二级建造师管理重点

二级建造师管理重点二级建造牖理重点1、安全管理是项目管理的最重要的任务。2、动态控制是项目目标控制的基本方法论。3、建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，业主方的项目管理是核心。4、3控3管1协调：3控制（投资成本、进度、质量）3管理（合同、安全、信息）1组织协调。5、项目管理的核心是目标控制。业主方项目管理中，进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标.项目管理内涵：经过策划和控制，使项目费用进度质量目标实现。项目开始至项目完成是项目实施期；项目策划是项目实施的策划。6、影响系统目标实现的因素：组织、人、方法与工具7、施工总承包方的管理任务：其中施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者。施工总承包管理方，一般不承担施工任务。若干，需投标；一般总包管理方不予分包和供货直接签订合同（业主签），业主同意也可要求负责整个施工的招标和发包工作。两者都对分包承担组织及管理责任。建设项目工程总承包基本出发点：组织集成化。主要意义：增值8、控制目标的主要措施包括：组织措施（最重要）、管理措施、经济措施、技术措施。施工进度目标分解：施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各分项目施工进度计划等施工方进度控制的措施：组织措施（组织是决定性因素\人、分工、流程）、管理措施（管理思想、方法、手段、承发包模式、合同管理、风险管理、信息技术等）、经济措施（资金、资源、激励措施）、技术措施（调整设计，换机换料）9、项目目标动态控制的程序：分解、收集、比较、纠偏、调整。分收比纠调 核心是比纠项目目标动态控制的准备工作：对项目的目标（如投资/成本、进度和质量目标）进行分解，、以确定用于目标控制的计划值10、运用动态控制原理控制施工成本：①成本目标逐层分解②对成本目标动态跟踪控制（收集实际值，计划和实际对比）11、项目结构图直线-任务关系-静态组织结构图单箭线-指令关系-静态合同结构图双箭线-合同关系-静态工作流程图单箭线-逻辑关系-动态（菱形代表判别）工作任务分工表（部门职责任务分工）每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。在任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门；管理职能分工表（反映各工作部门职能分工）管理职能分工表也可用于企业管理。如果使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门（工作岗位）的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。为了区分业主方和代表业主利益的项目管理方和工程监理方等的管理职能，也能够用管理职能分工表表示。12、组织结构模式： 职能指令多线性长指令一可能造成组织运行困难矩阵大指令二资料仅供参考组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。13、施工管理工作流程组织：管理工作流程组织（投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程）信息流程组织（如与生成月度进度报告有关的数据处理流程）物质流程组织（如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等）14、项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行：①考虑项目进展的总体部署；②考虑项目的组成；③有利于项目实施任务〈设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构的特点；④有利于项目目标的控制；⑤结合项目管理的组织结构的特点等。15、项目结构编码的依据是项目结构图。项目结构图、项目结构编码是编制其它编码的基础。16、施工组织设计的内容：概况、方案、进度计划、平面图、主要技术经济指标 盖房尽图钱方案：对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，经过技术经济评价，选择最佳方案。进度计划：使工序有序地进行，使工期、成本、资源等经过优化调整达到既定目标，在此基础上编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划。17、总设计、单位设计、施工方案区别：总无措施、分无方案指标。18、施总设计：以整个工程项目为对象，对施工战略部署。是指导全局性施工的技术和经济纲要。分部分项施组：针对特别重要、技术复杂、新工艺和技术（深基础、粘混凝土、特大构件吊、大土方）内容：①概况②施工方法和机械选择③分部准备计划④分部进度计划⑤资源计划⑥技术质量安全措施⑦平面图19、施工组织总设计编制程序：先部署后方案，先方案后计划，先进度计划后资源计划。①收集资料调查研究②计算工程量③确定施工的总体部署④拟订施工方案⑤编制施工总进度计划⑥编制资源需求量计划⑦编制施工准备工作计划⑧施工总平面图设计⑨计算主要技术经济指标20、项目管理目标责任书：应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。21、项目经理每月在施工现场不得少于专用合同条款约定的天数。项目经理不得同时担任其它项目的项目经理。在紧急情况下，项目经理有权采取必要的措施保证与工程有关的人身、财产和工程的安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当写明要求更换的理由。承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告居仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换。21、项目经理职责：规定职责、主持编制实施规划、建立体系、系统管理、资源动态管理、授权范围内的利益分配、参与验收、接受审计、协助申报。项目经理权限：参与投标合同签订、组项经部、资金使用、内部计酬、选分包、选物资、调关系、授予的其余权利。项目经理的责任主观原因一政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。

资料仅供参考22、编制项目管理目标责任书的依据资料：资料仅供参考项目合同文件、组织的管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标。23、风险量：人小降概；人-0降损即麹神 ， *里中士 一二、 尸一大345 =Xn| 区口中234 ―丽L小123环容许赠骁大3中度河容在1可瓣 用山口:血立评风脸显咕区域24、施工风险包括：组织风险（人）经济和管理风险（资金、合同、计划等）工程环境风险（自然灾害、水文条件、引起火灾或爆炸的因素等）技术风险（设计文件、施工方案、物资、机械等）25、风险管理包括策划、组织、领导、协调、控制。26、施工风险管理全过程包括：识别（动词收集、确定、编制）评估（名词概率、损失量、风险量）根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。响应（规避、减轻、自留、转移及其组合等策略）控制（预测预警）27、工程监理的工作性质特点：科公服毒（科学性、公平性、服务性、独立性）监理的依据：法规、技术标准、设计文件、承包合同。28、未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。监理过程中情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。29、监理方式：旁站、巡视、平行检验。30、工程建设监理规划（在签订工程监理委托合同和收到设计文件后开始编制） 由总监组织专业监理工程师---编制，经总监签字后由单位技术负责人审批监理实施细则（新材料、新工艺、新设备、专业性强、危险性大的分部分项工程） 由专业监理工程师 编制，总监审批。监理实施细则主要内容：①专业工程特点；②监理工作流程；③监理工作要点；④监理工作方法及措施。在监理工作实施过程中，监理实施细则可根据实际情况进行补充、修改，经总监理工程师批准后实施。31、旁站监理人员主要职责：检查人料机，检查方案、标准，检查检验报告、做好监理记录。旁站监理人员实施旁站监理时，发现施工企业有违反工程建设强制性标准行为的，有权责令施工企业立即整改；发现其施工活动已经或者可能危及工程质量的，应当及时向监理工程师或者总监理工程师报告，由总监理工程师下达局部暂停施工指令或者采取其它应急措施。凡旁站监理人员和施工企业现场质检人员未在旁站监理记录（见附件）上签字的，不得进行下一道工序施工。32、具有监理资质的工程咨询服务机构开展项目管理的工程项目，可不再委托监理。资料仅供参考33、施工准备阶段建设监理工作的主要任务：①审查施工单位选择的分包单位的资质③参与设计单位向施工单位的设计交底④审查施工组织设计⑦审批一般单项工程和单位工程的开工报告34、施工阶段的安全生产管理③审查施工单位的工程项目安全生产规章制度、组织机构的建立及专职安全生产管理人员的配备情况；成本1、建筑安装工程费44号文费用构成：（人材机管规利税）人工费：特奖计加贴（奖金、加班工资、津贴补贴、特殊情况下支付工资、计时计件工资）材料费：原保耗运（材料原价、采保管费、运输损耗费、运杂费）施工机具使用费：施仪（施工机械使用费、仪器仪表使用费）施工机械使用费包括（折大常安然入税）（折旧费、大修费、经常修费、安拆费、人工费、燃料费、税费）企业管理费：两劳工使用财税检验管理人员差旅和办公（管理工资、办公费、差旅费、固资费、工具使用费、劳动保险和职工福利费、劳动保护费、检验费、工会费、教育费、财产保险费、财务费、税金、其它）利润规费：污公（排污费、社保【养老、失业、医疗、生育、工伤］、住房公积金）税金：两教附营建（营业税、城市维护建设税、教育费附加、地方教育附加）造价构成：（分部分项--措施费一其它费规税）分部分项工程费措施项目费：二夜大雨特殊脚手架已定位安文（安全文明施工费、夜间施工费、二次搬运费、冬雨期施工费、已完工程及设备保护费、工程定位复测费、特殊地区施工费、大型机械设备进出场及安拆费、脚手架工程费）。安全文明施工费（环境保护、文明施工、安全施工、临时设施）。发包人应在工程开工后28天内预付不低于60%的安全文明施工费。（安全文明施工费不得作为竞争性费）其它项目费：暂日包（暂列金额、暂估价、计日工、总承包服务费）暂列金额由发包人掌管，有余额归建设单位。暂列金额、暂估价不得变动。规费不得作为竞争性费税金不得作为竞争性费2、工程量清单：使用国有资金投资的建设工程发承包，必须采用工程量清单计价3、工程量清单计价方式：工料单价法、综合单价法（人材机企利）、全费用综合单价法4、定额分类：全国统一定额、行业定额、地区定额、企业定额施工定额一基础工序（属于企业定额的性质，，用来编制施工作业计划、签发施工任务单、签发限额领料单，，施工定额的定额水平反映施工企业生产与组织的技术水平和管理水平）；预算定额一分部分项工程；概算定额一扩大的分部分项工程；概算指标一整个建筑物；投资估算指标一独立单项工程建筑工程定额、设备安装工程定额、建筑安装工程费用定额、工具器具定额、工程建设其它费用定额。资料仅供参考人工定额必须消耗时间，包括有效工作时间，休息和不可避免中断时间。包括基本工作时间、辅助工作时间、准备与结束工作时间。材料消耗定额，主要包括确定直接使用在工程上的材料净用量和在施工现场内运输及操作过程中的不可避免的废料和损耗。定额中周转材料消耗量指标，应当用一次使用量和摊销量两个指标表示。机械工作时间也分为必须消耗的时间和损失时间两大类。5、单位产品人工时间定额（工日）=小组成员总人数/台班产量机械台班产量定额=1/机械时间定额（台班）机械利用系数=工作班净工作时间/机械工作班时间材料、工程设备单价变化超过5%，应该按照价格指数调整法进行调整。工程量增加超过15%时，其增加部分的工程量单价应调低，有利于业主，减少15%时，减少后剩余部分应调高，有利于承包方。谁的责任对谁不利6、合同价款约定：合同约定不得违背招、投标文件中关于工期、造价、质量等方面的实质性内容；招标文件与中标人投标文件不一致的地方，以投标文件为准。7、不可抗力：发承包双方应按以下原则分别承担并调整合伺价款和工期。①合同工程本身的损害、因工程损害导致第三方人员伤亡和财产损失以及运至施工场地用于施工的材料和待安装的设备的损害，由发包人承担；②发包人、承包人人员伤亡由其所在单位负责，并承担相应费用；③承包人的施工机械设备损坏及停工损失，由承包人承担；④停工期间，承包人应发包人要求留在施工场地的必要的管理人员及保卫人员的费用由发包人承担；⑤工程所需清理、修复费用，由发包人承担。不可抗力解除后复工的，若不能按期竣工，应合理延长工期，发包人要求赶工的，赶工费用由发包人承担。6、提前竣工（赶工补偿）招标人应当依据相关工程的工期定额合理计算工期，压缩的工期天数不得超过定额工期的20%，超过者，应在招标文件中明示增加赶工费用。7、索赔费包括：人工费、设备费、材料费、管理费、利润、迟延付款利息。【工机料管利息可索赔】其中人工费：增加工作内容的人工费应按照计日工费计算，而停工损失费和工作效率降低的损失费按窝工费计算。设备费：当工作内容增加引起的设备费索赔时，设备费的标准按照机械台班费计算。因窝工引起的设备费索赔，当施工机械属于施工企业自有时，按照机械折旧费计算索赔费用；当施工机械是施工企业从外部租赁时，索赔费用的标准按照设备租赁费计算。

资料仅供参考工■3 8、索赔费计算方法：实际费用法、总费用法、修正总费用法9、工程预付款起扣：1=工程合同总额一预付款/主要材料所占比重T=P-M/N10、安全文明施工费：发包人应在工程开工后的28天内预付不低于当年施工进度计划的安全文明施工费总额的60%，其余部分按照提前安排的原则进行分解，与进度款同期支付。11、施工成本管理任务：预测、计划、控制、核算、分析、考核 预计控核分考成本预测一项目成本决策和计划的依据。成本计划一它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。成本控制--合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。成本分析一贯穿于施工成本管理的全过程。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。施工成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的 成本预测是成本决策的前提。成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验。成本考核是实现成本目标责任制