在制订订这个个目标标时，，同时时制订订这一一目标标的工工作标标准——衡衡量量标准准通常使使用相相对考考评法法来衡衡量定定性目目标问题三三：多多重目目标分清主主目标标和次次目标标根据上上司的的主目目标进进行分分解根据““高效效益活活动分分析””加以以确定定设置目目标权权重根据考考核标标准设设置根据企企业发发展方方向设设置问题四四：目目标冲冲突建立目目标之之间的的优先先次序序使用新新的工工作方方法或或技巧巧，提提高效效率更为关关注当当前问问题，，适当当忽视视一些些对未未来更更为重重要的的问题题问题五五：目目标特特征好目标标的特特征与高层层目标标一致致符合SMART原则则具有挑挑战性性书面化化建立目目标的的步骤骤：正确理理解公公司整整体的的目标标，并并向下下属传传达制定符符合SMART原则则的目目标检验目目标是是否与与上司司的目目标一一致分析可可能遇遇到的的问题题和障障碍，，找出出相应应的解解决办办法分析实实现目目标所所需要要的技技能和和授权权分析为为达成成目标标所必必须的的合作作对象象和外外部资资源确定目目标完完成的的日期期SMART原则S（Specific））：明确确具体体的M（Measurable））：可衡衡量的的A（Acceptable））：可接接受的的R（Realistic）：现实实可行行的T（Timetable）：有时时间限限制的的从目标标到计计划确认目目标，，是对对目标标管理理的开开始计划指指明了了实现现目标标的方方向与与路线线计划必必须是是系统统且可可操作作的计划将将战略略目标标转移移成日日程表表最终目目标让让每个个人承承诺并并达到到目标标计划重重要性性！为什么么要计计划？？使目达到目标的可能性大大提高让工作更为系统、有序和提高效率绩效结果更为预测和可控好减少突发事件和危机出现的可能努力程度与与工作结果相匹配能够更为客观地评估结果制订计划的技技巧：分析工作目标标和工作环境境，找出影响响目标实现的的决定性因素素依据所拥有的的资源和决定定性因素，分分析各种达成成目标的可能能方法，并进进行优选根据所选方法法拟定具体实实施方案，分分配工作并建建立相应的评评估考核方法法对行动进行合合理排序，并并分析哪些行行动可同时进进行，哪些必必须按顺序进进行确定完成各个个行动项目所所要的时间，，并得出整个个计划所需时时间建立追踪计划划、评估和修修正的方法和和程序制定计划的常常见错误：总认为工作计计划是长期计计划没有弹性人员、资源和和时间等条件件不符合实际际没有预见性过于注重时间间缺乏可操作性性不分轻重缓急急期望值不明确确没有针对可能能的协作进行行沟通附件四：目标标→计划实例前提：公司已已有下年度发发展总目标计划部门：HR（人力资源部部）目标岗位：HRD（人力资源总总监）直线上司：行行政副总要求：根据公公司总体目标标，确定HR部门目标，并并制订相应的的执行计划过程管理关键键环节（Ⅰ））收集信息完成的数量、、质量出现的问题及及解决方案收集信息的具具体操作：个人工作报告告客观数字资料料会议追踪协同工作他人反映过程管理关键键环节（Ⅱ））短期评估短期评估的具具体操作：短期评估列入入工作计划按工作重要性性进行评估挖掘出现偏差差的真实原因因过程管理关键键环节（Ⅲ））反馈明确表现的优优劣寻求改善的方方法学习管理和追追踪自己的工工作反馈操作要点点：以事实为依据据从事情分析入入手探讨与辅导相相结合常见的问题问题一：使用用的资料有偏偏差问题二：不追追踪到底问题三：态度度松懈而影响响下属重视程程度问题四：只对对做得不好的的下属进行追追踪问题五：没有有计划和有效效的手段克服下属的抵抵制：让下属了解工工作追踪的重重要性追踪工作是为为了辅助完成成目标要让下属参与与全过程不以命令的方方式进行工作作追踪努力帮助下属属解决问题附件五：目标标管理表单表单一：目标标管理清单表单二：目标标的SMART衡量表单三：设定定目标的步骤骤表单四：目标标管理表表单五：绩效效沟通——为为下属设定目目标表单六：从目目标到计划表单七：工作作追踪表绩效循环图建立绩效标准准绩效观察追踪踪绩效评估绩效面谈绩效辅导绩效循环图绩效评估常见见误区误区一：仁慈慈或严厉误区二：集中中趋势（大锅锅饭）误区三：光环环效应误区四：近期期效应误区五：自以以为很公正误区六：盲盲目的性格格理论评估误区可可能的原因因原因误区ABCDEF仁慈√√√√严厉√√√√集中趋势√√√光环效应√近期效应√自以为公正√√盲目的性格论√√注： A＝＝考核方法法和制度问问题；D＝搞平平衡；B＝等级定定义或绩效效标准不清清晰；E＝看态度度；C＝绩效观观察缺乏，，凭记忆；； F＝私私心。绩效面谈（（Ⅰ）面谈准备下属：填写写自我评估估表上司：回顾绩效标标准和期望望收集相关资资料评分准备面谈提提纲时间、地点点安排绩效面谈（（Ⅱ）面谈策略选选择：贡献型：好好业绩＋好好态度分享＋激励励＋奖励冲锋型下属属：业绩好好，不安份份不放纵，不不管死安份型下属属：敬业、、认真，业业绩不好明确、严格格绩效改进进计划严格按标准准考核堕落型下属属：业绩不不好，对团团队有负面面影响重申工作目目标利用公司制制度进行惩惩戒绩效面谈（（Ⅲ）面谈过程控控制：步骤一：陈陈述面谈目目的陈述公司政政策准确说明面面谈目的步骤二：下下属自我评评估——摆摆功型/辩辩解型/观观望型聆听＋记录录步骤三：告告知评估结结果简要、准确确、清晰，，定性＋定定量步骤四：商商讨分岐比较《上司司评估表》》与《自我我评估表》》的相同与与不同之处处不辩论关注绩效标标准及相关关结果的具具体事实保证严肃绩效面谈（（Ⅳ）负面反馈技技术注重平时的的绩效辅导导多给正面反反馈“三明治””式反馈先认可与赞赞美再指出不足足之处表达期望和和信任谢谢！！9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。01:23:5101:23:5101:231/6/20231:23:51AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2301:23:5101:23Jan-2306-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。01:23:5101:23:5101:23Friday,January6,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2301:23:5101:23:51January6,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。06一月月20231:23:51上上午01:23:511月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。一月231:23上午午1月-2301:23January6,202316、行动出成果果，工作出财财富。。2023/1/61:23:5101:23:5106January202317、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。1:23:51上午1:23上上午01:23:511月-239、没有失败败，只有暂暂时停止成成功！。1月-231月-23Friday,January6,202310、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。01:23:5101:23:5101:231/6/20231:2