某企业绩效考评管理_第1页
某企业绩效考评管理_第2页
某企业绩效考评管理_第3页
某企业绩效考评管理_第4页
某企业绩效考评管理_第5页
已阅读5页,还剩40页未读 继续免费阅读

下载本文档

版权说明:本文档由用户提供并上传,收益归属内容提供方,若内容存在侵权,请进行举报或认领

文档简介

企业的绩效考评管理主讲人:

.....目录为什么要进行绩效考评如何进行简单的绩效考评怎样设计绩效考评文件(以“软件开发人员绩效考评”为例)如何有效地实施考评行政人员、工程人员、销售人员的绩效考评要点工作中一些体会为什么要进行绩效考评绩效考评的目标:

正确地评价员工的工作1、从公司角度:解决涨工资和发奖金的问题:谁该涨?谁不该涨?该涨多少?等等解决员工的人事调整问题谁该晋升?谁该调岗?谁该辞退?等等为什么要进行绩效考评了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训?等等2、从员工角度:了解了公司对他工作的评价知道了自己改进工作的方向为什么要进行绩效考评绩效考评的严格定义:绩效考评是一种正式的员工评估制度,它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。为什么要进行绩效考评美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为,绩效考评可以达到以下八个方面的目的:1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估;4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息为什么要进行绩效考评公司规模与绩效考评程度:(个人观点)1--20人:没有必要进行正式的绩效考评原因:管理者与员工、员工之间工作状况比较了解员工的工作职责和任务经常变化口头的表扬、批评及员工之间的交流,比较容易形成较为准确的评价没有专门的人员负责人事工作为什么要进行绩效考评公司规模与绩效考评程度:(个人观点)20--80人:需要进行简单的绩效考评原因:管理者与员工、员工之间工作状况不太了解;员工的工作职责和任务比较稳定,但还是有大量的“救火队员”;形成了组织结构,但变动频繁;员工之间形成较多的小团体,不同团体之间的员工很难有非正式交流,所以很难形成客观的评价。有专人负责人事工作(设人力资源经理)为什么要进行绩效考评公司规模与绩效考评程度:(个人观点)80人以上:有必要进行系统的绩效考评原因:管理者与员工、员工之间工作状况不太了解;员工的工作职责和任务比较稳定,“救火队员”在减少;形成了较稳定的组织结构;员工之间有些根本不认识;人事部独立。(第一部分结束)如何何进进行行简简单单的的绩绩效效考考评评简单单绩绩效效考考评评的的优优点点::1、、考考评评周周期期短短((每每月月1次次));;2、、员员工工不不易易对对考考评评要要素素产产生生质质疑疑;;3、、操操作作简简单单。。如何何进进行行简简单单的的绩绩效效考考评评个人人体体会会::在公司建立系系统的考评之之前,先进行行简单的考评评,这样可以以积累一些经经验。考评的形式比比考评的内容容重要;让员工知道公公司在考评他他,本身就能能促进员工的的工作;考评的结果为为人事部门处处理员工不满满提供了依据据。如何进进行简简单的的绩效效考评评绩效考考评的的内容容工作总总结由于员员工的的工作作内容容相对对比较较繁杂杂,通通过工工作总总结可可以让让管理理者系系统的的了解解员工工的工工作状状况和和工作作成果果,有有助于于管理理者对对企业业管理理和企企业活活动进进行整整体把把握,,也有有助于于管理理者对对员工工进行行客观观的考考评。如何进进行简简单的的绩效效考评评员工自自我评评价员工自自我评评价可可以让让管理理者更更加清清楚地地了解解员工工真实实的想想法,,当上上级考考评和和员工工自评评差异异过大大时,,需要要引起起注意意。分类考考评可以分分为岗岗位技技能、、工作作态度度和工工作成成果三三方面面的内内容进进行考考评。。直接上上级评评语(附件件:月月度考考评表表)如何进进行简简单的的绩效效考评评遇到的的问题题1::员工认认为::不应应该对对“岗岗位技技能””进行行考评评。假设有有两个个员工工做同同一件件工作作,甲甲岗位位技能能高,,很轻轻松就就完成成;乙乙岗位位技能能低,,花费费了很很大的的精力力加班班加点点才完完成。。如果考考核岗岗位技技能,,甲的的岗位位技能能比乙乙的岗岗位技技能高高,而而工作作结果果又相相同,,那么么甲的的工作作考评评就比比乙的的工作作考评评好,,但是是他们们对公公司的的贡献献又是是一样样的。。这就就产生生了不不公平平。如何进进行简简单的的绩效效考评评另外,,如果果要对对岗位位技能能进行行客观观的评评价,,必须须有明明确的的评价价标准准。但但是一一旦有有评价价标准准,就就会让让员工工将注注意力力集中中在技技能上上,而而不是是工作作上,,会对对工作作产生生影响响。另外一一些员员工认认为::如果果不对对岗位位技能能进行行考评评,则则会影影响了了技能能水平平高的的人的的工作作积极极性和和晋升升机会会,不不利于于挽留留优秀秀人才才。如何进进行简简单的的绩效效考评评问题分分析::考评忽忽略了了考评评导向向问题题,是是以技技能为为导向向,还还是以以任务务为导导向。。公司例例会讨讨论后后认为为:考考评应应该以以任务务为导导向。。不论论岗位位技能能如何何,只只要按按时完完成任任务就就是合合格;;对于于岗位位技能能高的的员工工,他他有可可能会会提前前完成成任务务,这这样他他的工工作结结果考考评就就是良良好或或者优优秀。。解决办法法:取消“岗岗位技能能”项目目的考核核。如何进行行简单的的绩效考考评遇到的问问题2::部门经理理认为::工作态态度的内内容不好好掌握。。问题分析析:经过了解解情况,,和与部部门经理理讨论后后认为::工作态态度应该该包括以以下三方方面内容容:1、接受受工作时时的工作作态度::是否在接接受工作作时及时时主动地地提出该该项工作作中的困困难,和和需要提提供的帮帮助。如何进行行简单的的绩效考考评工作进行行中的态态度:是主动地地推动工工作,还还是在被被动地执执行?在遇到自自己无法法解决的的问题时时,是否否能及时时反馈??工作结束束时的态态度:不论工作作成败,,在工作作结束时时,是否否能认真真地总结结经验和和教训。。特别是是在工作作失败时时,是否否认真地地分析失失败的原原因,并并提出改改进建议议。解决办法法:在办公例例会中讲讲解如何何评价员员工的工工作态度度。如何进行行简单的的绩效考考评遇到的问问题3::当员工工工作严重重不合格格时,管管理者最最多评价价为“较较差”,,从来没没有评价价过“很很差”。。当员工工的工作作为合格格时,有有些管理理者倾向向于评价价为“良良好”或或“优秀秀”。这这样很不不利于客客观的评评价员工工的工作作。问题分析析:处于面子子问题,,一般当当员工工工作合格格时,员员工和管管理者的的心里定定位在““良好””,当管管理者对对员工不不太满意意时,才才评价为为“一般般”。如何进行行简单的的绩效考考评解决方法法:取消“很很差”项项,承认认“良好好”即为为“一般般”的事事实。如何进行行简单的的绩效考考评遇到的问问题4::员工认为为:不能能光让上上级考评评下级,,下级也也应该考考评上级级。这样样才公平平。问题分析析:经过办公公例会讨讨论,下下级考评评上级的的“员工工评议制制度”没没有通过过。原因因是,管管理者认认为,如如果下级级考评了了上级,,会影响响上级考考评下级级的客观观性,上上级会因因为下级级的“报报复”,,不原客客观地考考评下级级。解决方法法:维持现有有逐级向向上考评评的方式式。如何进行行简单的的绩效考考评遇到的问问题5::员工认为为:考评评结果应应该向员员工当事事人公开开,这样样才能维维护考评评的公平平和合理理性。并并且只要要当事人人认可的的考评成成绩才有有效。问题分析析:之所以没没有公开开考评成成绩,是是因为担担心员工工与上级级产生纠纠纷,使使上级在在考评时时有所顾顾忌。根根据公司司实际现现状,上上级与下下级年龄龄相当,,而且上上级普遍遍没有管管理经验验,但是是上级普普遍人品品较好,,做事公公正。如何进行行简单的的绩效考考评经过办公公例会讨讨论,多多数管理理者也同同意进行行考评沟沟通,并并且使考考评成绩绩经当事事人认可可。解决方法法:修改考评评,增加加考评沟沟通和当当事人签签字。如何进行行简单的的绩效考考评遇到的问问题6::员工对考考评不满满的申诉诉。问题分析析:对于任何何一位员员工的申申诉,都都要认真真对待。。不论最最终的结结论如何何,申诉诉的程序序一定要要公开公公正。解决方法法:建立申诉诉流程::当事人人向人力力资源部部提交申申诉报告告,人力力资源部部与双方方进行沟沟通,了了解事情情的前因因后果,,向上级级提出解解决办法法。一般般是召开开当事人人的述职职评审会会,由评评审会确确定考评评结果。。如何进行行简单的的绩效考考评遇到的问问题7::催交考评评表困难难问题分析析:当人力资资源部进进行向各各直接上上级进行行催要的的时候,,由于不不是直线线领导,,所以比比较困难难。解决方法法:考评表级级级上报报,在每每月10日前交交到主管管经理处处,由主主管经理理收齐后后,每月月15日日前交人人力资源源部。同同时使主主管经理理能够监监督下属属部门的的考评情情况。(第二节节结束))如何进行行简单的的绩效考考评附件:修修改后的的考评表表和考评评制度(第二节节结束))怎样设计计绩效考考评文件件绩效考评评文件的的内容::绩效考评评制度/流程绩效考评评标准绩效考评评表步骤:1、设计计绩效考考评标准准(考什什么)2、设计计绩效考考评表((谁来考考)3、制定定绩效考考评制度度/流程程(怎么么考)(以“软软件开发发工程师师”为例例)设计绩效效考评标标准(考考什么))第1步::软件工工程师的的工作内内容是什什么?(参考岗岗位职责责、与软软件工程程师沟通通)负责软件件的概要要设计、、详细设设计、编编码和内内部测试试工作。。第2步::工作的的关键点点是什么么?(与部门门经理、、主管经经理、总总经理等等沟通))1、按时时完成工工作任务务最为重重要,如如果不按按时完成成任务,,就会造造成其他他部门一一系列的的连锁反反应。目目前的现现状是,,软件工工程师一一般都要要拖工期期;设计绩效效考评标标准(考考什么))2、软件件工程师师规范的的工作习习惯也很很重要,,比如如如果编码码不规范范,就会会让别人人阅读起起来很困困难;如如果没有有备份源源程序的的习惯,,一旦计计算机出出现问题题,就要要从头返返工等等等。3、现在在的软件件开发都都不是单单兵作战战,而是是一人负负责一个个模块,,联合开开发。所所以员工工自身的的一些个个性、品品质等也也对整个个团队的的协调有有很大的的影响。。第3步::每个关关键点的的比重是是多少??(与部门门经理、、主管经经理、总总经理等等沟通))设计绩效考考评标准((考什么))第1项占50%,第第2项和第第3项各占占25%。。第4步:将将关键点如如何进行细细化?(与开发部部门经理、、技术主管管经理等沟沟通)1、重要任任务(按时时完成任务务)50%工作量及完完成情况((50%))、技术术难度(10%)、、新技术使使用情况((10%))、管理责责任(10%)、技技术责任((10%))、其他临临时工作((10%))设计绩效考考评标准((考什么))2、岗位工工作(工作作习惯)25%编码水平、、文档编写写水平、建建议及接受受建议、工工作总结和和开发计划划、备份源源程序、技技术保密六六项平均分分配3、工作态态度(团队队其他成员员的认可程程度)25%热情度、信信用度、协协助精神、、是否积极极工作、是是否有好的的建议、合合作精神六六项平均分分配设计绩效考考评标准((考什么))第5步:细细化标准“重要工作作”较难细细化,由考考评人主观观掌握。对“岗位工工作”和““工作态度度”进行了了细化(见见附件)第6步:确确定分值满分180分,其中中“重要工工作”90分,“岗岗位工作””和“工作作态度”各各45分。。设计绩效考考评表(谁谁来考)重要任务-----直直接上级级考评岗位工作-----直直接上级级考评工作态度-----员员工互评评为了了解员员工对自己己的认识----员工工自评员工互评::《工作态态度互评表表》员工自评::《技术人人员自评表表》直接上级::〈技术人人员绩效考考评表〉(见附件))制定绩效考考评制度/流程(怎怎么考)用制度的形形式将考评评固定下来来(见附件))个人体会::1、每个阶阶段都要进进行充分的的沟通,经经过多次的的修改;2、文件制制定完成后后,要用多多种途径征征求意见,,并且要进进行宣讲。。制定绩效考考评制度/流程(怎怎么考)3、文件制制定完成后后,肯定还还会有很多多遗留的问问题没有解解决,可以以在执行过过程中逐步步解决。(本节结束束)如何有效的的实施考评评第1步、考考评前的培培训培训的具体体内容包括括:1、绩效考考评和含义义、用途和和目的2、企业各各岗位绩效效考评的内内容3、企业的的绩效考评评制度4、考评的的具体操作作方法5、考评评评语的撰写写方法6、考评沟沟通的方法法和技巧7、考评的的误差类型型及其预防防如何有效的的实施考评评第2步、考考评的实施施绩效考评可可以先从员员工自评开开始,然后后进行员工工互评,最最后由上级级进行考评评并撰写考考评评语。。上述工作作完成后,,人力资源源部门应该该对考评资资料进行审审核,确定定无误后,,进入考评评沟通阶段段。如何有效的的实施考评评第3步、考考评沟通"考评沟通通"一般由由考评人和和被考评人人单独进行行,沟通的的程序建议议采用"三三明治"法法,即开始始先对被考考评人的工工作成绩进进行肯定,,然后提出出一些不足足(这时要要充分听取取被考评人人的意见,,让其畅所所欲言。))及改进意意见,最后后再对被考考评人进行行一番鼓励励。考评人可以以根据被考考评人自评评结果找出出可能产生生争执的项项目,并对对相关内容容进行客观观而广泛地地调查,这这样才能有有效的解除除争执。如何有效的的实施考评评第4步、考考评结果的的统计和分分析绩效考评考考评完毕后后,人力资资源部门应应该及时的的对绩效考考评结果进进行归档、、整理,并并进行统计计和分析。。需要进行行的统计和和分析主要要有:(1)各项项结果占总总人数的比比例是多少少?其中优优秀人数比比例和不合合格人数比比例各为多多少?(2)不合合格人员的的主要不合合格原因是是什么?是是工作态度度问题,还还是工作能能力问题??如何有效的的实施考评评(3)是否否出现员工工自评和企企业考评差差距过大的的现象?如如果出现,,主要原因因是什么??(4)是否否有明显的的考评误差差出现?如如果出现,,是哪种误误差?如何何才能预防防?(5)能胜胜任工作岗岗位的员工工比率占多多少?企业人力资资源部门可可以根据不不同的需要要,进不同同的统计和和分析。它它有助于人人力资源部部门更科学学的制定和和实施各项项人力资源源管理政策策,如招聘聘政策、选选拔政策、、培训政策策等。(本节结束束)行政人员的的考评职能部门的的考评:工作效率处理事务性性工作的速速度工作效能用用最少的钱,,办最多的的事情员工评价其他员工对对服务的评评价获取稀缺资资源的能力力将很难办成成的事情办办成应变能力突发事件的的处理能力力工程人员的的考评网络工程部部的考评::工作质量工程质量是是否合格??是否需要要经常维护护客户满意程程度客户对工程程人员是否否满意工作规划和和安排需要多个工工作同时安安排时,是是否具有规规划和安排排能力应变能力在施工过程程中,对突突发事件是是否能妥善善处理销售人员的的考评销售部门的的考评:销售量是否完成了了公司的销销售任务客户关系是否能及时时的在客户户那里得到到有价值的的信息市场发掘和和销售规划划是否具有市市场开发能能力和销规规划及预见见能力工作中的一一些体会考评的形式式比内容更更重要考评申诉的的程序比结结果重要考评系统只只有与其他他系统相结结合才更有有意义考评应该具具有相对稳稳定性考评为解决决公司的其其他人力资资源管理问问题提供了了依据,但但并不代表表这些问题题就能解决决考评并非越越复杂越好好,是否适适用最为重重要在制定绩效效考评时,,在目标上上必须与高高层管理者者保持一致致,否则考考评很难实实施。9、静夜四无邻邻,荒居旧业业贫。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄黄叶树,,灯下白白头人。。。21:10:4121:10:4121:101/5/20239:10:41PM11、以我我独沈沈久,,愧君君相见见频。。。1月-2321:10:4121:10Jan-2305-Jan-2312、故故人人江江海海别别,,几几度度隔隔山山川川。。。。21:10:4121:10:4121:10Thursday,January5,202313、乍见翻疑疑梦,相悲悲各问年。。。1月-231月-2321:10:4121:10:41January5,202314、他他乡乡生生白白发发,,旧旧国国见见青青山山。。。。05一一月月20239:10:41下下午午21:10:411月月-2315、比不了得得就不比,,得不到的的就不要。。。。一月239:10下下午1月-2321:10January5,202316、行动出出成果,,工作出出财富。。。2023/1/521:10:4121:10:4105January202317、做前,能够够环视四周;;做时,你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。9:10:41下午9:10下下午21:10:411月-239、没有失败,,只有暂时停停止成功!。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、很多多事情情努力力了未未必有有结果果,但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。21:10:4121:10:4121:101/5/20239:10:41PM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。1月-2321:10:4121:10Jan-2305-Jan-2312、世世间间成成事事,,不不求求其其绝绝对对圆圆满满,,留留一一份份不不足足,,可可得得无无限限完完美美。。。。21:10:4121:10:4121:10Thursday,January5,202313、不知香积积寺,数里里入云峰。。。1月-231月-2321:10:4221:10:42January5,202314、意志坚强的的人能把世界界放在手中像像泥块一样任任意揉捏。05一月20239:10

温馨提示

  • 1. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
  • 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
  • 3. 本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
  • 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
  • 5. 人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
  • 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
  • 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。

评论

0/150

提交评论