某咨询联想产品服务业务组合及组织结构综述

机密二OOO年十一月二十一、二十二日联想产品/服务业务组合及组织结构综述此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第一阶段报告会联想电脑公司会议议程(Agenda)–11月22日上午Topics(议题)Legend‘s3yearorganizationstructure联想三年后组织结构Legend’stransitionorganizationstructure联想过渡组织结构Nextsteps下一步工作Activities(活动)Present(演讲)Discuss(讨论)Break(休息)Present(演讲)Discuss(讨论)Present(演讲)Who(演讲人)Miranda(舒畅)Miranda(舒畅)Timing(时间)8:30-9:009:00-10:0010:00-10:1510:15-10:3010:30-12:0012:00-12:151设计过渡性组织结构方案我们将分四步制定联想电脑组织结构蓝图主要活动工作成果框架理解现有组织结构及其主要问题理解业务发展计划和新业务组合，及其对组织结构的影响联想电脑现有组织结构的问题分析新业务组合对组织结构的影响分析组织结构设计原则/目标深入了解世界领导IT企业的组织结构描述战略性组织结构可选基本方案理解各组织结构可选基本方案的优缺点组织结构可选基本方案说明说明联想组织结构设计的标准及各标准的重要性参照标准及其重要性评估组织结构基本方案优化未来组织结构方案组织结构方案评估结果未来组织结构蓝图理解组织结构的现状和背景，及三年业务发展蓝图勾画未来(三年后)组织结构、选择方案评选和优化未来组织结构方案

方案1

方案2公司总部家用产品业务群(BG)商用产品业务群(BG)事业部公司总部硬件业务群互联网业务群软件业务群

方案2标准1标准2.标准n综合

方案1分析未来组织结构有效运作条件和目前的差距设计过渡性组织结构方案过渡性组织结构图事业部事业部过渡方案业务群

组织架构现状公司总部………公司总部2国际高科技公司组织结构的演变趋势及对联想的启示国际高科技公司现状组织结构调整大客户在做购买决定时需要进行更为复杂，而且专业性较强的分析市场上出现许多提供专业服务和产品的公司硬件、软件、服务业务有很大差异，具体反映在其关键成功因素，人员薪酬体系及企业文化上不同客户群对产品/服务的需求差异性增大高科技公司开始注重建立针对某产品或服务的专业化的销售队伍和渠道传统硬件公司在进入新的软件和服务业务时往往通过建立相对独立的新业务单元来保证其具有操作完整性，获得足够的高层管理层重视，建立清晰的损益结构，运用特殊的关键业绩指标。在此基础上有选择的分享公司的其它现有资源针对不同的客户群建立不同的销售队伍和产品设计能力注重销售人员的专业性，以准备迎接加入WTO后国际专业化公司进入中国所带来的挑战IT服务、软件业务，信息运营从现有业务中独立出来建立针对消费类客户群和企业客户群的计算类产品对联想的启示3联想研究院技术发展部质量管理部联想电脑公司目前的组织结构图企划部法务部审计部策略投资部人力资源部文化培训部行政后勤部…

总裁室台式电脑事业部QDI事业部笔记本电脑事业部服务器网络事业部外部设备事业部软件事业部手持接入事业部信息服务事业部宽网络事业部科惠线路板制造有限公司联想专业系统有限公司深圳分部华北区华东区西南区西北区东北区欧洲区美洲区亚太区产品链企划人力资源财务部信息管理部客户关系国内市场品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部海外市场海外市场部海外商务部供应链采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂4现有组织结构的优缺点主要优点主要问题通过成熟业务帮助发展新业务各产业部能够独立扩展矩阵式结构的前端能够充分接近客户矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡有明确的损益责任统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元新业务无法有效地与成熟业务共享资源；新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低供讨论业务扩展客户导向资源利用管理效率资料来源：联想VP访谈 5公司举例

Nortel,CiscoHP,Oracle,NovellSun,Lucent,Acer说明公司业务按客户群划分各客户群内部有共享的市场和销售等功能前端的销售、营销按客户群细分后端的研发按产品分开公司业务按产品划分各产品部内部有其市场和销售等功能前后端型产品主导型CEO财务人力资源公司研发企业消费者硬件软件IT服务研发市场销售市场销售客户服务硬件软件设计设计客户主导型CEO财务人力资源企业消费者硬件软件销售市场销售市场研发设计研发设计专业服务网络服务设计新产品发布ASP

硬件软件信息服务CEO财务人力资源公司研发市场研发销售市场销售市场设计销售设计开发新品发布业务发展在客户群内部，各产品部对其产品的研发定义等进行管理各产品部的产品之间可能有重叠各客户群所需产品各不相同各产品之间的生产，设计几乎没有重叠各客户群经理对销售额，毛利率，及市场占有率负责各产品经理对供货及时、降低成本及产品定价负责每个客户只有一位销售人员负责客户群易于划分，而且各客户群所需产品范围广各客户群所需产品的设计，研发重叠性较强各产品经理对其损益负责每个客户可能由来自不同产品部的销售共同负责产品多样而客户群较单一各产品类型之间设计、研发重叠性较小的公司前端后端适用情况132概述客户服务IT服务联想可以考虑以下三种组织结构模式公司研发

6计划与财务分析人力资源销售、市场、维护服务家用台式机家用外设机顶盒/IA公司总部企业IT业务合同制造/部件业务手持设备消费类设备信息营运应用软件系统商用台式机IA笔记本商用设备IT，公司研发，企划，供应链，公司营销笔记本客户主导型财务，人力资源业务群事业部产品部1PDAISPICP服务器系统软件存储设备IT服务专业服务企业ISP运营服务ASP产品A产品C产品BQDIOEM消费者IT业务业务发展手机销售、市场、维护服务计划与财务分析人力资源业务发展职能部门业务群销售市场、维护服务计划与财务分析人力资源业务发展商用外设网络产品家用软件IT1For17联想客户主导型组织架构特点1公司总部具备公司级研发、企划、市场营销、供应链、财务和一定规模的人力资源业务群按照客户群体划分为消费者业务，企业业务和制造业务各业务群拥有相对独立的销售队伍，市场，维修力量，以及财务，人力，业务发展功能销售、市场、维修按区域划分，各区域内的销售按渠道划分各大区的主管为业务群的销售、市场、维修队伍提供行政管理支持业务群内部按产品类型划分为事业部，同一业务群内部的事业部之间共享销售、营销、维修、财务、人力、业务发展各事业部按产品划分为产品部，各产品部拥有其独立的研发和产品营销队伍各业务群的职能部门(财务、人力资源等)与公司总部的对应职能部门协调工作8对客户主导型组织架构的评估1业务拓展客户导向资源利用管理效率优点缺点可以通过“捆绑”方式推销新产品“成熟”事业部与“成长”事业部分离新业务难以直接从公司总部获得人力和财力上的支持在某些非纯粹消费者或企业用品上可能失去销售机会（例如：企业PDAs）业务群不一定会全力支持成长中的事业部业务群领导必须同时对产品和服务负责，要求有跨产品跨管理文化的管理能力，因而可能不利于服务的发展重视“拥有”客户关系以及为客户提供完整的产品/服务每个大企业客户可通过单一客户经理与联想接触及时了解客户对现有产品及服务之外的新需求事业部与销售“距离太远”同一销售队伍销售很多类型的产品，对产品的专业知识无法深入了解充分发挥对特定客户群的渠道共享简化销售队伍所负责的产品范围（例如：负责消费者业务的销售队伍不需要销售企业产品）难以在共享的产品开发上达到规模效益各区域不同客户群的销售队伍在渠道上有一定程度的重复太多层次，可能导致缓慢的决策过程9CBCB企业业务务手持设备备消费者业业务系统设备备制造(供供应链)计算机及及外设家用台式机业务群商用台式机笔记本PDA手机服务器存储设备QDIOEMISPICP大区A大区A专业服务运营服务前后端型型财务，人人力资源源IT，公司研发发，企划划，公司司营销事业部2后端前端固线IA(机顶盒)外设软件应用软件系统软件公司总部部业务群网络产品家用软件维护服务维护服务后端前端IT1For110联想前后后端型组组织架构构特点2公司总部部具备公公司级研研发、企企划、公公司营销销、财务务和人力力资源部部门，并并只集中中在总部部后端通过过前端销销售前端按消消费者和和企业分分别建立立销售网网络并提提供服务务后端按产产品类型型划分业业务群，，每个业业务群下下按产品品细分为为事业部部每个事业业部有相相对独立立的研发发、设计计和营销销队伍制造和物物料采购购集中在在制造业业务群，，各硬件件事业部部向其订订购所需需产品11对前后端端型组织织架构的的评估优点缺点前端可以以通过简简单的““捆绑””来推销销新产品品可以通过过单一的的客户接接触面来来拥有完完整的客客户关系系充分利用用共享的的前端充分发挥挥产品研研发规模模新业务无无法直接接与客户户进行接接触，而而且难以以从总部部直接获获得人力力和财力力上的支支持前端必须须在企业业文化上上能够做做到同时时销售产产品和提提供服务务事业部人人员与销销售队伍伍/客户户距离太太远销售人员员负责产产品种类类过多导致前后后端之间间复杂的的协作关关系(例例如：转转移价格格)模糊的责责任定义义(尤指指前端和和后端接接口的部部分)复杂的会会计/损损益计算算方法难以对新业业务的业绩绩进行评估估2业务扩展客户导向资源利用管理效率12财务，人力力资源公司总部IT,基础研发，，企划，供供应链，公公司营销业务群产品主导型型3PCs笔记本系统外设家用台式机存储设备网络产品打印机媒体输入事业部PDA手机家用软件应用软件专业服务运营服务业务行业ASP电话服务中心ISPICPQDIOEMIA产品品部部商用台式机销售售渠道道业务行业硬件件制造造信息息营营运运手持持设设备备软件件IT服务务业务务群群销售售、、市市场场、、维维护护计划划与与财财务务分分析析人力力资资源源业务务发发展展销售、市场、维护计划与财务分析人力资源业务发展销售售、、市市场场、、维维护护计划划与与财财务务分分析析人力力资资源源业务务发发展展销售售、、市市场场、、维维护护计划划与与财财务务分分析析人力力资资源源业务务发发展展销售售、、市市场场计划划与与财财务务分分析析人力力资资源源业务务发发展展销售售、、市市场场计划划与与财财务务分分析析人力力资资源源业务务发发展展职能能部部门门固线移动水平门户垂直门户服务器系统统软件件IT1for113联想产品主导导型组织架构构特点3公司总部有IT，基础研发，供供应链，公司司营销，财务务和有限的人人力资源管理理公司业务群按按照产品类型型进行划分各业务群拥有有共享的销售售及维护队伍伍，各销售队队伍专营其负负责的产品类类型销售及维护队队伍按照地区区划分，各地地区销售队伍伍针对其负责责的产品选择择或建立相应应的销售渠道道各业务群内部部按照产品细细分为事业部部，负责多种种产品的事业业部将划分为为多个产品部部各事业部或产产品部对其产产品的研发和和产品营销负负责各业务群的职职能部门(财务、人力力资源、业务务发展等)与与公司总部部的对应职能能部门协调工工作14对产品主导型型组织架构的的评估优点缺点新业务能够直直接从公司总总部获得人力力和财力上的的支持有利于新业务务依照其行业业特点发展其其部门结构和和管理系统(例如：薪薪酬、渠道、、客户关系)可以为客户提提供专业化的的销售队伍及及渠道各业务部可以以有效地与其其专业化的销销售队伍进行行交流，从而而对客户需求求达到深入的的了解使得专业化的的销售队伍通通过比较集中中的渠道来销销售较窄范围围的产品减少企业文化化冲突增强损益效益益及其它主要要业绩指标的的透明度难以通过“捆捆绑”来发展展新产品/服服务难以迅速发现现并利用新出出现的客户需需求难以通过单一一界面为客户户提供完整的的产品和服务务重复性的销售售队伍，在一一定程度上造造成多个客户户接触面3业务扩展客户导向资源利用管理效率15利于现有核心心业务的增长长和竞争力增增强保证新业务能能够获得足够够的重视和资资源为各产品建立立明确的客户户导向建立更加专业业化的销售队队伍和渠道使得业务群对对其资源有更更好的控制和和管理增强管理效率率，并且减少少对相互协调调的要求建立清晰的损损益结构来衡衡量各个产品品/服务的业业绩设计组织结构构指导原则/目标业务扩展客户导向资源利用管理效率具体要求16产品主导型组组织架构优于于其它架构模模型，但客户户主导型亦有有一定的突出出优点利于现有核心心业务的增长长和竞争力增增强利于新业务成成长对各客户群的的需求有全面面、深刻的了了解缩短销售队伍伍与事业部之之间的距离建立更加专业业化的销售队队伍和渠道使得事业部对对其资源有更更好的控制和和管理在职能部门充充分发挥规模模经济效益增强管理效率率，并且减少少对相互协调调的要求易于建立清晰晰的损益结构构和适应各业业务具体情况况的关键业绩绩指标综合权重客户主导型前后端型产品主导型15%15%10%10%10%10%10%10%10%100%客户主导型的的突出优点最优架构(4.0)(2.9)(4.3)51评估原则业务拓展客户导向资源控制管理效率17联想产品主导导型组织架构构需要针对其其不足之处进进行优化优化方案对主要客户管管理系统建立立共享机制(例如：对企企业计算类，，IT服务和应用软软件建立共享享的大客户管管理系统)通过定期的各各业务群间的的信息交流会会寻求捆绑销销售机会完善内部跨业业务群的信息息流通系统以以捕捉最新客客户需求对大客户所需需的各种产品品通过统一的的客户管理系系统进行管理理，从而使与与客户的接触触集中在单一一界面消费者IT，企业IT和手持设备业业务群的销售售和维护人员员将在各大区区内共享大区区内的行政服服务平台家用PC、商用PC等产品部定期期交流研发心心得缺点业务扩展客户导向资源利用管理效率难以通过“捆捆绑”来发展展新产品/服服务难以迅速发现现并利用新出出现的客户需需求难以通过单一一界面为客户户提供完整的的产品和服务务重复性的销售售队伍，在一一定程度上造造成多个客户户接触面18优化后的组织织架构使得联联想业务群可可以与其行业业内的世界领领先企业进行行清晰、直接接的对比公司总部消费者IT企业ITOEM业务群全球领先企业手持设备IT服务信息运营应用软件Anderson19联想未来(3年后)组织织架构方案公司总部公司总部业务群事业部职能部门企业ITIT服务新业务合同制造/部部件IT、公司研发、企企划、供应链链、公司营销销，大客户管管理**投资关系，购购并管理，合合作伙伴关系系、财务、人人力资源消费者IT信息运营手持设备PDA手机家用台式机笔记本家用外设家用固线接入入设备网络产品存储设备服务器商用外设商用台式机机笔记本运营服务专业服务ICP固线ISP移动ISPQDIOEM应用软件其它新业务*主主要为为ICP服务，，固线线及移移动ISP将依靠靠手持持设备备和消消费者者计算算类的的市场场部门门和销销售力力量**企企业业业务务群，，应用用软件件业务务群和和IT服务业业务均均可共共享一一大客客户管管理系系统业务群群其它新业务销售/市场计划与财务分析人力资源业务发展维护服务家用软件销售/市场场计划与与财务务分析析人力资资源业务发发展维护服服务系统软软件销售/市场场计划与与财务务分析析人力资资源业务发发展维护服服务销售/市场场计划与与财务务分析析人力资资源业务发发展销售/市场场*计划与与财务务分析析人力资资源业务发发展销售/市场场计划与与财务务分析析人力资资源业务发发展销售/市场场计划与与财务务分析析人力资资源业务发发展中小企企业1for1IT1for1商用固固线接接入设设备20会议议议程(Agenda)––11月22日上上午Topics(议题)Legend‘‘s3yearorganizationstructure联想三三年后后组织织结构构Legend’’stransitionorganizationstructure联想过过渡组组织结结构Nextsteps下一步步工作作Activities(活动)Present(演讲)Discuss(讨论)Break(休息)Present(演讲)Discuss(讨论)Present(演讲)Who(演讲人人)Miranda(舒畅)Miranda(舒畅)Timing(时间)8:30-9:309:30-10:0010:00-10:1510:15-10:3010:30-12:0012:00-12:1521由于当当前联联想组组织架架构与与3年年后组组织架架构之之间存存在显显著差差异，，联想想需要要通过过过渡渡组织织架构构来完完成架架构重重组联想目目前组组织架架构与与3年年后的的组织织架构构的差差距新业务务发展展阶段段新业务务如IT专业服服务、、应用用软件件、信信息运运营、、手持持业务务仍然然处于于发展展初期期，规规模不不够大大，因因而不不适于于拥有有独立立的职职能部部门销售队队伍台式电电脑、、笔记记本及及手持持机业业务均均对消消费者者用户户和企企业用用户进进行销销售，，但有有统一一的销销售领领导目前维维护服服务统统一操操作，，不分分客户户群、、事业业部过渡期期组织织架构构的设设计指指导原原则把几种种新业业务合合并成成新业业务群群，新新业务务群之之间共共享职职能部部门顺利完完成台台式机机、笔笔记本本和外外围设设备的的销售售及维维护队队伍分分离为为针对对消费费者和和企业业的销销售及及维护护队伍伍22联想想组组织织架架构构：：过过渡渡方方案案消费费者者IT企业业ITRegionA大区区ABC销售售/维维护护服服务务平平台台**业务务群群事业业部部职能能部部门门合同同制制造造/部部件件QDIOEM家用台式机家用笔记本家用用外外设设商用用台台式式机机新业业务务IT服务*应用软件信息运营*包包括括IT1for1**新业业务务群群中中的的每每个个事事业业部部均均有有自自己己的的销销售售和和市市场场。。在在地地区区一一级级的的市市场场和和销销售售队队伍伍可可以以共共享享已已有有的的销销售售平平台台的的服服务务消费费者者企业业公司司总总部部IT、、公司司研研发发、、企企划划、、供供应应链链、、公公司司营营销销，，大大客客户户管管理理投资资关关系系，，购购并并管管理理，，合合作作伙伙伴伴关关系系、、财财务务、、人人力力资资源源业务务群群家用用固固线线接接入入设设备备商用笔记本商用用外外设设服务器手持设备计划划和和财财务务人力力资资源源业务务发发展展销售售计划和财务人力资源业务发展计划和财务人力资源业务发展系统软件计划划和和财财务务人力力资资源源业务务发发展展家用用软软件件产品品管理理研发发产品品管理理研发发产品品管理理研发发产品品管理理研发发产品品管理理研发发产品品管理理研发发产品品管理理研发发手持持设备备IT服务务信息息运营营应用用软件件网络产品商用固线接入设备研发发存储设备产品品管理理23会议议议议程程(Agenda)––11月22日日上上午午Topics(议题题)Legend‘‘s3yearorganizationstructure联想想三三年年后后组组织织结结构构Legend’’stransitionorganizationstructure联想想过过渡渡组组织织结结构构Nextsteps下一一步步工工作作Activities(活动动)Present(演讲讲)Discuss(讨论论)Break(休息息)Present(演讲讲)Discuss(讨论论)Present(演讲讲)Who(演讲人)Miranda(舒畅)Miranda(舒畅)Timing(时间)8:30-9:309:30-10:0010:00-10:1510:15-10:3010:30-12:0012:00-12:1524下一阶段段工作的的重点将将在编写写详细的的战略和和实施计计划上时间安排排分析市场场概况评评估LCS的内部能能力对业务群群和组织织方案进进行优先先排序编写详细细的战略略和实施施计划主要活动动总结LCS面临的市市场机遇遇收集中国国IT行业的市市场信息息及竞争争对手的的情况，，访谈麦麦肯锡专专家，明明确认识识有关IT国际、国国内趋势势访谈关键键客户及及渠道，，了解客客户需要要以及联联想地位位访谈内部部管理层层，深入入了解联联想内部部能力与与局限性性制定详细细具体的的标准，，对增长长机会进进行优先先排序，，并修改改初步的的公司使使命和远远景目标标开展公司司管理层层战略研研讨会，，对业务务选择达达成共识识，并对对远景目目标草案案进行审审议确定公司司使命和和远景目目标宣言言及业务务重点理解现有有组织的的现状和和背景勾画组织织结构、、选择方方案选择战略略方案访谈专家家及事业业部，提提出几种种战略方方案访谈专家家确认每每个战略略的关键键成功因因素，分析各战战略的风风险及可可操作性性选择战略略明确实施施战略的的关键举举措明确所需需能力，，并制定定功能战战略原则则针对战略略评估联联想电脑脑现有能能力，明明确所需需获得的的能力，，并优先先排序制定可获获取主要要能力的的战略原原则确定3年年财务目目标确认主要要举措，，并编写写详细的的实施计计划重新审议议公司的的使命和和远景目目标宣言言，对其其进行必必要的修修改，以以反映业业务集群群战略工工作得到到的启示示11月6日11月21日12月20日12月4日公司远景景/使命命何处竞争争产品及服服务排序序地域重点点(国际际化)业务群组组合方式式战略性组组织框架架公司战略略业务群战战略职能战略略原则(人力资资源，技技术/研研发，服服务，““兼并收收购合作作”战略略原则)阶段成果果9月28日下阶段工工作重点点25备用26全球行业领先先者概况主要产品/服服务组织架构特点点财务业绩投资回报率(1999)(百分比)市场价值/营业额营业额/雇员员(千美元)备用74-649406324530N/A172.73.93.46.0N/A2.525.44126921112234137221459企业价值台式,手提式式计算机，服服务器产品,计算机配件件，互联网服服务台式,手提式式计算机，服服务器产品,计算机配件件，互联网服服务掌上电脑,无无线网络服务务，掌上电脑脑相关软件和和配件全面的企业及及个人网上服服务，电子商商务媒体业务务标准企业应用用软件，电子子商务软件解解决方案管理和技术咨咨询服务电子,计算机机,通讯等行行业的定牌生生产及OEM客户主导型客户主导型前后端型客户主导型客户主导型客户主导型产品主导型人性化的数字字革命强调产产品和服务的的人性化高可塑性,直直接为客户提提供服务全力推动全球球无线掌上应应用以全方位的媒媒体服务融入入人们的生活活美国式风格的的德国公司,重点发展企企业电子商务务服务强调变革,力力争在传统咨咨询业务中取取得新的`突突破注重与企业客客户的长期合合作关系,强强调客户优先先资料来源：Conpustat，Hoovers,公司网站Anderson27* 负责新业业务群的工作作，新业务群群包括手持设设备，IT服务，信息运运营，应用软软件对联想人力资资源需求的初初步估计备用初步假设总部公司职能部门门消费者IT企业IT制造手持设备IT服务信息运营应用软件领军人物：：管理骨干：：领军人物：：业务骨干：：公司职能部门各大区8(11)15(22+)1(1)1(1)1*(1)(1)(1)(1)1(1)4(4)6(6)1(4)1(4)1(4)1(4)2(5)6(6)5(6)明年(3年年后)2003销销售额（亿人民币币）317239371140254业务骨干：：小计3(4)6(8)1(2)1(2)1(3)1(1+)2(2)8+(6+)12+(10+)6(6)4(7)2(5+)2(8)2(7)4(8)13(15)9(11)管理骨干：：31+(45+)28财务，人力力资源公司总部IT,基础研发，，企划，供供应链，公公司营销业务群联想组织架架构：产品品主导型3PCs笔记本系统附件家用台式机服务器储存打印机媒体输入大区AB销售维修商场/零售网络直销VAR/SIs计算机销售渠道专职销售人员事业部PDA手机系统应用大区AB销售维修专卖店专职销售人员大区ABVAR/SIs专职销售人员O/S安全系统专业服务运营服务业务行业ASP1维修电话服务中心产品A产品BISPICP有线无线水平门户垂直门户QDIOEMIA产品部商用台式机销售渠道销售国内海外家用软件业务行业大客户关系系销售维修计划与财务务分析，人人力资源，，业务发展展，市场计划与财务务分析，人人力资源，，业务发展展，市场计划与财务务分析，人人力资源，，业务发展展，市场计划与财务务分析，人人力资源，，业务发展展，市场维修维修计划与财务务分析，人人力资源，，业务发展展，市场计划与财务务分析，人人力资源，，业务发展展，市场硬件制造信息营运手持机软件IT服务业务群29硬件销售渠道服务渠道(VAR&SI)大客户管理理联想未来(3年后)组织架构构方案公司总部公司总部业务群事业部职能部门企业计算类类业务群IT服务新业务采购/制造造IT、公司研发、、企划、供供应链、公公司营销财务、人力力资源产品部供应链计划和财务务分析人力资源业务发展市场大区AB销售大区ABC共享大区内的行政服务平台电脑及外设设销售渠道直销消费者计算算类业务群群信息运营手持设备PDA手机家用软件家用台式机机和笔记本本家用外围设设备固线接入设设备网络产品系统软件存储服务器外围设备商用电脑笔记本计划和财务务分析人力资源业务发展市场大区AB销售大区ABC计划和财务务分析人力资源业务发展市场大区AB销售大区ABC手机销售渠道办公用品销售渠道运营服务专业服务计划和财务务分析人力资源业务发展市场大区AB销售地区区/行行业业ABCC项目目经经理理BCICP有线ISP无线ISP计划划和和财财务务分分析析人力力资资源源业务务发发展展市场场*客户户群群AB销售售*行业业ABCQDIOEM应用软件虚拟移动通信服务计划划和和财财务务分分析析人力力资资源源业务务发发展展维修修销售售国内内国外外计划划和和财财务务分分析析人力力资资源源业务务发发展展市场场大区区AB销售售大区区ABC*主主要要为为ICP服务务，，有有线线及及无无线线ISP将依依靠靠手手持持设设备备和和消消费费者者计计算算类类的的市市场场部部门门和和销销售售力力量量中小小企企业业IT1for1企业业业业务务群群、、应应用用软软件件业业务务群群和和IT服务务业业务务群群可可共共享享一一大大客客户户销销售售队队伍伍可能能功功能能部部门门业务务群群30联想想组组织织架架构构：：过过渡渡方方案案消费费者者计计算算业业务务群群企业业计计算算业业务务群群人力力资资源源计划划/财财务务分分析析市场场RegionA大区区ABC销售售平平台台公司司总总部部业务务群群事业业部部职能能部部门门制造造部部QDIOEM供应应链链/配配送送财务务信息息管管理理企划划公司司研研发发公司司市市场场主板板研研发发基础础开开发发其它它人力力资资源源维修修家用台式式机固线接入入设备PDA/手机互联网服服务家用笔记记本家用外围围设备商用台式式机家用软件件服务器存储设备备系统软件件商用笔记记本应用软件件商用外围围设备网络产品品人力资源源计划/财财务分析析市场新业务群群*IT运营服务务虚拟移动动通信服服务PDA/手机互联网服服务人力资源源计划/财财务分析析市场销售国内国外与未来架架构相比比的主要要改变不单独对对外销售售* 包括括IT1for1**新业务群群中的每每个事业业部均有有自己的的销售和和市场。。在地区区一级的的市场和和销售队队伍可以以共享已已有的销销售平台台的服务务消费者销销售部企业销售售部PDA销售部31CBCB企业业务务手持设备备消费者业业务系统设备备制造(供供应链)计算机及及外围设设备家用台式电脑维修业务群商用台式电脑笔记本电脑PDA手机服务器存储系统QDIOEMISPICP大区A大区A专业服务运营服务直销电脑及外设分销渠道手机渠道硬件分销渠道服务分销渠道直销制造行业银行电信联想组织织架构：：前后端端型财务，人人力资源源IT，公司研发发，企划划，公司司营销事业部2后端前端固线IA(机顶盒)外围设备软件应用软件系统软件

产品ABC操作系统软件安全软件VAR/SI公司总部部32家用台式机家用外围设备机顶盒公司总部部企业业务务制造部手持设备备家用设备备网络服务务应用软件件系统商用台式机商用外围设备笔记本商用设设备IT，，公司研研发，，企划划，供供应链链，公公司营营销笔记本家用软软件联想组组织架架构：：客户户主导导型财务，，人力力资源源业务群群事业部部产品部部1PDA个人/家庭ISPICP服务器系统软件存储IT服务专业服务企业ISP运营服务ASP产品A产品C产品BQDIOEM维修服服务销售国内海外消费者者业务务CB大区A计划与与财务务分析析人力资资源业务发发展市场部部计算机商店直销手机销售点手机硬件分分销渠渠道直销服务分分销渠渠道政府银行通讯销售、、市场场、维维修VARSI计划与与财务务分析析人力资资源业务发发展CB大区A市场部部职能部部门业务群群销售、、市场场、维维修维修维修大客户户销售和和市场场计划与与财务务分析析人力资资源业务发发展销售国内海外市场部部维修33现有组组织架架构存存在的的不足足之处处部分分是由由结构构本身身造成成的，，也有有部门门是由由于管管理程程序和和主要要业绩绩指标标等原原因造造成的的挑战结构程序主要业业绩指指标解决重重点本项目目重点点信息交交流业务单单元管管理高效决决策扶持新新业务务34利于现现有核核心业业务的的增长长和竞竞争力力增强强保证新新业务务能够够获得得足够够的重重视和和资源源在产品品单元元内建建立明明确的的客户户导向向建立更更加专专业化化的销销售队队伍和和渠道道使得业业务群群对其其资源源有更更好的的控制制和管管理增强管管理效效率，，并且且减少少对相相互协协调的的要求求建立清清晰的的损益益结构构来衡衡量各各个产产品/服务务的业业绩指导原原则/目标标359、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。01:35:0801:35:0801:351/6/20231:35:08AM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。1月月-2301:35:0801:35Jan-2306-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。01:35:0801:35:0801:35Friday,January6,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问