2023年11月人力资源三级简答题复习资料

人力资源管理师三级简答题复习提纲第章人力资源规划（共14题）.公司组织机构设立的原则：1）任务目的原则。2）分工协作原则03）统一领导、权力制衡原则4）权责相应原则o5）精简及有效跨度原则。6）稳定性^适应性相结合原则.现代公司组织结构的类型：直线制、职能制、直线职能制、事业部制等多种形式。1）直线制优点：1.结构简朴,指挥系统清楚、统一；.权责关系明确,.横向联系少，内部协调容易;.信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率高。缺陷：1.组织结构缺少弹性:.组织内部缺少横向交流;.缺少专业化分工:.经营管理事务仅依赖于少数几个人2）职能制优点：1.提高了公司管理的专业化限度和专业化水平:.可充足发挥专家的作用;.减轻了直线领导的工作承担;.有助于提高各职能专家自一的业务水平;.有助丁•各职能管理者的选拔、培训和考核的实行。缺陷：1.多头领导，政出多门，管理混乱:.直线人员和职能部门责权不清:机构复杂,增长管理费用，加重公司承担；不利于•培养全面型的管理人才:3）直线职能制5）培训资源的筹备。培训需要的资源涉及人，财，物，时间，空间和信息等。6）培训成本的预算。培训的目的是为了提高公司的竞争力，培训项目的投资回报是衡量培训项目成功与否的重要指标。2.培训项目计划应包含的内容1）培训目的。为什么要进行培训2）培训目的。培训到什么样的标准3）受训人员和培训内容。培训谁，培训什么内容4）培训范围。个人，基层，部门，公司5）培训规模。受人数，场地，培训性质,工具,费用的影响6）培训时间。受培训范围，对象，内容，方式，费用的影响7）培训地点。接受培训的场合8）培训方法。讲授法，试听技术法，讨论法，案例研咒角色扮演，网络培训，自学9）培训费用。培训成本,涉及直接成本和间接成本，在培训中所发生的一切费用10）培训师。根据培训目的和规定，充足全面的考虑培训师的选拔和任用11）培训排序。根据对需求分析和任务说明的结果的检查和分析，科学的安排学习的顺序.培训有效性评估的作用（一）从公司培训的一般角度看培训评估1、是否达成原定的目的和规定。2、能力的提高或行为袅现的改变是否直接来自培训自身。3、找出培训局限性，归纳教训，以便改善此后的培训4、发现新的培训需要,为下一轮的培训提供重要依据5、检查出培训的费用效迤6、客观地评价培训者的工作7、为管理者决策提供所需的信息<-）从公司战略角度看培训有效性评估只有在公司战略的角度下，才干使内部不同的成员看到目的的一致性，才干共享资源和信息，才干克服在进行培训有效性评估中的障碍。.培训效果评估方案的设计1）明确培训评估的目的。1评估的可行性分析2明确评估的目的3明确评估的操作者和参与者2）培训评估方案的制订。最核心的工作内容涉及评估方法的选择，评估方案的设计，评估策略的选择。3）培训评估信息的收集。注意数据的有效性，可靠性,简朴易行性和经济的特点。4）培训评估信息的整理与分析.数据收集完毕后，要对收集到的信息进行分类，根据不同的培训评估内容的需要进行归档，还要应用相应的记录方法进行整理分析。5）撰写培训评估报告。是整个培训评估的最后工作环节，同时也是影响培训评估结果的重要环节。.培训效果的跟踪与监控为了保证培训取得预期的效果，就必须对培训进行全程监控与评估。可以保证培训活动按照规划进行，保证及时解决培训过程中出现的问题，还可以将各种影响培训效果的因素记录下来，以便在以后的培训中加以改善和提高。1）培训前对预期培训效果的分析。对受训者进行培训前的状况摸底，了解受训者的知识能力水平，目的是为了与培训后的状况进行比较，以测定培训的效果。2）培训中对培训内容的监控与评估。1、受训者叮培训内容的相关性。培训内容叮受训者实际需求的合理衔接2、受训者对培训项目的认知限度。受训者对培训项目的了解及爱好，参与的热情和持久性。3、培训内容。及时发现实际提供的培训内容与计划的培训内容之间的差异，保证实际提供的培训与计划高度一致。4、培训进度和中间效果。保证培训项目在时间进度和资源投入进度方面与计划保持一致。5、培训环境。培训的实行环境尽量与受训者的工作环境相似，保证培训效果得到最大转换。6、培训机构和培训人员。涉及培训的管理人员和培训教师。3）培训后的效果评估。评估受训者学习掌握了哪些东西,工作行为有多大限度的改变,公司的经营绩效有多大限度的提高。4）培训后的管理效率评估。培训需要高层领导的大力支持，而取得高层领导支持的最有效的方式就是提供一份具体的培训项目评估报告。.培训效果信息收集的渠道1）通过资料收集：1、培训方案的资料；2、有关培训方案的领导批示;3、培训的录音；4,有关培训的调查问卷原始资料和记录分析资料:5、培训的录像：6、培训实行人员写的会议现场记录;7、编写的培训教程:2）通过观测收集：1、培训组织准备工作情况;2、培训实行现场情况;3、培训对象参q情况；4、培训对象反映情况；5、培训后培训对象的变化；3）通过访问收集：1、培训对象;2、培训实行者；3、培训组织者；4、培训学员领导和下属；4）通过调查收集：1、培训需求调杳；2、培训组织调杳;3、培训内容及形式调杳；4、培训师调查；5、培训效果综合调杳.培训有效性（评估）的规定至少应涉及哪些内容1）明确评估目的：1、培训目的是否合理2、培训是否达成目的3、有没有补救措施2）拟定评估项目及评估内容：1、对培训计划的满意度2、知识收获3、个人工作绩效的改善4、对组织绩效的奉献3）培训评估方式的设计：1、前测试2、后测试3、控制群体.培训效果四层次评估应用1）反映层面的评估，面对培训效果的最基本评估,测评受训者对培训的感受2）学习层面的评估，知识，技能，态度。一般用考试测验的方式，简朴易行，成本低，效果较好。做好学习层面评估要把握的内容：1、试题库的建设,2、教考分离,3、考评等级,4、培训目的3）行为层面的评估，知识技能态度的转移度，通过调查问卷，通过自评，他评的方法。培训后三个月。4）结果层面的评估，最困难的测评，需要大量时间，缺少必要的技术和经验5）培训成本收益的计算，涉及直接成本和间接成木，培训效果难以量化，难以衡量，难以计算。.培训课程设计的要素1、课程目的，根据环境和需求而定2、课程内容，以实现培训课程目的为出发点去选择并组合3、课程模式，有效体现培训内容，采用配套的组织与教学方法4、课程策略，培训程序的选择和资源的运用5、课程评价,对培训课程目的与实行效果的评价6、教材，切合学习者情况,提供适当信息7、学习者，学习背景，学习能力，学员类型，组织形式，学员规模8、执行者，理解培训课程设计思想的主持人与教员9、时间，短平快，规定充足运用10、空间，可超越教室的空间概念.基于资源整合的课程设计的内容1）培训者的选择，''因材施教”2）对时间和空间的设计,如何充足运用时间，空间的设计直接影响方法的采用和角色的拟定3）在教材的选择上,要考虑为学员提供实际的、先进的、实用的教材。4）教学技术手段和媒体的应用，多样性，先进性，多方位，有助于提高培训效果5）培训方法的优选,是保证培训课程的设计实现抱负目的的主线保证。11.培训环境分析1）实际环境分析。涉及培训地点和培训设施。2）限制条件分析。重要分析课程进度安排，教学设施，成本，器材等的局限性3）引进与整合。重要说明将课程引进并整合到现有培训课程中的环节和方法4）器材与媒体可用性。重要说明课程开发与交付所必须的器材和媒体5）先决条件。受训人员在授课前所必备的许可证，资格证书，结业课程或经验6）报名条件。鼓励或阻碍受训人员报名的规定7）课程报名与结业程序。说明报名必须遵循的程序和学员完毕课程的记录.培训教学设计的内容I）培训目的的拟定，盼望学员学习什么2）教学策略和教学媒体的选择,为达成预期目的,如何进行培训和学习3）教学进度的安排，在培训过程中，如何安排时间4）培训评价的实行,进行培训时，如何及时反馈信息.选择培训方法的程序（一）拟定培训活动的领域，根据目的,划定领域（二）分析培训方法的适应性，方法必须与培训需求，培训课程，培训目的相适应1）与事实和概念的教育培训相适应的培训方法，如讲义法，项目指导法，演示法，参观2）与解决问题能力的培训相适应的培训方法,如案例分析法,文献筐，课题研究法，商务游戏3）与发明性培训相适应的培训方法，如头脑风暴法,形象训练法4）与技能培训相适应的培训方法，如实习，工作传授法,个人指导法,模拟训练5）与态度，价值观相适应的培训方法，如面谈法，集体讨论法，角色扮演法6）基本能力的开发方法，如自我开发的支持（三）根据培训规定优选培训方法1）保证培训方法的选择要有针对性2）保证培训方法与培训目的、课程目的相适应3）保证选用的培训方法与受训者群体特性相适应：1、学员构成。2、工作可离度。3、工作压力。4）培训方法与公司的培训文化相适应5）培训方法的选择取决于培训的资源与也许性14.案例分析法操作程序（1）培训前的准备」二作:选择适当的案例，制定计划，拟定期间、地点。（2）培训前的介绍工作:涉及自我介绍,案例的基本内容、特点;注意的问题，盼望达成的效果，课程的计划安排;学员的自我介绍，学员分组。（3）案例讨论:展示案例，了解内容,分别讨论，拟定核心问题,选择最佳方案,全体讨论解决方案。（4）分析总结:就案例内容及解决方案进行总结，对本次课程的要点进行总结，对讨论质量做出评价。（5）案例编写的环节①拟定培训目的②收集信息③写作④检测⑤定稿15.事件解决法操作程序1、准备阶段。1）指导员拟定培训对象及人数（2）指导员拟定议题的大体范围，范围不宜过细，以免学员“无话可说”（3）每位学员根据议题制作个人亲历案例4）指导员将学员分组，每组5〜6人5）拟定会议地点和会议时间（6）指导员应准备的知识，涉及个案研究法的一般方法、实行要点及其他应用个案研究法进行培训时应注意的问题;事件解决法特有的方法、注意点、背景特色以及会议后的评价。2、实行阶段。(1)指导员向各小组成员介绍本法实行概要、背景特色及注意点(2)各小组简朴介绍小组成员所提出的个案，涉及问题名称及发生状况(3)从较容易讨论的内容开始，由指导员或组长排定讨论程序(4)各组开始进行讨论.讨论“学到些什么工3、实行要点。(1)指导员拟定的议题范围不宜过细(2)制作个人亲历案例时应选择最难解决的一个实例，应是最近发生的亲身经历。(3)记录个案发生的背景时应依据5W2H原则:何人、何事、何时、何地、何物、如何做、多少费用<4)各组讨论时应注意：学员自主讨论，指导员不参与讨论。⑸在讨论“学到些什么”时,需多花费一些时间。.头脑风暴法操作程序1)准备阶段。教师应事先对所议问题进行一定得研究，弄清问题的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达成的目的。同时选定参与会议人员，一般以5~10人为宜。然后将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达成的目的等事宜一并提前告知与会人员，让大家做好充足的准备。2)热身阶段。这个阶段的目的是营造一种自由、宽松、祥和的氛围，使大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。主持人宣布开会后，先说明会议规则，然后随便谈点有趣的话题，让大家的思维处在轻松和活跃的状态。3)明确问题。主持人简要地介绍有待解决的问题。介绍时须简洁、明确，不可过度周全,否则过多的信息会限制人的思维，干扰思维的创新性。作为启发思想的开端,教师通常要给学生10~15分钟的时间进行头脑风暴。4)记录参与者的思想。为了使大家具有新思维，可以从新的角度思考问题，需认真记载各人提供的建议，从中筛选出一些思想，并把这些思想用幻灯片或在黑板上呈现出来。通过记录的整理和归纳,找出富有创意的见解，以及具有启发性的表述,供下一步畅谈时参考。5)畅谈阶段。为了使大家可以畅所欲言，需要制定的规则是：第一，不要私下交谈；第二，不妨碍及评论别人发言;第三，发表见解时要简朴明了。6）解决问题。在综合大家的意见后，将大家的想法整理成若干方案，通过多次反复比较和优中选优，最后拟定1〜3个最佳方案，进而提出最终解决问题的可行性方案。.公司培训制度的基本构成1）制定公司员工培训制度的依据2）实行公司员工培训的目的或宗旨3）公司员工培训制度实行办法4）公司培训制度的核准与施行5）公司培训制度的解释与修订权限的规定.培训服务协约条款I、参与培训的申请人2、参与培训的项目和目的3、参与培训的时间、地点、犯用和形式等4、参与培训后要达成的技术或能力水平5、参与培训后在公司五福的时间和岗位6、参与培训后假如出现违约的补偿7、部门经理人员的意见8、参与人与培训批准人的有效法律签署培训服务制度是培训管理的首要制度.入职培训制度的内容1、培训的意义和目的2、需要参与的人员界定3、特殊情况不能参与入职培训的解决措施4、入职培训的重要贡任区（部门经理还是培训组织者）5、入职培训的基本规定标准（内容、时间、考核）6、入职培训的方法它体现了“先培训、后上岗"''先培训、后任职”的原则第四章绩效管理（共10题）1.绩效管理系统总体设计流程（一）准备阶段准备阶段是绩效管理活动的前提和基础,需要解决四个基本问题1.明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系，对的地回答“谁来考评，考评谁”。.根据考评的具体对象,提出公司各类人员的绩效考评要素和标准体系，明确的回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。.根据绩效考评的内容，对的地选择考评方法，具体地回答“采用什么样的方法”的问题。.对绩效管理的运营程序、实行环节提出具体规定，说明“如何组织实行绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情除上述四点外，还必须在思想上、组织上有充足的准备，采用''抓住两头，吃透中间”的策略。（：）实行阶段（是贯彻绩效管理制度的过程，无论级别，必须严格执行绩效管理制度的规定）L通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。公司强化绩效管理的目的是不断提高公司的整体素质以增强公司的核心竞争力。1）目的第一2）计划第二3）监督第三4）指导第四5）评估第五2.收集信息并注意资料的积累。注意定期或不定期的采集和存储相关信息,为下一阶段考评工作提供准确翔实可靠的数据资料。（三）考评阶段考评阶段是绩效管理的重心，注意以下几个方面做好考评的组织实行工作1）考评的准确性。对的的绩效考评结果能有效的激励员工,不对的的会导致决策上的失误，严重挫伤员工的积极性2）考评的公正性。带有偏见缺少公正公平性的考评，也许滋生员工中的不良思想情绪，对以后的绩效管理活动产生严重的干扰和破坏。3）考评结果的反馈方式。绩效反馈的目的是为了改善和提高绩效，主管应学会并掌握绩效面谈反馈的技术和技巧。（四）总结阶段（总结阶段是绩效管理循环期行将结束的一个重要的阶段）1）对公司绩效管理系统的全面诊断。要发现绩效管理体系中存在的各种问题，以小见大，揭示公司组织中现存的各种问题.）各单位主管应承担的责任。要适时的召开绩效管理总结会议。3）各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。面谈是总结绩效管理工作的重要手段,每个考评者都应学会并有效的运用这一工具。（五）应用开发阶段（是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点）1）市.视考评者绩效管理能力的开发。不断的增强各级主管绩效管理的意识和管理技能，对促进公司和员工的绩效的提高具有十分重要的意义。考评者是导演2）被考评者的绩效开发。被考评者是主角。被考评者应当始终是管理者关注的中心和焦点。）绩效管理的系统开发。公司绩效管理体系是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件。4）公司组织的绩效开发。绩效管理应用开发的目的是要推动公司组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。2.考评者培训的内容按照不同的培训对象和规定，绩效考评者的技能培训与开发，可分为，专员工作人员的培训,一般考评者的培训I.中层干部的培•训,考评者与被考评者的培训等。内容涉及）公司绩效管理制度的内容和规定，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等。2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功公司绩效管理的案例剖析。3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点。4）绩效管理的程序、环节，以及贯彻实行的要点。5）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止。6）如何建立有效的绩效管理运营体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈。3.考评的公正性带有偏见缺少公平公正性的考评，也许滋生员工中不良的思想情绪,会影响管理活动，也会对以后的绩效管理活动产生严市的干扰和破坏。公司人力资源部门应当建立两个保障系统。（1）公司员工评审系统D监督各个部门的领导者有效的组织员工的绩效考评工作2）针对考评中存在的重要问题，进行专题研先提出具体的对策3）对员工考评结果进行必要复查豆审，保证考评结果的公平和公正性4）对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突<2）公司员工申诉系统1）允许员工对绩效考评的结果提出异议，员工对自己关心的事件发表意见和见解2）给考评者一定的约束力和压力，使考评者慎重从事，重视信息的采集和证据的获取3）减少矛盾的冲突，防患于未然，将不利影响控制在最小限度内4.保证公司绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性的具体办法为了保证公司绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采用“抓住两头，吃透中间”的策略。具体办法有：1）获得高层领导的全面支持。实践证明，没有公司高层领导的支持，公司绩效管理系统将寸步难行。2）匾得一般员工的理解和认同。公司的一般员工是绩效管理的基本对象，绩效管理对他们来说是一种压力。借用各种各样的方法，使员工对绩效管理的重要性和必要性，特别是对自己此后职业生涯发展所具有的积极作用，有所结识，有所理解,才干提高员工与绩效管理的枳极性和主观能动性。3）寻求中间各层管理人员的全心投入。公司中各层次管理人员，即是被考评者，同时也是考评者。中层管理人员的作用发挥的如何,直接关系到绩效管理活动的质量和效果。5.绩效管理系统评估的内容1）对管理制度的评估2）对绩效管理体系的评估3）对绩效考评指标体系的评估4）对考评全面、全过程的评估5）对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评伍.强制分布法的优缺陷强制分布法也称逼迫分派法,硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布,那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定比例关系，中间的员工应当最多，好的和差的是少数。优点是可以避免考评者过度严厉或过度宽容的情况发生，克服平均主义。映陷是①不适合员工能力呈偏态分布的情况②只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别③不能在诊断工作问题时提供准确'靠的信息。.绩效考评中的矛盾冲突分析由于考评者和被考评者所处地位不同，观测问题的角度不同，权责和利害关系不同，因此在绩效管理活动中不可避免的经常出现一些矛盾和冲突。1）员工自我矛盾。员工一方面希望得到客观公正的考评信息，乂希望上级主管给予自己特别关照。2）主管自我矛盾。考评过严,会影响到员工的既得利益，导致关系紧张:过宽，下屈难以提高，影响组织目的实现。3）组织目的矛盾。上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织绩效目的与个人既得利益目的的冲突,组织开发目的与个人自我保护规定发生冲突。优点:1.既保证统一指挥,乂发挥职能部门的参谋指导作用2.是集权和分权相结合的组织结构形式缺陷：1.公司横向联系和协调变得十分困难.高层管理人员无暇顾及公司面临的重大问题4）事业部制遵循“集中决策、分散经营”的总原则优点：1）权力下放,最高管理者可以集中精力制订公司的发展战略规划。2）各事业部主管摆脱了事事报告的规定,能直至池各种平常工作。）事业部可集中力量从事某一方面的经营管理活动，实现高度专业化。4）各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩。缺陷：1）容易导致组织机构重叠、管理人员膨胀现象;2）各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视公司整体利益。3.简述组织结构图的基本图示和绘制组织结构图的前期准备。1）组织抵阳图、组织蛆图、组织峥图、组织功熊图2）1.应明确公司各级机构的职能;.将所管辖的业务内容一一列出：.将相似的工作综合归类;.将已分类的工作逐项分派给下一个层次,并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和职能部门。4.绘制组织结构图的基本方法1）框图一般画四层2）功能、职责、权限相同的机构的框图大小应一致,并画在同一水平线［二。3）表达接受命令指挥系统的线,从上一层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接,高低位置表达所处级别。4）命令指挥系统用实线,协作关系用虚线。5）参谋作用的职能机构的框图，用横线与上一层的垂线相连,并画在左右上方。5.工作岗位分析的作用1）工作岗位分析为招聘、选拔、人用合格的员工奠定了基础。2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供r依据。.避免和解决绩效考评矛盾的方法员工，主管和组织之间的矛盾冲突在所难免，各级主管应掌握并运用人事管理的艺术，通过积极有效的面谈，抓住重要矛盾和关犍性问题,尽最大也许及时化解冲突。1）在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度。2）在绩效考评中，一定要招近期绩效考评H的和远期开发目的严格区分开。3）适当下放权限，鼓励下屈参与。增强下属责任感，减轻主管的压力,减少员工不必要的自我保护的戒备心理。.绩效面谈的类型1）绩效计划面谈。在绩效管理初期，主管与下属就本期内绩效计划的目的和内容，以及实现目的的措施、环节和方法所进行的面谈。2）绩效指导面谈。在绩效管理活动的过程中，根据卜属不同阶段上的实际表现，主管与卜.属围绕思想结识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。3）绩效考评面谈。在绩效管理末期，主管与下屈就本期绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。4）绩效反馈面谈。在本期绩效管理活动完毕之后，将考评结果以及有关信息反馈到员工本人，以及为下一期绩效管理活动发明条件的面谈。.制定改善工作绩效的策略1）防止性策略与制止性策略。防止性策略是在员工进行作业之前，由上级制定出具体的绩效考评标准，通过专门系统化的培训，使员工掌握具体的作业环节和操作方法，有效的防止和减少员工在工作中出现反复性差错和失误。制止性策略是对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和监测，及时发现问题，予以纠正。2）正向激励策略和负向激励策略。正向激励策略是通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策,正向激励可以是物质性的，也可以是精神性,荣誉性的，可以是货币的形式，也可以是非货币的形式。负向激励策略是与正向激励相反,采用处罚的手段，防止员工绩效低下的行为。可以激发员工的上进心,可以对其他员工起到警示和告诫的作用，有助于健全和完善公司竞争、激励与约束机制，在员工之间营造良好的比学赶帮超的组织文化氛围。3）组织变革策略与人事调整策略。有时员工的绩效低下并不是其主观因素导致的，也许是由于组织制度不合理，运营机制不健全等因素。①劳动组织调整②岗位人员的调动③其他非常措施,如解雇，除名，开除等。第五章薪酬管理（共9题）.影响员工薪酬水平的重要因素（-）影响员工个人薪酬水平的因素）劳动绩效2）职务或岗位3）综合素质与技能4）工作条件5）年龄与工龄（二）影响公司整体薪酬水平的因素1）生活费用与物价水平2）公司工资支付方式3）地区和行业工资水平4）劳动力市场供求状况5）产品的需求弹性6）工会的力量7）公司的薪酬策略.薪酬体系设计的前期准备工作（2/3一体）1）明确公司的价值观和经营理念。公司价值观和经营理念统帅着公司的全局，指导着公司经营管理的诸多方面，对公司薪酬管理及其策略的拟定具有重大的影响，其中最重要的是公司对薪酬作用和意义的认知，通过薪酬形式向全体员工传递何种信息和指引，薪酬也反映公司对员工特性、本性和价值的认知限度。2）明确公司总体发展战略规划的目的和规定公司薪酬管理的目的是为了实现公司战略，为了使娇酬成为实现公司战略成功的关键因素，薪酬管理原则的制定应以公司战略为导向。3）掌握公司生产经营特点和员工特点公司生产经营特点和员工特点也影响公司薪酬管理。假如是劳动密集型公司，薪酬管理的原则是以员工的生产业绩来决定其薪酬。假如是知识密集型公司，应以基于员工能力制定薪酬制度。4）掌握公司的财务状况从公司财务实力的状况出发，切实合理的拟定公司员工的薪酬水平。5）明确掌握公司劳动力供应与需求关系了解公司所需人才在劳动力市场的稀缺性，适当调整薪酬水平。6）明确掌握竞争对手的人工成本状况为了保证公司产品的市场竞争力,应进行成本与收益的比较,通过了解竞争对手的人工成本状况，决定本公司的薪酬水平。.明确公司总体发展战略规划的目的和规定公司薪酬管理的目的是为了实现公司战略，为了使薪酬成为实现公司战略成功的关键因素，薪酬管理原则的制定应以公司战略为导向。D公司的战略目的2）公司实现战略目的应具有的和已具有的关键成功因素3）具体实现战略的计划和措施4）对公司实现战略有重要驱动力的资源,明的确现公司战略时需要的核心竞争力5）根据公司战略，拟定激励员工具有公司需要的核心竞争力的方法论;拟定员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论。.岗位工资或能力工资的制定程序1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例和工资总量，拟定岗位工资总额或能力工资总额。2）根据公司战略等拟定岗位工资或能力工资的分派原则3）岗位分析与评价或对员工进行能力评价4）根据岗位或能力评价结果拟定工资等级数量以及划分等级5）工资调查与结果分析6）了解公司财务支付能力7）根据公司工资策略拟定各工资等级的等中点8）拟定每个工资等级之间的工资差距9）拟定每个工资等级之间的_匚资幅度10）拟定工资等级之间的重叠部分大小11）拟定具体计算办法.奖金设计方法D佣金的设计：1、比例要适当2、不要容易改变比例3、兑付要及时2）超时奖的设计：1、尽量鼓励员工在规定期间内完毕任务2、明确规定何时算超时，何时不算超时3、明确规定哪类岗位有超时奖，哪类岗位没有超时奖4、允许在某一段时间内，由于完毕特殊任务而支付的超时奖3）绩效奖的设计：1、绩效标准要明确合理2、达成某一绩效标准后的奖金要一致3、以递增方法设立奖金，鼓励员工不断提高绩效4）建议奖的设计：1、只要走出于达成组织目的的动机，都应当奖励2、奖金的金额应当较低，而获奖的面要较宽3、假如建议反复，原则上只奖励第一个建议者4、如建议被采纳，除建议奖外，还可以给予其他奖金5）特殊奉献奖的设计：1、制定标准时要有可操作性2、为公司增长的金额或减少损失的金额要大3、要明确规定只有在别人或平时无法完毕的情况下，该员工却完毕时才干获奖4、受奖人数较少，金额较大5、颁奖时要大力宣传6）节约奖的设计：1、要奖励节约，而非假节约2、明确规定指标来拟定是否减少了成本3、减少的成本可以通过累积而获奖7）超利润奖的设计：1、只奖励与超额完毕利润指标有关的人员2、根据每个员工对超额完毕利润指标的奉献大小发放奖金,切忌平均主义3、明确规定超过部分多少比例作为奖金,一旦决定,不能容易改变。.岗位评价的重要环节1）组建岗位评价委员会2）制定、讨论、通过《肉位评价体系》3）制定《岗位评价表》，评价委员人手一份4）评委会集体讨论岗位清单,并充足交流岗位信息5）集体讨论:按照评价要素及其分级定义，逐个要素拟定每个岗位的等级6）代表性岗位试评，交流试评信息7）评委打点：每•位评价委员根据《岗位说明书》和平常观测掌握的岗位信息，按照岗位评价标准体系，逐个要素对岗位进行评价，并得出每一岗位评价的总点数。8）制定岗位评价汇总表，汇总各评价委员的评价结果，求出每一岗位算术平均数。9）根据汇总计算的平均岗位点数，按升值顺序排列10）根据评价点数情况，拟定岗位等级数目，并拟定岗位等级划分点数幅度表11）根据岗位等级点数幅度表，归级列等，制作初评岗位等级序列表12）将初评岗位等级序列表反馈评价委员，对有争议的岗位进行第评13）将复评结果汇总，形成岗位等级序列表，岗位评价委员会工作结束14）将岗位等级序列表提交工资改革决策委员会讨论通过,形成最终的岗位等级序列表.核算人工成本的基本指标1）公司从业人员年平均人数2）公司从业人员年平均工时数3）公司销售收入4）公司增长值5）公司利润总额6）公司成本总额7）公司人工成本总额.各项福利总额预算计算的制定程序1）该项福利的性质：设施或服务2）该项福利的起始执行日期、上年度的效果以及评价分数3）该项福利的受益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算4）新增福利的名称、因素、受益者、覆盖面、木年度预算、效果预测、效果评价标准5）根据薪酬总额计划以及工资、奖金等计划，检行该项福利计划的成本是否能控制在薪酬总额计戈U内。9.可以提取住房公积金的情形1）购买、建造、翻建、大修自住房的2）离休、退休的3）完全丧失劳动能力，并与单位终止劳动关系的4）户口迁出所在城市或出境定居的5）偿还购房贷款本息的6）房租超过家庭工资收入的规定比例的第六章劳动关系管理（共9题）.实行员工满意度调查的目的和规定1）诊断公司潜在的问题。2）找出本阶段出现的重要问题的因素。3）评估组织变化和公司政策对员工的影响4）促进公司与员工之间的沟通和交流5）增强公司的凝聚力.员工满意度调查的基本程序员工满意度调查就是通过一定的方法，了解员工对组织运营的某一方面的主观心理感觉，对调查结果进行评估，分析并提出相关判断的活动。员工满意度调查是劳动关系调整的重要方法。是公司组织内部环境研窕的组成部分，为公司制定发展战略、调整公司组织结构、完善内部劳动规则提供了依据。1）拟定调核对象。调核对象可以分为生产工人、办公室工作人员、管理人员等。2）拟定满意度调查项目。根据员工满意度调查的口的拟定调查内容，涉及薪酬制度，考核制度，培训制度，组织结构及效率,管理行为方式，工作环境，人际关系，员工发展等。3）拟定调查方法。员工满意度调查方法通常为问卷调查法和访谈法。调查问卷一般分为目的型调查和描述型调查。4）拟定调查组织。调查组织可以由公司内部的有关管理人员组成，也可以聘请相关征询公司的专家实行。与公司内部操作相比，专业调研公司的优势有：1、专业限度高2、员工配合好3、调查结果的分析客观限度高5）调查结果分析。汇总调查问卷，运用记录分析方法判断员工满意度的总体水平，概括组织运营中的重要问题，写出调查报告并提出对策建议。6）结果反馈。不应只向公司决策者或高层领导进行反馈，还应根据不同对象逐层进行相关信息的反馈，以激发日后员工参与此类工作的热情,提高员工对公司的认同感。7）制定措施贯彻,实行方案跟踪。公司决策者和部门等不同层面,根据满意度调查反馈结果,制定相应的解决措施并加以贯彻。作为调查的组织者,应设计相应的跟踪方案，对具体措施的贯彻情况进行跟踪,检测满意度调查的实际效果。.工作时间的法律范围涉及1）劳动者实际从事生产或作业所需进行准备和结束工作的时间。2）劳动者实际完毕工作和生产的作业时间3）劳动者在工作过程中自然需要的中断时间）工艺中断时间、劳动者依法或单位行政安排离岗从事其他活动的时间5）连续从事有害健康的工作需要的间歇时间。.劳动协议管理制度的内容D劳动协议履行的原则2）员工招收录用条件、招工简章、劳动协议草案、有关专项协议草案审批权限的拟定3）员工招收录用计划的审批、执行权限的划分4）劳动协议续订、变更、解除事项的审批办法5）试用期考察办法6）员工档案管理办法7）应聘人员相关材料保存办法8）集体协议草案的拟定、协商程序9）解除、终止劳动协议人员的档案移交办法、程序10）劳动协议管理制度修改、废止的程序.用人单位内部劳动规则制定的程序用人单位内部劳动规则具有效力的有效条件是通过民主程序制定，内容不违反法律法规和政策规定，向劳动者公示。具有上述三个条件,则具有法律效力,可以作为内部管理的依据，也可以解决劳动争议的根据。1）制定主体合法。内部劳动规则制定的主体必须具有制定内部劳动规则的法律资格。只有依据公司法或用人单位的章程有权制定内部劳动规则的管理机构，才具有内部劳动规则制定主体的资格。2）内容合法。内部劳动规则的内容不得违反法律法规的规定。规则的内容q集体协议相关重春部分应保持协调，不能互相冲突,内部劳动规则的内容应当符合集体协议的规定，内部劳动规则所规定的劳动者利益不得低于集体协议所规定的标准。3）职工参与。制定用人单位内部劳动规则，用人单位有义务保证职工参与，听取、征求工会和职工的意见。4）正式公布。内部劳动规则应当以合法有效的形式公布，公布形式通常是公司法人代表签署和加盖公章的正式文献。6.集体协议的内容我国《劳动法》在劳动协议一章对集体协议的内容作了不完全的列举性规定。通常情况下,集体协议涉及D劳动条件标准部分。涉及劳动报酬，工作时间，休息休假，劳动安全卫生，补充保险和福利，女职工和未成年工的特殊保护,职业技能培训，劳动协议管理，奖惩,裁人等条款。2）一般性规定。涉及集体协议的有效期限，集体协议条款的解释、变更、解除和终止等内容3）过渡性规定。规定集体协议的监督、检查、争议解决、违约责任等内容4）其他规定。此项条款通常作为劳动条件标准的补充条款，规定在集体协议的有效期间，应达成的具体目的和实现目的的重要措施。7.签订集体协议的程序1）拟定集体协议的主体。劳动者一方的签约人，法定为基层工会委员会，没有工会组织的，有公司职工民主推荐，得到半数职工批准的代表，作为集体协议的签约人。用人单位一方的签约人,法定为用人单位行政机关，即法定代表人。2）协商集体协议。集体协商任何一方均可就签订集体协议相关事宜，以书面形式向对方提出进行集体协商的规定。收到集体协商规定的一方，应在20日内以书面形式给予回应，无合法理由不得拒绝进行集体协商。市要环节如下1、协商准备，拟定协商代表，拟定协商方案.预约协商内容、日期、地点。2、协商会议，双方就提出的具体内容和规定发表各自意见，开展充足讨论，意见达成一致的，应当形成集体协议草案3、集体协议草案经职工代表大会通过后,双方首席代表签字3）政府劳动行政部门审核。集体协议文本及说明材料，一式三份，在集体协议签订10日内报送县级以上政府劳动行政部门审查。4）审核期限和生效。劳动行政部门在收到集体协议后的15日内将审核意见书送达，生效日期以审核意见书确认的日期为准。5）集体协议的公布。经审核确认牛•效的集体协议，签约双方及时以适当的形式向各自代表的成员公布。8.劳动安全卫生预算编制程序D公司最高决策部门决定公司劳动安全卫生管理的总体目的和任务，并提前下达成中层和基层单位。2）劳动安全卫牛.管理职能部门根据公司总体目的的规定制定具体目的，提出本单位的自编预算。3）自编预算在部门内部协调平衡，上报公司预算委员会。）公司预算委员会通过审核、协调平衡，汇总成为公司全面预算，并应在预算期前下达相关部门执行。5）编制费用预算6）编制直接人工预算7）根据相关预算规定和分类,编制劳动保护预算、劳动安全卫牛.教育预算、个人防护用品预算8）编制费用预算按照公司选择拟定的财务预算方法进行9.工伤认定1）在工作期间和工作场合内，因工作因素受到事故伤害的2）工作时间前后在工作场合内，从事与工作相关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的3）在工作时间和工作场合内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的4）患职业病的）因工外出期间，由于工作因素受到伤害或发生事故下落不明的6）在上下班途中，受到非本人重要责任的交通事故或者城市轨道交通、客运轮渡、火车事故伤害的7）法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形类别死亡受伤经济损失特别重大事故30人以上100人以上重伤一亿元以上重大事故10人以上，30人以下50人以上，100人以下重伤5000万元以上，一亿元以下较大事故3人以上，10人以下10人以上，50人以下重伤1000万元以上,5000万元以下一股事故3人以下10人以下重伤I000万元以下3）工作岗位分析是公司单位改善工作设计、优化劳动环境的必要条件。伤残等级一次性伤残补贴金按月支付伤残津贴一级伤残27个月的本人工资本人工资的90%二级伤残25个月的本人工资本人工资的85%三级伤残23个月的本人工资本人工资的80%四级伤残21个月的本人工资本人工资的75%五级伤残18个月的本人工资本人工资的70%六级伤残16个月的本人工资本人工资的60%七级伤残13个月的本人工资八级伤残11个月的本人工资九级伤残9个月的本人工资十级伤残7个月的本人工资4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供应和需求预测的重要前提。5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础,工作岗位评价是建立健全公司的那位薪酬制度的重要环节。6）有助于员工量体裁衣,指定职业生涯规划。.工作说明书的内容1）基本资料。2）岗位职责。3）监督与岗位关系。4）工作内容和规定。5）工作权限。6）劳动条件和环境。7）工作时间。8）资历。9）身体条件。10）心理品质规定。11）专业知识和技能规定。12）绩效考评。.岗位规范的重要内容1）岗位劳动规则:时间规则，组织规则,岗位规则,协作规则，行为规则2）定员定额标准:编制定员标准，各岗位人员标准，时间定额标准,产量定额标准,双重定额标准3）岗位培训规范4）岗位员工规范.岗位规范和工作说明书的区别1）从其涉及的内容来看,工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛，与工作说明书的内容有所交叉。2）工作说明书与岗位规范所突出的主题不同。岗位规范是解决“什么样的员工才干胜任本岗工作”的问题。而工作说明书则要分析“什么样的员工才干胜任本岗位工作”。3）从具体结构形式来看,工作说明书其内容可繁可间，结构形式上呈现多样化。而岗位规范一般是由公司单位职能部门按公司标准化原则，统一制定并发布执行的。.工作岗位分析程序（1）准备阶段1）根据工作岗位分析的总目的、总任务，了解岗位的现状，掌握各种基本数据和资料。2）设计岗位调查方案：①明确岗位调查的旦幽②拟定调查的对象和单位③拟定调—项目④拟定调查表格和填写说明⑤拟定调查的时间、地点、和方法3）做好员工的思想工作，建立和谐合作的关系。4）根据工作岗位分析的任务，分解成若干单元和环节，逐项完毕。5）组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实行环节和调查计划。（2）调查阶段：灵活运用访谈、问卷、观测、小组集体讨论的方法,广泛进•步地收集有关岗位的各种数据资料（3）总结分析阶段：对岗位调查结果进行进一步细致的分析，再以文字图标的形式归纳和总结.劳动定额不定期修订的前提D产品设计结构发生变动2）工艺方法改变3）设备或工艺装置变动4）原材料材质、规格变动5）劳动组织和生产组织变更6）个别定额明显不合理.简述劳动定额定期修订的环节（一）准备阶段1.思想准备。做好调查摸底，了解各类人员的思想动态。2.组织准备。在厂部和车间分别成立定额修订领导小组。具体工作环节：（1）在定额修订前，定额人员要调查摸底，提供充足的数据资料：（2）在收集资料基础上,拟定修改定额的控制数即调整幅度。（二）修订阶段•方面做好思想动员工作，然后组织员工认真讨论，提出修改意见，并汇总上报。（三）审查平衡和总结阶段公司劳动定额管理部门应对各车间意见统一审议和平衡汇总后，呈报总经理正式批准。b=a/（1+y）y=al/a2-lx=（l+k）b.公司定员的原则各类人员定员数量高低宽紧的限度1）定员必须以保证实现公司生产经营目的为依据（保证整个生产过程连续，协调）2）定员必须以精简、高效、节约为目的1、产品方案设计要科学2、提倡兼职3、工作应有明确的分工和职责划分3）各类人员的比例关系要协调4）做到人尽其才、人事相宜（1、了解劳动者的基本状况，2、工作岗位分析）5）发明一个贯彻执行定员标准的良好的内外部环境。6）定员标准应适时修订。13.劳动定员标准由几大要素构成?行业定员标准涉及哪些内容？（一）劳动定员标准应由以下三大要素构成：1）簸。由封面、目次、前言、直页等要素构成。2）标准正文。它由一般要素和技术要素构成。一般要素涉及标准名称，范围，引用标准技术要素涉及定义，符号,缩略语，各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量规定3）也充。涉及:提醒的附录、脚注、条文注、表注、图注等项内容。（二）行业定员标准涉及内容1）公司管理体制以及机构设立的基本规定和规范,按照不同生产能力和牛.产规模，提出年实物劳动生产率和全员劳动牛.产率的原则规定，规定出编制总额以及各类人员员额控制幅度。2）根据不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模公司各类人员比例控制幅度。3）规定各类人员划分的方法和标准。4）对本标准涉及的新术语给出确切定义。5）公司各工种、岗位的划分,其名称、代号、工作程序、范围、职责和规定。6）各工种、工序的工艺流程及作业规定。7）采用的典型设备与技术条件。8）用人的数量与质量规定。9）人员任职的国家职业资格标准（等级）。14.审核人工成本预算的方法1）注重内外部环境的变化，进行动态调整1、关注年度公司工资指导线：①基准线②预警线（下线）③控制上线2、定期进行劳动力工资水平的市场调查3、关注消费者物价指数（CPI指数）2）与上•年度的结算进行比较，分析费用使用趋势3）要保证公司的支付能力和员工利益的实现第二章人员招聘与配置（共11题）.内部招募的优缺陷：（123组合）优点：D准确性高2）适应较快3）激励性强4）费用较低缺陷：1）因解决不公、方法不妥或员工个人因素，也许会产生矛盾，导致不利的影响。2）容易导致“近亲繁殖”3）有也许出现裙带关系的不良现象4）在培训上有时并不经济。5）有也许人员晋升到他所不能胜任的职位。.外部招募的优缺陷优点：1）带来新思想和新方法2）有助于招聘一流人才3）起到树立形象的作用缺陷：D筛选难度大、时间长2）进入角色慢3）招募成本大4）决策风险大5）影响内部员工的积极性.实行内部招募与外部招募的原则1）高级管理人才选拔应遵循内部优选原则。2）外部环境剧烈变化时，组织必须采用内外结合的人才选拔方式。3）处在成长期的组织，应当广开外部渠道.参与招聘会的重要程序1）准备展位2）准备资料和设备3）招聘人员的准备4）与协作方的沟通联系5）招聘会的宣传工作6）招聘会后的工作.采用校园招聘的方式及应注意的问题校园招聘也叫上门招聘。就是公司单位的招聘人员通过到学校参与毕业生交流会等形式直接招募人员。重要的方式有，招聘张贴，招聘讲座，毕业分派办公室。通常用来选拔工程，财务，会计，计算机,法律，管理等领域的专业化初级水平