某咨询海虹老人销售系统人力资源诊断报告

机密xx

销售系统人力资源诊断报告

（中期报告）下载更多咨询报告，尽在....说明1、本报告系中期报告，所有结论非最终结论；2、除非特别说明，货币单位均为人民币；下载更多咨询报告，尽在....报告目录人员招聘和筛选培训和能力开发绩效考评和激励薪资福利建议综述项目背景人力规划招聘培训能力开发职业计划考评体系构成评价弊端原则HR建议激励项目的时间安排第一周第二周第三周第四周第五、六周第七、八、九周第十、十一、十二周01/6-01/0901/10-1/1601/17-1/2301/24-1/3001/31-03/0503/06-03/2603/27-04/15蛇口蛇口上海、北京北京上海、北京、广州蛇口或广州蛇口或广州启动会访谈提纲,工作计划蛇口访谈访谈阶段分别在蛇口、上海、北京访谈共70人

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榜样

撰写

报告编写手册继续蛇口访谈包括对广州办事处的访谈，共27人上海共访谈16人，包括昆山1人北京共访谈24人，包括北京10人、青岛3人烟台6人、大连5人广州访谈成都3人终期汇报中期报告本项目实际访谈人员情况产品一产品二产品三产品四办事处主任合计深圳31610020广州101215成都002103上海5233114北京104106大连201104青岛201003烟台000404合计1431822259研究目的和方法研究目的：对公司销售系统的人力资源进行问题诊断，找出该部门存在的缺陷和弊端，根据现代人力资源管理的要求，参考国内成功企业的相关做法，为XX销售系统人力资源管理作一整体评估和改进建议。研究方法：

本项目采用深度面访、电话访问、抽样调查、问卷调查、二手资料收集等方法。XX的发展历程XXXX牌涂料有限公司成立于1992年1月1日主要生产产品一和产品二200名员工，1万吨产量98年中，集团机构重组，分为3个厂、7个部、8个办事处员工发展到600人产量达4万吨96年全面合资，吸收产品材料、四、工业防腐材料，将A公司、XX合为一家1992年1996年1998年产品四公司架构公司执行董事工厂一工厂二工厂三财务部采购部服务部产品一产品二产品三八个办事处人力资源部市场部技术开发部正在成立的部门：公司销售系统由四个BU直接领导蛇口广州上海北京成都青岛产品一产品二产品三产品四大连烟台由于合资的先后不同，形成人员的待遇不同，造成内部BU之间,各办事处之间人为的等级差异，带来相应的负面影响各办事处没有明确的管理职责，造成办事处的有些工作不能落实到位，未能形成管理结构的综合优势过去的成功经验值得留恋，但日益激烈的市场竞争对公司的管理提出更高的要求XX开创了外资产品投资中国的先河虽然经历了市场开拓者的风险，但却得到了极大的回报XX涂料在中国市场曾经显赫一时在产品一和产品二业几乎垄断了中国的高档产品市场随着各种世界名牌产品不断进入中国，竞争越来越激烈市场份额不断下降各种竞争手段的使用，使盈利能力大大降低如何提高企业的竞争力？市场为导向销售为龙头管理为手段产品一市场已已基本饱和但但存在二次成成长的机会产品一目前从造船业业来看：南韩占30~40%日本占30~35%中国占7~10%其他国家占15~33%将来：南韩占30%日本占占30%中国占占30%其他国国家占占10%WTO导入期期成长期期成熟期期二次成成长期期产品价价格、、功能能和质质量在在这一一时期期已经经成为为必要要条件件。品牌和和服务务是竞争争的焦焦点。。行业周周期图图进入新新周期期集装产产品二二已处处于成成熟期期，高高速增增长的的可能能性不不多产品二二导入期成长期成熟期产品价格、功能和质量在这一时期已经成为必要条件。品牌和服务是竞争的焦点。行业周期图衰退期目前从从集装装箱制制造来来看：：中国已已占世世界份份额的的70%而XX占了其其中的的三成成，总总量上上再有有大的的增长长的可可能性性不多多了，，关键键是如如何提提高自自身的的竞争争力产品材材料和和四竞竞争激激烈，，行业业已进进入成成熟期期产品材材料导入期成长期成熟期产品价格、功能和质量在这一时期已经成为必要条件。品牌和服务是竞争的焦点。行业周期图衰退期目前从从产品品材料料来看看：民用材材料的的竞争争异常常激烈烈XX的零售售市场场几乎乎无竞竞争力力可言言，也也与XX的传统统销售售方式式相去去甚远远。随着房房地产产的集集约化化，针针对工工程项项目尚尚有可可为外墙材材料有有较强强的竞竞争力力自身业业绩的的比例例产品三三处于于迅速速发展展的市市场之之中导入期期成长期期成熟期期行业周周期图图产品三三从市场场来看看：产品三三市场场容量量大，，单是铁铁路用用材料料，其其市场场就比比产品品一大大1倍多这是一一个正正在迅迅速发发展的的市场场市场市场市场市场市场市场XX的人力力资源源管理理应与与各BU的特点点相配配合经营战略市场地位和企业的发展阶段报偿策略报偿组合以投资促发展（产品三）合并或迅速发展刺激创业高额报酬与高中等个人绩效奖相结合，中等福利保持利润保护市场（产品一、产品材料）正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均工资与中等个人、班组或企业绩效奖相结合，标准福利收获利润向别处投资（产品二）无发展或衰退着重于成本控制低于平均水平的工资与刺激成本控制的适当奖励相结合，标准福利人力资资源方方面目目前出出现的的问题题已制制约了了企业业的发发展众所周周知，，企业业间的的竞争争，归归根到到底，，是企企业人人力资资源优优劣之之间的的竞争争，是是人才才的竞竞争由于进进入中中国较较早，，业务务增长长迅速速，高高速增增长期期所形形成的的人员员管理理方式式已不不能适适应今今日的的要求求,人力资资源的的管理理已严严重滞滞后，，在同一一个BU里，公公司的的工作作氛围围好，，协作作精神神强，，有大大家庭庭的温温暖感感，人人情味味较重重缺乏竞竞争意意识，，缺乏乏工作作压力力缺乏乏绩效效评估估，没没有有有效的的激励励，干干好干干坏差差不多多，磨磨失了了进取取心，，降低低了竞竞争力力优点缺点企业发发展到到今天天需要要从人人治到到法治治的转转变人治人为因因素太太多不不利于于企业业的进进一步步发展展易形成成集权权，随随意性性揣摩领领导意意图，，看上上级脸脸色行行事扼杀积积极性性和创创造性性人才流流失法治市场经经济发发展的的必然然有章可可循，，有法法可依依目标明明确，，利于于竞争争利于授授权、、利于于企业业的进进一步步发展展易形成成积极极进取取的良良好的的工作作氛围围人力资资源管管理模模型的的运用用外部环环境因因素劳动法法宏观经经济环环境同行业业国内内外的的竞争争激烈烈程度度劳动力力的供供给本企业业所在在地区区的经经济发发展状状况内部环境因素素企业发展战略略企业目标组织文化领导者的风格格和经验社会认可；提提高竞争意意识；提高高服务意识规划和招聘人力资源规划划工作分析分析析职位设计招聘和筛选培训和能力开开发入职培训在职培训职业生涯计划划绩效考评和激激励绩效考评激励薪资福利工资奖金福利人力资源管理理过程以人为本,注重结果XX的销售人员的的状况人际关系销售人员间关关系良好，合合作精神强销售人员与其其上级间的沟沟通简单粗糙糙，由于文化化背景和语言言的差异造成成沟通的困难难人员士气多数销售人员员感到做好做做坏都一样，，无很强的工工作动力销售人员感受受不到企业的的发展目标销售人员的参参与感不强，，多数人员工工作被动，处处于等靠要的的状态销售人员的归归属感不强思维方式销售管理人员员缺乏成本管管理的意识多数销售人员员按自己的职职业发展设想想工作，缺乏乏正确引导目前XX人力资源管理理中存在的主主要问题问题一，公司司销售系统人人事管理工作作全部压在直直线经理身上上人力资源管理缺位导致致其功能不能能充分发挥问题二，公司司销售系统缺缺乏人力规划划，人员需求求和供给靠感感觉，最终缺乏整体感造造成BU间的不协调，，人员招聘的的随意性大问题三，XX的培训体系不不完善,缺乏培训的需需求分析和培培训总结,培训的实施简单单,不能够满足销销售的要求问题四，由于于XX对销售人员没没有职业生涯涯发展设计,就无法引导销销售人员将个人目目标与组织目目标协调一致致问题五，低考考评效果增加加了销售人员员的安逸感和和消极感，造造成低效率的公司氛围,不利于销售业业绩的提升问题六，XX的激励未能与与销售人员的的绩效考评相相联系，不能能激发销售人员的工作作热情问题七，现行行薪酬制度不不合理报告目录人员招聘和筛选培训和能力开开发绩效考评和激激励薪资福利建议综述项目背景人力规划招聘培训能力开发职业计划考评体系构成评价弊端原则HR建议激励公司销售系统统人事管理工工作全部压在在直线经理身身上

人力资资源管理缺位位导致其功能能不能充分发发挥职能直线经理责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，作最终录用的决定服从法律及其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的应用，给下属的反馈技术培训，管理管理发展与组织发展，职业培训，咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核调整纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针公司销售系统统缺乏人力规规划，人员需需求和供给靠靠感觉，最终终缺乏整体感感,造成BU间的不协调销售系统由于于没有具体的的人力资源管管理，导致人人力资源规划划几乎为零，，人力资源规划划，是指根据据组织的发展展战略、组织织目标及组织织内外环境的的变化，预测测未来的组织织任务和环境境对组织的要要求，为完成成这些任务和和满足这些要要求而提供人人力资源的过过程销售系统的岗岗位职务规划划、人员补充充规划、教育育培训规划、、人力分配规规划等都没有有十分明确见招拆招，被被动应付，凭凭直线经理人人员的经验、、学识和当时时的感觉而定定要使人力资源源计划真正奏奏效，就必须须将它与不同同层次的企业业计划相联系系原因表现未做工作分析析，无明确的的工作说明和和工作规范，，造成资源浪浪费、招聘的的局限性及不不能很好的做做到人尽其才才销售系统由于于没有进行具具体的工作分分析，工作描述、工工作说明书等等几乎没有工作分析是人人力资源开发发与管理的前前提，了解各各种工作的特特点以及能胜胜任各种工作作的人员的特特点，就是工工作分析的主主要内容工作职责不清清，正常的沟沟通渠道不明明工作重叠，，人员评价不不能很好进行行。职位的安安排和人员的的使用主要凭凭经验，随意意性较大例：我不但要要把情况告知知香港总部，，还会与工厂厂直接联系，，当然香港也也会与工厂联联系，安排计计划等。不过过自己联系会会快一点,因为干的年限限长，各方面面关系也熟原因表现劳动合同的管管理不完善，，挫伤了部分分员工的积极极性公司对办事处处的内部管理理不够重视，，有些办事处处的负责人未未得到正式任任命，应有的的工作职责也也不明确，造造成有些工作作无人管或不不愿多管我已经在XX工作几年了，，至今还是黑黑户。公司福福利没我的份份，公司名单单上也没我的的名，拼死拼拼活全凭责任任心和追求江江湖地位了办事处主任自自己的手续和和福利可能早早办好了对我我们的事就不不太关心了劳动合同的管管理不完善，，可能引致公公司的法律问问题缺乏明确的招招聘程序，使使工作被动招聘的一般程程序：制定招聘计划划组织招聘班子子吸引应聘聘者甄选和聘聘用劳动合同同的签定定试用对招聘工工作的检查评估估及反馈馈XX公司无明明确的招招聘程序序，办事事处负责责人不知知如何配配合是好好，工作作基本压压在直线线经理身身上，许许多工作作常处于于干与不不干之之间由于工作作缺乏明明确的程程序，办办事凭感感觉，随随意性大大，常处处于被动动状态报告目录录人员招聘聘和筛选培训和能能力开发发绩效考评评和激励励薪资福利利建议综述项目背景景人力规划划招聘培训能力开发发职业计划划考评体系构成成评价弊端原则HR建议激励目前各BU销售人员员所接受受的培训训产品一产品二产品三产品材料料和四销售人员员销售经理理自学专业业技术知知识;每年参加加丹麦考考试;销售培训训自学专业业技术知知识;每年参加加丹麦考考试;销售培训训99年参加公公司组织织的销售售管理培培训以会代培培，合同同法培训训；公司司组织的的销售管管理培训训；部门门经理组组织的培培训丹麦考试试；海外外培训丹麦考试试海外培训训海外培训训工厂生产产培训赴江阴大大桥、等等施工现现场学习习；工厂厂生产培培训工厂生产产培训工厂生产产培训新员工员工入职职培训企业文化化培训专业知识识,技能培训训配合个人人发展的的短期培培训配合员工工和企业业发展的的长期培培训在职培训训和自学学XX的培训层层次不健健全,更多是销销售人员员的自我我培训无无法造造就有竞竞争力的的销售队队伍令员工具具备目前前和未来来应有的的技能知知识和工工作态度度,培养和保保持行业业中有竞竞争力的的销售队队伍培训只是是能够完完成工作作的基本本培训!XX欠缺发掘掘潜力,培养长期期竞争力力的培训训阶段,海外培训训不成体体系基本培训训不完全全,缺乏对公公司文化化,经营哲学学等的主主动引导导在职培训训无规划划、无引引导专业知识识和技能能不满足足销售人人员的需需要差距表示XX没有XX无培训体体系，缺缺乏层次次，缺乏乏培训的的需求分分析和培培训总结结,培训的实实施简单单,不能够满满足现代代销售的的要求培训需要确定目标设置拟定培训计划进行培训活动培训的总结和评估组织分析工作分析个人分析培养技能传授知识塑造态度XX的发展目目标是什什么?各BU销售特点点是什么么?各BU销售人员员的条件件怎样?销售人员员的个人人发展道道路怎样样?XX目前的培培训只为为传授基基本知识识和技能能,未能与企企业发展展和销售售人员个个人发展展相结合合XX的销售培培训安排排随意性性大,无详细的的计划培训安排排缺乏与与销售人人员的充充分沟通通缺乏针对对不同层层次的不不同安排排无培训的的总结和和评估培训活动动简单,主要是课课堂讲授授缺乏现代代销售意意识的引引导在细致的的需求分分析基础础上,建立完善善的培训训体系,加强与各各级销售售人员共共同制订订培训计计划是XX培训的主主要工作作脱产培训训培训的方方式缺乏乏针对性性、实践践性、自自主性和和交流性性，令培培训效果果欠佳更多交流性性学习的的立方方体模模型更多自主性性更多实践性性ABGDFCEH培训内内容＋销售人人员特特点可选择择的培培训方方式课堂讲讲授案例研研究讨论交交流现场学学习模拟练练习角色扮扮演基础知知识销售管管理销售技技巧方式创创新有销售售经验验有一定定的销销售技技巧寻求销销售能能力的的提高高由于培培训内内容和和方式式不能能够满满足销销售人人员的的需要要而造造成的的信息息错失失XX实际上上也进进行了了不少少培训训活动动,包括海海外培培训,但销售售人员员的认认识与与公司司培训训意图图并不不相符符公司意意图销售人人员感感知知识技技能传传授接受知知识技技能信息错错失销售人人员认认为培培训是是公司司的福福利，，要多多多争争取参参加通过培培训让让销售售人员员感到到公司司有自自身发发展规规划；；公司重重视员员工的的培养养销售人人员提提出希希望多多参加加海外外培训训，培训内涵培训外外延销售人人员感感受不不到XX对个人人发展展的关关心和和指引引XX缺乏对对销售售人员员的能能力开开发和和个人人发展展指导导,令销售售人员员无归归属感感和目目标,工作动动力仅仅来源源于自自身的的发展展目标标和责责任感感录用时时无明明确的的在XX内发展展方向向的指指导销售人人员凭凭感觉觉摸索索提提高自自己,公司的的培训训不满满足需需要上级与与销售售人员员的沟沟通不不足,缺乏对对销售售人员员发展展的支支持和和引导导未帮助助销售售人员员很好好的分分析自自身,考核绩绩效未未成为为引导导发展展的标标准并并反馈馈简单的的激励励不足足以鼓鼓励销销售人人员积积极进进取培训:聘用:使用考核激励个人内内在驱驱动(个人发发展+责任心心)组织对对员工工的外外在驱驱动高低低高目前状状况理想状状态失落靠个人人发展展和责责任心心的工工作动动力能能维持持多久久?引导方向可能的的退变变销售人人员的的工作作动力力由于XX对销售售人员员没有有职业业生涯涯发展展设计计,就无法法引导导销售售人员员将个个人目目标与与组织织目标标协调调一致致个人发发展设设想销售人人员所所感知知的XX发展A有强烈烈的个个人发发展目目标,不看重在XX的发展将XX作为培训中心心,提高自身素质质,等待机会。但但机会未必是是XX的机会B有个人的发展展目标,希望并相信随随XX业务的发展自自己也会有所所发展，先提提高自身能力力，但能力未未必与XX的需要相符C无个人的发展展想法,XX很稳定安逸,在XX混下去BBBBAAAACCCCXX销售人员的几几种心态XX多数销售人员员都是积极的的报告目录人员招聘和筛选培训和能力开开发绩效考评和激激励薪资福利建议综述项目背景人力规划招聘培训能力开发职业计划考评体系构成评价弊端原则HR建议激励公司目前的考考评情况考评方法产品一自1999年起有考评表表，根据销售售量指标考评评产品二无考评指标产品三无具体考评方方法，各区域域有总的销售售指标产品材料自1999年起有《各办事处奖金金发放评分方方案》对区域经理考考评，销售人人员的考评由由区域经理定定各BU销售的不同特特点对考评标标准提出了相相应的要求,目前销售指标标的制订方法法使考评实际际上无法进行行产品一产品二产品三产品材料销售特点固定客户和大大客户为主；；hemple全球网络的支支持大固定客户和大大客户;hemple全球网络的支支持大项目多但分散散,阶段性客户多多;需要事业部间间的信息共享享做工程为主,阶段性客户多多考评应考虑的的主要方面侧重于销售人人员的工作态态度侧重于成本控控制侧重于个人努努力侧重于成本控控制和个人努力操作要求制订合理的销销售指标,根据考评的侧侧重不同给予予不同的权重重目前销售预算算制订方法不不科学，销售售人员无完成成的动力，令令考评实际意意义丧失访谈统计表明明：多数销售售人员对考评评的知晓程度度不高产品一产品二产品三产品材料大约知道本部部门有无考评评确知本部门有有无考评及方方法不清楚有无考考评各BU缺乏健全的考考评体系，无无法指导员工工的奖酬、晋晋升，体现不不出对销售业业绩和人员能能力的认可产品一集装产品二产品三产品材料可能以销量考考评无考评可能以销量考考评有明确考评指指标奖酬、晋级等等与考评的联联系？奖酬、晋级等等与考评的联联系？奖酬、晋级等等与考评的联联系？考评指导奖酬酬销售人员的能能力和业绩怎怎样体现？销售人员的能能力和业绩怎怎样体现？销售人员的能能力和业绩怎怎样体现？奖酬体现能力力和业绩考评未能激发发销售人员的的工作热情，，即无压力也也无动力简单的考评体体系就能够激激发销售人员员各BU缺乏科学的考考评指标，无无法正确引导导销售人员向向公司所需要要的方向发展展销售人员分析析自己完成情情况,引导激励其发发掘自身销售售潜力销售人员明确确销售努力方方向,分析自身并激激励其进一步步努力引导并激励销销售人员的合合作精神销售量(额)指标其他销售指标标如回款额,毛利,费用,客户数量等等等销售人员的工工作态度销售人员的工工作能力销售人员对照照检查不足之之处,修正努力销售人员对照照检查不足之之处挖潜,提高销售人员合作作性销售人员能力力和公司业绩绩的不断增长长丢失的增长简单的考评指指标,只能任销售人人员自由发展展XX现状个人发展设想想BAACC公司对销售人人员的引导CC科学的考评指指标各指标的作用用目前的考评评多靠上级级的印象进进行，令考考评结果不不全面且可可能有失公公允同级人员被考评销售售人员相关部门下级人员上级：各BU的GM业务协作业务配合评价方法单单一，不能能全面反映映销售人员员的业绩凭印象进行行的考评可可能有失公公允考评时上下下缺乏交流流,起不到指导导销售人员员的作用，，考评的作作用未能全全部发挥考评考评GM在考评中起起了决定的的作用!大多数销售售人员不认认为或不清清楚考评对对奖金有什什么影响令令考评的作作用大打折折扣产品一集装产品二产品三产品材料认为考评与与奖金无联联系认为考评与与奖金有联联系不清楚考评评与奖金是是否有联系考评相应的激励励，在XX主要是奖金金多数销售人人员看不到到考评与奖奖金的联系系考评作用何何在？低考评效果果增加了销销售人员的的安逸感和和消极感，，造成低效效率的公司司氛围，不不利于销售售业绩的提提升评价表现激励员工提高工作能力帮助员工提高工作技能引导员工提高自身潜力无完善的考考评指标无完善的考考评体系低可操作性性低知晓度操作简单,自上而下考评结果无无体现大多销售人人员无压力力相当部分销销售人员有有消极态度度产品材料部部门有一定定积极影响响低效率的公公司氛围考评应起到到的作用+--XX现状XX的激励主要要体现在年年终红包，，不足以给给销售人员员充分的动动力能力主要工作职职责业绩晋升奖金加薪奖励上级的鼓励励和表扬给销售人员员以更高的的成就感和和责任感，，满足销售售人员的自自我发展的的需要肯定销售业业绩的直接接表现肯定销售业业绩和能力力的直接和和长期表现现鼓励引导销销售人员某某些优秀能能力和潜质质发挥令销售人员员随时感到到受关注和和尊重的简简单方法XX主要的方法法XX的激励未能能与销售人人员的绩效效考评相联联系，不能能激发销售售人员的工工作热情员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在奖赏内在奖赏感觉到的公平奖赏满意感奖赏的效值人力资源的的综合激励励理论模型型XX只有年终红红包形式的的激励年终红包主主要与年功功相关，无无法令销售售人员感到到公平和满满意年终红包未未与销售人人员的业绩绩联系，不不能激发销销售人员的的工作热情情和努力报告目录人员招聘和和筛选培训和能力力开发绩效考评和和激励薪资福利建议综述项目背景人力规划招聘培训能力开发职业计划考评体系构成评价弊端原则HR建议激励公司现行薪薪酬福利体体系构成现行薪酬制制度综合评评价安全员工认可总额控制公平激励结构合理达标薪酬相当一部分分销人员在在将自己的的所得和付付出比较之之后认为不不公平这种种感觉主主要来自于于比较各BU间工资过大大的差别“浮动”工资资不浮动工工资水平对对年资的考考虑多过对对业绩的考考虑地区间不理理的差别事实上的““大锅饭””,没有激励作作用产品一和产产品二的认认可度比产产品三和乳乳胶材料高高年终红包分分配缺乏科科学系统的的评价指标标

对个人人的激励作作用有限公司奖金总总额事业部奖金总额所有销售人人员年终红包的的确定没有完善的的绩绩效考评,基本凭主观观判断??各事业部总总经理对下下属的评判判从公司战略略着眼的各各事业部表表现公司整体绩绩效表现上年同期的奖金总额额年初核定在在工资总额中中包括在年初初对各事业业部核定的的工资总额额中,几乎没有对对个人考评评遵照了合资资企业的通通行作法收入没有和和绩效表现现挂钩，干干好干坏一一个样基本工资浮动工资年底双薪年终红包薪酬构成薪酬状况相相对稳定，，反映不出出不同业绩绩差别，不不能激发出出竞争的动动力，“尽尽自己的本本份把工作作干好吧””成为各级级销售人员员的主要心心态考虑因素实际执行效果评价满足基本生生活需要,体现个人素素质,经验和年资资外资，合合资企业业通行作作法与个人的的绩效表表现、公公司的发发展状况况挂钩考虑公司司全年表表现基础础上，综综合考虑虑事业部部和个人人业绩的的表现满足基本本生活需需要,体现个人人素质,经验和年年资名义上的的“浮动动”，事事实上是是固定工工资。产品一产品二产品三产品材料料大约知道道本部门门有无考考评确知本部部门有无无考评及及方法不清楚有有无考评评产品一自1999年起有考考评表，，根据销销售量指指标考评评集装产品品二无考评指指标产品三无具体考考评方法法，各区区域有总总的销售售指标产品材料料自1999年起有《各办事处处奖金发发放评分分方案》对区域经经理考评评，销售售人员的的考评由由区域经经理定销售人员员奖罚与与考评相相关性不不高多数销售售人员对对考评的的知晓度度不高销售人员员奖罚与与考评相相关性不不高说明薪酬体系系中绩效效目标的的不明确确

使员员工缺乏乏努力目目标而失失去工作作热情和和动力能力业绩努力程度度绩效评估估加薪奖励升职员工没有有明确的努力目目标本节关注注内容平均的激激励等于没有激励励奖励体系系未达到到促进工工作绩效效的功能能缺少针对对性应从公司司战略的的角度出出发,针对各事事业部所所面对的的不同市市场竞争争特点,在薪酬制制度方面面采取不不同的激激励方式式只做一次次性发放放年终红包包的激励励效果随随时间的的变迁而而淡化，，此时需需要持续续激励手手段来强强化，这这种持续续的激励励在公司司还未形形成制度度平均对待待津贴标准准的不同同,使销售人人员感到到不公平平产品一集装产品品二产品三出差补助助飞机飞机手机费用用报销宽松松出差交通通工具？？？住宿费454545出差长途途话费报销180元？实报实销销产品材料料和四控制相对对严格饭店长途途费实报实销销长期出差差补助应应人而异异地40-15不等因人而异异，300-180不等飞机/铁路，视任务紧紧急程度度飞机报销宽松松报销宽松松事业部之之间的不不公平同一事业业部内的的政策““对人不不对事””，使津津贴失去去原本意意义,使销售人人员感到到不公平平，降低低他们对对公司的的认同感感用“暗补补”的办办法来提提高个人人收入，，会影响响风气；；就公司司而言，，其代价价远比““明补””高公司现行行福利概概况社会保障障是指依依据国家家劳动法法规定,应该给员员工提供供的失业业、养老老保险及及医疗保保险等内部福利利是为了了体现公公司对员员工的关关怀，而而提供的的小额货货币或实实物福利利，如蛇蛇口厂的的水果费费等公司福利利政策不不健全，，

有些些办事处处尚未满满足劳动动法的基基本要求求问题一未能满足足劳动法法的基本本要求问题二福利政策策不公平平一些办事事处，尚尚未与员员工签订订劳动合合同和办办理社会会保障，，员工反反应强烈烈对住房贷贷款，由由于公司司没有明明文规定定，员工工认为：：“公司司的政策策是对人人不对事事，会哭哭的孩子子有奶吃吃”现行薪酬酬福利体体系存在在问题总总结没有统一一的分配配制度指指导思想想,没有形成成公平合合理的薪薪酬体系系没有明确确的薪酬酬标准,工资确定定随意性性大。没有明确确的奖励励制度，，业绩好好坏一个个样，表表现优劣劣一个样样历史原因因造成的的各事业业部间工工资水平平的不合合理差异异地区差异异造成的的工资水水平差异异人为因素素造成福福利政策策不统一一及因人人而异的的公司内内部福利利报告目录录人员招聘聘和筛选培训和能能力开发发绩效考评评和激励励薪资福利利建议综述项目背景景人力规划划招聘培训能力开发发职业计划划考评体系构成成评价弊端原则HR建议激励XX人力资源源中存在在的问题题总结资料来源源：新华华信访谈谈和分析析P1： 缺乏乏完善的的人力资资源制度度体系P2：公司销售售系统缺缺乏人力力规划和和招聘P3：培训体系系不健全全，培训训层次简简单P4：销售人员员无职业业发展计计划P5：销售人员员的考评评不健全全P6：销售人员员的激励励不完善善P7：销售人员员的薪酬酬结构不不合理运用PQM模型分析析，XX目前亟待待解决的的问题是是：完善善人力资资源管理理体系，，建立绩绩效评估估体系和和合理的的薪酬结结构54321EDCBA最好现状最差差最不重要要最重要P1P3，P4，P2P7P5P6XX人力资源源体系建建立的原原则：以以人为本本，强化化制度建建设和执执行原则一：：保持XX的好传统统，以人人为本，，营造积积极和谐谐的公司司氛围原则二：：完善人人力资源源管理的的各个环环节的制制度，从从人治转转向法治治原则三：：从工作作分析入入手逐项项落实和和执行，，在每个个环节中中要有成成本核算意识识对销售人人员的绩绩效考评评和薪酬酬体系必必须体现现各部门门的特点点经营战略略市场地位位和企业的发展展阶段报偿策略略报偿组合合以投资促促发展（产品三三）合并或迅迅速发展展刺激创业业高额报酬酬与高中中等个人人绩效奖相相结合，，中等福福利保持利润润保护市场场（产品一一、产品品材料））正常发展展至成熟熟阶段奖励管理理技巧平均工资资与中等等个人、、班组或企企业绩效效奖相结结合，标准准福利收获利润润向别处投投资（产品二二）无发展或或衰退着重于成成本控制制低于平均均水平的的工资与与刺激成本本控制的的适当奖奖励相结合合，标准准福利绩效考评评和激励励应着重重对销售售人员的的主动引引导，协协调销售售人员的的个人能能力发展展与公司司需要个人发展展设想销售人员员所感知知的XX发展BBBBAAAACCCCXX销售人员员的几种种心态通过科学学的绩效效考评、、配合绩效效发展手手册给销销售人员员以明确确的努力力方向。。引导销销售人员员按手册册的指导导不断提提高自己己的能力力XX应建立一一套完善善的绩效效考评体体系，综综合考评评销售人人员的能能力、业业绩和主主要工作作职责等等方面，，作为销销售人员员年终红红包、晋晋级等的的依据C销售人员员的能力力A销售人员员的业绩绩人际交往往能力影响力员工发展展*沟通判断和决策策计划和执行行工作态度客户服务销售量回款销售单价销售费用＋B销售人员的的主要工作作职责安全质量领导*绩效管理*财务管理和和盈利性团队协作培训和发展展*实施业务开拓发现并满足足客户需求求项目过程管管理技术能力＋*:仅对销售经经理考评指标的的制订应考考虑各BU销售的不同同特点产品一集装产品二二产品三产品材料销售特点固定客户和和大客户为为主；hemple全球网络的的支持大固定客户和和大客户;hemple全球网络的的支持大项目多但分分散,阶段性客户户多;需要信息共共享做工程为主主,阶段性客户户多考评应考虑虑的主要方方面侧重于销售售人员的工工作态度侧重于成本本控制侧重于个人人努力侧重于成本本控制和个人努力力产品一的绩绩效考评:以销售人员员的主要工工作职责为为重点，销销售业绩中中注重回款款额和销售售费用C销售人员的的能力A销售人员的的业绩销售量回款额销售单价销售费用＋B销售人员的的主要工作作职责＋*:仅对销售经经理人际交往能能力影响力员工发展*沟通判断和决策策计划和执行行工作态度客户服务安全质量领导*绩效管理*财务管理和和盈利性团队协作培训和发展展*实施业务开拓发现并满足足客户需求求项目过程管管理技术能力集装产品二二的绩效考考评：以销销售人员的的主要工作作职责为重重点，销售售业绩中注注重回款额额和销售费费用C销售人员的的能力A销售人员的的业绩销售量回款额销售单价销售费用＋B销售人员的的主要工作作职责＋*:仅对销售经经理人际交往能能力影响力员工发展*沟通判断和决策策计划和执行行工作态度客户服务安全质量领导*绩效管理*财务管理和和盈利性团队协作培训和发展展*实施业务开拓发现并满足足客户需求求项目过程管管理技术能力产品三的绩绩效考评：：以销售人人员的业绩绩为重点，，业绩中注注重销售量量和回款额额C销售人员的的能力A销售人员的的业绩销售量回款额销售单价销售费用＋B销售人员的的主要工作作职责＋*:仅对销售经经理人际交往能能力影响力员工发展*沟通判断和决策策计划和执行行工作态度客户服务安全质量领导*绩效管理*财务管理和和盈利性团队协作培训和发展展*实施业务开拓发现并满足足客户需求求项目过程管管理技术能力产品材料和和四的绩效效考评：以以销售人员员的业绩为为重点，业业绩中注重重销售量、、回款额和和销售费用用C销售人员的的能力A销售人员的的业绩销售量回款额销售单价销售费用＋B销售人员的的主要工作作职责＋*:仅对销售经经理人际交往能能力影响力员工发展*沟通判断和决策策计划和执行行工作态度客户服务安全质量领导*绩效管理*财务管理和和盈利性团队协作培训和发展展*实施业务开拓发现并满足足客户需求求项目过程管管理技术能力绩效考评的的方式:月度自我评评估和年终终绩效评估估相结合考评指标考评方法月考评B销售人员的的主要工作作职责C销售人员的的能力提高高销售人员每每月对照手手册和评估估表给自己己评分每季度上级级给销售人人员评分，，反馈给销销售人员年终考评A销售人员的的业绩B销售人员的的主要工作作职责C销售人员的的能力销售人员对对照手册自自评上级给销售售人员评估估并反馈给给销售人员员，制订来来年发展计计划目的引导销售人人员对照评评估标准和和发展计划划自我提高高销售人员一一年来工作作绩效的总总评，总结结工作并制制订来年计计划XX可以在绩效效考评的基基础上采用用多种激励励方式，从从各方面提提高销售人人员的积极极性能力业绩工作职责晋升奖金加薪奖励上级的鼓励励和表扬给销售人员员以更高的的成就感和和责任感，，满足销售售人员的自自我发展的的需要肯定销售业业绩的直接接表现肯定销售业业绩和能力力的直接和和长期表现现鼓励引导销销售人员某某些优秀能能力和潜质质发挥令销售人员员随时感到到受关注和和尊重的简简单方法薪酬福利体体系思路建建议对现行的薪薪酬福利体体系进行重重新架构将工资分成成基本工资资、浮动工工资，设立立地区系数数，允许恰恰当的地区区差别存在在强化年终红红包的激励励作用，综综合考虑公公司、事业业部、个人人绩效表现现，建立特别贡贡献奖，奖奖励对公司司有特别贡贡献的销售售人员严格执行劳劳动法的规规定，完善善社会保障障，避免法法律纠纷简化和规范范公司内部部福利，制制定住房贷贷款具体条条例或明确确公司不提提供住房贷贷款，并制制定还款计计划现行薪酬福福利体系应应考虑的修修改方面增加特殊贡贡献奖简化规范规范细化建立一系列列指标，体体现激励保持改为月奖金金薪酬体系设设计原则、、目的和思思路收入时间个人工资收入曲线图原则：公平性、合合理性、满满足公司的的发展战略略目的：1、试图解决决各BU间收入差异异的不合理理2、试图解决决地区差异异的不合理理3、试图解决决销售人员员绩效与奖奖金的脱节节4、建立合理理的工资体体系给销售售人员以合合理的引导导和正确的的期望思路：1、设置合理理的级别和和职别调整整目前的不合理差异异2、设地区系系数调整地地区差异3、年终奖与与员工的绩绩效考评体体系挂钩重新构架的的薪酬福利利体系薪酬福利体体系基本工资年底双薪基准工资年功工资职务工资月奖特殊贡献奖奖年终红包薪酬福利工资奖金内部福利社会保障基本工资和和月奖金结结构建议将现有的工工资加货币币化的小额额福利统一一进行重新新架构，分分成基本工工资和月奖奖金将来的结构构化工资为为：规范收入=基本工资+月奖=基本工资×（1+）其中：为月奖奖系数或浮浮动系数，，0<<1基本工资=（职务+基准+年功）×地区差系数数职务分为：：销售代表表、区域经经理、经理理等职别基准分为；；不同的级级别，如初初级、中级级、高级，，每一级中中再分为1、2、3等从公式中看看出销售人员的的基本工资资由基准工工资、年功功工资和职职务工资构构成。一旦旦这个结构构建立起来来，其中每每一部分的的增长，都都会导致月月奖的增长长。这是恰恰当的，因因为在这个个构成中，，由于职务务和基准工工资的不同同，其所负负担的责任任大小不同同，虽然月月奖的比重重是一样的的，但绝对对值是不同同的月奖由各事事业部总经经理评定，，在没有违违反公司规规定的前提提下，建议议不扣基本工资和和月奖金实实施建议考虑到实操操性，第一一步分析现现有销售人人员实际的的工资收入入第二步确定定年功、职职差和级差差以及地区区差异系数数并与实际际收入相比比较制定过过度性收入入体系，以以保持工资资总额的不不变工资收入=规范工资+保留工资=（基本工资资+月奖）+保留工资其中：保留留工资控制制在一定范范围，控制制方法可由由职别和级级别的划分分调整第三步，随随着公司的的发展和定定员定编的的落实到位位，过度性性的工资收入结结构逐步向规范工资结结构靠拢，最终终取消保留留工资考虑年终红红包分配的的四个主要要方面确定公司奖金总总额事业部奖金金总额核定各事业业部的年终终红包总额额各事业部完完成目标指指标的情况况根据公司整整体业绩表表现一年一度的的销售人员员绩效评估估事业部奖金金总额事业部奖金金总额事业部奖金金总额个人红包个人红包个人红包个人红包个人红包个人红包个人红包个人红包个人红包核定个人红红包各事业部所所面对的实实际宏观经经济环境调调整目标指标的的确定：根据公司的的发展战略略，各事业业部所在的的行业状况况，确定其其总体考核核指标年终红包分分配公式的的思考年终红包要要反映公司司的经营成成果，与绩绩效挂钩，，其总额G的来源是从从公司的年年终盈利中中提取一定定的百分比比年初根据公公司战略和和行业状况况，对四个个事业部m,c,p,d设定相应的的目标和考考评指标，，年末可得得考评指数数Iｍ，Ic，Ip，Id考虑到现实实中可能出出现的不定定因素，我我们设置一一个特别调调整系数Sm，Sc，Sp，Sd以便年终分分配时各BU间作相应的调调整和平衡衡根据各BU的人数Ｎ和和计算所得得的分配系系数ｇ,可得各BU的年终红包包总数Ｂ总公式为：Ｇ＝Bm＋Bc＋Bp＋Bd＝gSmImNm＋gScIcNc＋gSpIpNp＋gSdIdNd各事业部拿拿到奖金总总额后，根根据个人绩绩效考评的的结果，结结合各事业业部的特点点将其分配配到个人，，其中，绩绩效考评的的标准和分分配规则在在年初就应应确定各事业部的的年终红包包总额公式式考评指数I=i1(Fa1/Ff1)+i2(Fa2/Ff2)+….+in(Fan/Ffn)其中：i1＋i2＋…＋in=1分配系数g=G/(SmImNm+ScIcNc+SpIpNp+SdIdNd)事业部总额额Bm=gSmImNm；Bc=gScIcNc；Bp=gSpIpNp；Bd=gSdIdNd小注解释:m、c、p、d分别产品一一、集装产产品二、产产品三、产产品材料和和四各事业部的的年终红包包总额运算算介绍步骤一，计计算各事业业部年终考考评指数（（I）I=i1(Fa1/Ff1)+i2(Fa2/Ff2)+….+in(Fan/Ffn)其中：i1＋i2＋…＋in=11.1确定考核指标标（F），建议统统一用2－4个财务指标，，如销售额，，税前利润，，应收款，销售费用用等。1.2在年初，按照照公司对各事事业部不同的的发展战略，，确定每个指指标在各事业业部不同的权权数（i），但在每个个事业部内部部，其不同指指标的权数之之和必须为11.3在年末，将各各事业部实际际完成的考核核指标（Fa）与相应的年年初预算指标标（Ff）相比较（Fa/Ff）1.4在年末，按照照步骤一的公公式，计算各各事业部的年年终考评指数数（Im，Ic，Ip，Id）各事业部的年年终红包总额额运用介绍(续)步骤二，计算算公司年终红红包分配系数数（g）g=G/(SmImNm+ScIcNc+SpIpNp+SdIdNd)2.1在年末，依据据公司整体业业绩表现,每年从公司的的税前盈利中中提取一定比比例作为年终终红包总额（（G）2.2在年末，综合合考虑各事业业部在年内所所面对不同市市场环境和宏宏观经济因素素，确定特别别调整系数（（S），此系数可可设，亦可不不用，由最高高层根据实际际情况决定，，如竞争环境境越比年初估估计的恶劣，，系数则高2.3在年末，确定定各事业部参参加年终红包包分配的销售售人员数（N），具体作法法是期初人数数和期末人数数之和除2，进位取整。。2.4在年末，按照照步骤二的公公式，计算公公司年终红包包分配系数（（g）各事业部的年年终红包总额额公式运用介介绍(续二)步骤三，计算算各事业部的的年终红包总总额（B）Bm=gSmImNm;Bc=gScIcNc;Bp=gSpIpNp;Bd=gSdIdNd在年末，将将已经确定的的各事业部的的特别调整系系数S、人数N及已经计算得得出的g和各个事业部部的考评指数数I，代入步骤三三的公