众专家浅谈企业资源规划系统ERP(共56)

什么是ERP原載於：管理發微

公認EnterpriseResourcePlanning（ERP）是GartnerGroup1990年初提出的，GartnerGroup資訊技術辭彙表中關於ERP的定義：

GartnerGroup'sITGlossary-EnterpriseResourcePlanning(ERP)

AconceptdevelopedbyGartnerGroupdescribingthenextgenerationofmanufacturingbusinesssystemsandmanufacturingresourceplanning(MRPII)software.Itwillincludetheclient/serverarchitecture,usegraphicaluserinterfacesandbecraftedwithopensystems.Beyondthestandardfunctionalitythatisoffered,otherfeaturesareincluded,e.g.,quality,processoperationsmanagement,andregulatoryreporting.Inaddition,thebasetechnologyusedinERPwillgiveusersbothsoftwareandhardwareindependenceaswellasaneasyupgradepath.KeytoERPisthewayinwhichuserscantailortheapplicationsoitisintrinsicallyeasytouse.

一個由GartnerGroup開發的概念，描述下一代製造商業系統和製造資源計劃（MRPII）軟體。它將包含客戶/服務架構，使用圖形用戶介面，應用開放系統製作。除了已有的標準功能，它還包括其他特性，如品質、過程運作管理、以及調整報告等。特別是，ERP採用的基礎技術將同時給用戶軟體和硬體兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP的關鍵在於所有用戶能夠裁剪其應用，因而具有天然的易用性。

GartnerGroup提出ERP具備的功能標準應包括四個方面:

1.超越MRPⅡ範圍的集成功能

包括質量管理;試驗室管理;流程作業管理;配方管理;産品資料管理;維護管理;管制報告和倉庫管理。

2.支援混合方式的製造環境

包括既可支援離散又可支援流程的製造環境;按照面向物件的業務模型組合業務過程的能力和國際範圍內的應用。

3.支援能動的監控能力,提高業務績效

包括在整個企業內採用控制和工程方法;類比功能;決策支援和用於生産及分析的圖形能力。

4.支援開放的客戶機/伺服器計算環境

包括客戶機/伺服器體系結構;圖形用戶介面(GUI);電腦輔助設計工程(CASE),面向物件技術;使用SQL對關聯資料庫查詢;內部集成的工程系統、商業系統、資料獲取和外部集成(EDI)。

ERP是對MRPⅡ的超越,從本質上看,ERP仍然是以MRPⅡ爲核心,但在功能和技術上卻超越了傳統的MRPⅡ,它是以顧客驅動的、基於時間的、面向整個供應鏈管理的企業資源計劃。

一、ERP系統的管理思想

ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面：

1、體現對整個供應鏈資源進行管理的思想

在知識經濟時代僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、製造工廠、分銷網路、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的産、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生産經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了企業在知識經濟時代市場競爭的需要。

2、體現精益生産、同步工程和敏捷製造的思想

ERP系統支援對混合型生産方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：其一是“精益生産LP（LeanProduction）”的思想，它是由美國麻省理工學院（MIT）提出的一種企業經營戰略體系。即企業按大批量生産方式組織生産時，把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生産體系，企業同其銷售代理、客戶和供應商的關係，已不再簡單地是業務往來關係，而是利益共用的合作夥伴關係，這種合作夥伴關係組成了一個企業的供應鏈，這即是精益生産的核心思想。其二是“敏捷製造（AgileManufacturing）”的思想。當市場發生變化，企業遇有特定的市場和産品需求時，企業的基本合作夥伴不一定能滿足新産品開發生産的要求，這時，企業會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用“同步工程（SE）”，組織生産，用最短的時間將新産品打入市場，時刻保持産品的高質量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷製造”的核心思想。

3、體現事先計劃與事中控制的思想

ERP系統中的計劃體系主要包括：主生産計劃、物料需求計劃、能力計劃、採購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。

另一方面，ERP系統通過定義事務處理（Transaction）相關的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和資料的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，並進一步追溯所發生的相關業務活動，改變了資金資訊滯後於物料資訊的狀況，便於實現事中控制和即時做出決策。

此外，計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中實現，要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發揮每個的主觀能動性與潛能。實現企業管理從“高聳式”組織結構向“扁平式”組織機構的轉變，提高企業對市場動態變化的回應速度。

總之，借助IT技術的飛速發展與應用，ERP系統得以將很多先進的管理思想變成現實中可實施應用的電腦軟體系統。

二、應用ERP與企業的關係

ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟體在實際的推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，多數企業的效果不顯著，沒有引起企業決策者的震動和人們的廣泛關注。

1．實施ERP是企業管理全方位的變革

企業領導層應該首先是受教育者，其次才是現代管理理論的貫徹者和實施者，規範企業管理及其有關環節，使之成爲領導者、管理層及員工自覺的行動，使現代管理意識紮根於企業中，成爲企業文化的一部分。國外企業實施ERP似乎沒有討論的餘地，全盤接受，自覺性強。其實，辦企業這樣做是天經地義的，而我們還要等待思想提高，觀念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。如果我們不堅決向這些陋習告別，這場全方位的變革就會反復、甚至夭折。

2．企業管理班子要取得共識

要眼睛向內，練好內功，做好管理的基礎工作，這是任何再好的應用軟體和軟體供應商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實施稱爲"第一把手工程"，這說明了企業的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統，牽動全局，沒有第一把手的參與和授權，很難調動全局。3．ERP的投入是一個系統工程

ERP的投入和産出與其他固定資産設備的投入和産出比較，並不那麽直觀、淺顯和明瞭，投入不可能馬上得到回報，見到效益。ERP的投入是一個系統工程，並不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業管理中的一條紅線。它長期起作用、創效益，在不斷深化中向管理要效益。

此外，實施ERP還要因地制宜，因企業而別，具體問題具體分析。首先，要根據企業的具體需求上相應的系統，而不是籠統地都上小型機，或者不顧企業的規模上WindowsNT，這樣長期運作，對企業危害性極大。其次，這種投入不是一勞永逸的，由於技術的發展很快，隨著工作的深入，企業會越來越感到資源的緊缺，因此，每年應有相應的投入，才能保證系統健康地運轉。

4．ERP的實施需要複合型人才

他們既要懂電腦技術，又要懂管理。當前高校對複合型人才的培養遠遠滿足不了企業的需求。複合型人才的培養需要有一個過程和一定的時間，但企業領導者常把這樣不多的人才當作一般管理者，沒有把他們當作是企業來之不易的財富，是一支重要的隊伍。這與長期忽視管理有關，這些複合型人才在企業中的地位遠遠不及市場開拓人員和産品開發者，而是"輔助"角色，不是政策傾斜物件，這種因素是造成人才流失的重要原因。另外，當企業上ERP時，這些複合型人才起到了先導作用，而一旦管理進入常規，他們似乎又成爲多餘的人，這已成爲必然規律。在人才市場上，複合型人才最爲活躍，那些有眼力的企業家都會下功夫挖掘人才，而這也不利於實施隊伍的穩定。

總之，條件具備的企業要不失時機地上ERP管理系統，不能只搞純理論研究、再研究，長時間地考察。要首先整理好內部管理基本資料，選定或開發適合自己企業的ERP軟體，條件成熟了就上。

三、ERP的風險及其預防

企業的條件無論多優越，所做的準備無論多充分，實施的風險仍然存在。在ERP系統的實施周期中，各種影響因素隨時都可能發生變化。如何有效地管理和控制風險是保證ERP系統實施成功的重要環節之一。

ERP專案的風險

通常人們在考慮失敗的因素時，一般著重於對實施過程中衆多因素的分析，而往往忽視專案啓動前和實施完成後ERP系統潛在的風險。對於ERP專案而言，風險存在于專案的全過程，包括專案規劃、專案預準備、實施過程和系統運行。歸納起來，ERP專案的風險主要有以下幾方面：

1.缺乏規劃或規劃不合理；

2.專案預準備不充分，表現爲硬體選型及ERP軟體選擇錯誤；

3.實施程式控制不嚴格，階段成果未達標；

4.設計流程缺乏有效的控制環節；

5.實施效果未做評估或評估不合理；

6.系統安全設計不完善，存在系統被非法入侵的隱患；

7.災難防範措施不當或不完整，容易造成系統崩潰。

1．戰略規劃

企業是否存在一個五年的IT系統規劃？隨著社會的資訊化，IT系統對於企業不僅是工具，更是技術手段。ERP作爲IT系統的重要組成部分，服務於企業的長期規劃，是長期規劃的手段和保證。ERP的目標源於IT系統規劃，是評價ERP系統成敗的基本標準，應依據IT系統規劃，明確ERP系統的實施範圍和實施內容。

2．專案預準備

確定硬體及網路方案、選擇ERP系統和評估諮詢合作夥伴是該階段的三項主要任務，也是ERP系統實施的三大要素。硬體及網路方案直接影響系統的性能、運行的可靠性和穩定性；ERP系統功能的強弱決定企業需求的滿足程度；諮詢合作夥伴的工作能力和經驗決定實施過程的質量及實施成效。

3．專案實施控制

在ERP系統實施中，通常採用專案管理技術對實施過程進行控制和管理。有效的實施控制表現在科學的實施計劃、明確的階段成果和嚴格的成果審核。不僅如此，有效的控制還表現在積極的協調和通暢的資訊傳遞渠道。實施ERP的組織機構包括：指導委員會、專案經理、外部諮詢顧問、IT部門、職能部門的實施小組和職能部門的最終用戶。部門之間協調和交流得好壞決定實施過程的工作質量和工作效率。目前，在企業缺乏合適的專案經理的條件下，這一風險尤其明顯和嚴重。

4．業務流程控制

企業業務流程重組是在專案實施的設計階段完成的。流程中的控制和監督環節保證ERP在正式運行後，各項業務處於有效的控制之中，避免企業遭受人爲損失。設計控制環節時，要兼顧控制和效率。過多的控制環節和業務流程冗餘勢必降低工作效率。而控制環節不足又會有業務失控的風險。

5．專案實施效果

雖然專案評估是ERP實施過程的最後一個環節。但這並不意味著專案評估不重要。相反，專案評估的結果是ERP實施效果的直接反映。正確地評價實施成果，離不開清晰的實施目標、客觀的評價標準和科學的評價方法。目前普遍存在著忽視專案評估的問題。忽視專案評估將帶來實施小組不關心實施成果這一隱患。這正是ERP專案的巨大風險所在。

6．系統安全管理

系統安全包括：作業系統授權、網路設備許可權、應用系統功能許可權、資料訪問許可權、病毒的預防、非法入侵的監督、資料更改的追蹤、資料的安全備份與存檔、主機房的安全管理規章、系統管理員的監督，等等。目前，企業中熟練掌握電腦技術的人員較少，電腦接入Internet的也不多。因此，在實施ERP系統時，普遍存在著不重視系統安全的現象。諸如：用戶不注意口令保密、超級用戶授權多人等。缺乏安全意識的直接後果是系統在安全設計上存在著漏洞和缺陷。近年來，不斷有報章披露銀行或企業電腦系統被非法入侵的消息，這給企業敲響了警鐘。

7．意外事故或災難

水災、火災、地震等不可抗拒的自然災害會給ERP系統帶來毀滅性的打擊。企業正式啓用ERP系統後，這種破壞將直接造成業務交易的中斷，給企業帶來不可估量的損失。未雨綢繆的策略和應對措施是降低這一風險的良方。如建立遠端備份和恢復機制；在電腦系統不能正常工作的情況下，恢復手工處理業務的步驟和措施。

四、ERP應用成功的標誌

ERP應用是否成功，原則地說，可以從以下幾個方面加以衡量：

1．系統運行集成化：

這是ERP應用成功在技術解決方案方面最基本的表現。ERP系統是對企業物流、資金流、資訊流進行一體化管理的軟體系統，其核心管理思想就是實現對“供應鏈（SupplyChain）”的管理。軟體的應用將跨越多個部門甚至多個企業。爲了達到預期設定的應用目標，最基本的要求是系統能夠運行起來，實現集成化應用，建立企業決策完善的資料體系和資訊共用機制。

一般來說，如果ERP系統僅在財務部門應用，只能實現財務管理規範化、改善應收帳款和資金管理；僅在銷售部門應用，只能加強和改善營銷管理；僅在庫存管理部門應用，只能幫助掌握存貨資訊；僅在生産部門應用只能輔助制定生産計劃和物資需求計劃。只有集成一體化運行起來，才有可能達到：

降低庫存，提高資金利用率和控制經營風險；

控制産品生産成本，縮短産品生産周期；

提高産品質量和合格率；

減少財務壞帳、呆帳金額等。

這些目標能否真正達到，還要取決於企業業務流程重組的實施效果。

2．業務流程合理化：

這是ERP應用成功在改善管理效率方面的體現。ERP應用成功的前提是必須對企業實施業務流程重組，因此，ERP應用成功也即意味著企業業務處理流程趨於合理化，並實現了ERP應用的以下幾個最終目標：

企業競爭力得到大幅度提升；

企業面對市場的回應速度大大加快；

客戶滿意度顯著改善。

3．績效監控動態化：

ERP的應用，將爲企業提供豐富的管理資訊。如何用好這些資訊並在企業管理和決策過程中真正起到作用，是衡量ERP應用成功的另一個標誌。在ERP系統完全投入實際運行後，企業應根據管理需要，利用ERP系統提供的資訊資源設計出一套動態監控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作，一般是在ERP系統實施完成後由企業設計完成。企業如未能利用ERP系統提供的資訊資源建立起自己的績效監控系統，將意味著ERP系統應用沒有完全成功。

4．管理改善持續化：

隨著ERP系統的應用和企業業務流程的合理化，企業管理水平將會明顯提高。爲了衡量企業管理水平的改善程度，可以依據管理諮詢公司提供的企業管理評價指標體系對企業管理水平進行綜合評價。評價過程本身並不是目的，爲企業建立一個可以不斷進行自我評價和不斷改善管理的機制，才是真正目的。這也是ERP應用成功的一個經常不被人們重視的標誌。

先ERP，還是先B2B？byAMT曹開彬春蘭建網站，海爾建網站，傳統企業在網路經濟的號召下紛紛向.com、向電子商務靠攏。但在絕大多數企業內部的資訊化建設還沒有充分得到保證之前，他們的這種舉措是趕新潮，還是不願坐失網上銷售帶來的巨大商機？換言之，國內的傳統企業面對全球經濟一體化、電子商務的浪潮，企業的資訊化建設應採取什麽樣的步驟？

對於剛起步的企業來說，這世界真是很不公平。他們剛適應、甚至還不很懂得市場經濟的遊戲規則，就來了什麽知識經濟、網路經濟；自己企業內部的資訊化建設，甚至財務電算化都還是“荒原一片”，就又要面臨什麽電子商務的大挑戰！真難爲他們了。

而矛盾也因此逼到了眼前。

到底該先做什麽？

眼下，傳統企業已紛紛投入鉅資進行企業管理資訊系統建設。但在B2B（注：本文所指的“B2B”，並非有一個精確的定義，而是泛指利用Internet來進行網上銷售、網上採購等前端電子商務軟體系統）成爲熱點，ERP（注：本文所指的“ERP”，也沒有一個明確界定，而是泛指以ERP軟體爲代表的後臺企業內部管理資訊系統軟體）“不惹人喜愛”的今天，企業如何資訊化，應採取什麽步驟來進行便不那麽單純了。

目前來看，至少有三點使還沒有進行資訊化建設的企業感到舉棋不定：

1．ERP必須要。雖然ERP目前在發達國家好象是遭了冷遇，但這是因爲美國等發達國家的很多企業早已實施了ERP系統。他們現在最想做的是如何利用Internet帶來的機會，在自己已有的管理資訊系統基礎上促使企業進一步發展。而國內企業則不同，他們中的有些甚至還沒有任何的電腦資訊系統。因此，國外企業所進行的企業資訊化工作，國內的企業必須補上。沒有了它，就不可能成爲別人的長期對手。

2．B2B是趨勢。網上銷售、網上採購能節省大量的交易成本，能消除時空距離，是企業進行貿易活動的極佳方式，也是實現全球經濟一體化的最好手段。隨著Internet的進一步成熟，B2B必將成爲企業交易的主要方式。發達國家已實施ERP系統的企業盯著它的發展情況，國內還沒有進行資訊化建設的企業也必須盯著它。我們已在ERP上比別人慢了一步，在B2B戰場上可不能有半點含糊。

3．B2B與ERP有著千絲萬縷的關係。B2B來源於國外，但它並非無中生有，而是在國外企業現有的基礎與需求上提出來的。因此，B2B在他們看來，是ERP等企業管理資訊系統充分運用之後水到渠成的事。也正因爲如此，B2B從一開始便與ERP息息相關：網上接到了一個訂單，企業的生産系統如何作出反應？網上銷售出去一件産品，企業的財務系統怎樣記賬？B2B的每一個動作都會與ERP發生聯繫。因此，可以說，ERP系統建設得如何，最終會影響到B2B的成功與否。

我們以前老說，“先進企業的昨天就是我們的今天，他們的今天就是我們的明天”。但全球經濟一體化一來，網路經濟一到，這話不靈了。它變成了“先進企業的今天也就是我們的今天”。因此，國內的傳統企業不但要進行ERP建設，也要實現B2B模式。眉毛鬍子肯定是都要抓的，但問題的關鍵是企業的人力物力均有限，先抓哪個好呢？我們國內的傳統企業是“先在網上賺一筆，實現B2B”，還是“先苦練內功，夯實ERP”？

先B2B不可能長久？

面對如火如荼的B2B，性急的老闆一定會馬上“成立攻關小組，將企業所有東西火速上網，實現網上大銷售”。但對此，有人有不同看法。業內的知名專家陳啓申先生認爲，國外電子商務有了飛速的發展，是在完成工業化，進入資訊化，電腦的應用已經相當普及和信用卡的應用已達到相當高的水平，在信譽驗證、結算與支付、配送與物流系統、安全保密措施以及法律法令等方面有了可靠保障的情況下實現的。我們還有許多工作要做、要完善，企業匆忙上B2B可能會適得其反。舉一個簡單例子，如果一個企業建了一個網頁，馬上有許多客戶來詢價，要求在極短的時期內交貨，並提出許多對産品功能的補充要求。這時，有B2B的企業如果沒有一套ERP系統是不可能給予迅速及可靠回應的。MRPⅡ／ERP就像企業練的內功，沒有這點內功，就很難在市場上衝殺。電子商務和ERP有點

像前線與後方的關係。電子商務的應用還好比你家有了電話，但是你的親朋好友家裏卻沒裝，仍然不能溝通。陳啓申認爲，一般說來，企業的資訊化首先要解決的是企業範圍內資訊的溝通，建立聯繫各分公司、分廠、辦事處、銷售網站、地區倉庫的企業內部網（Intranet）以及辦公自動化系統（OA），建立企業的Web網頁和電子郵件系統。同長期合作夥伴之間建立企業外聯網（Extranet）或電子資料交換系統（EDI）。對有國際貿易往來（出口外銷、境外採購）和銀行或保險業務往來密切的企業，開展電子商務可能會更迫切些。國內電子商務在迅猛發展，大多數人認爲網路營銷是電子商務的切入點。因此，陳先生認爲，國內企業要在B2B方面及早做好準備，並注意同ERP系統的資訊集成。他特別指出，實現電子商務，ERP是基礎。

國內著名的電子商務解決方案提供商——北京開思軟體技術有限公司總經理程剛先生也認爲，企業如果急著進行網上銷售，而後臺的ERP系統不完善，往往會導致很多意想不到的情況發生，而這些事情往往會給企業的形象、信譽帶來極大的損害。例如，現在國內很多的交易網站就常出現這種情況：他們在網上接到了大量的訂單，卻無法自動對訂單進行處理，最後造成有的訂單丟失，有的貨物沒給顧客送去，甚至是有的貨物在網上顯示還有幾件，但在庫房裏去查卻發現沒有了。如果企業的前端B2B系統與後臺ERP系統脫節，這些讓消費者不高興的事情便會經常發生。因此，程剛認爲，企業要想真正在B2B上有所作爲，其後臺的ERP系統就必須建好。他同時也指出，國內有些知名網站已經在後悔當初沒有考慮周全了。當然，他們現在在趕緊補，但企業要想上ERP系統可不是一件簡單的事情。

先ERP會錯失商機？

確實，企業如果沒有完善的後臺ERP系統，會使企業感到“後勁不足”。但也正如大家所知道的，企業要想真正實施好一個ERP系統，可不是一兩個月就能解決的事情。花一兩年時間，等自己的ERP系統真正好使之後，可能外面的世界早已是另外一番景象了。也許，市場也早已被那些B2B的“蠻幹者”們搶去了。

事實上，抱著企業可先進行B2B觀點的也是大有人在。浪潮集團副總裁、浪潮通用軟體公司總經理王虎先生就認爲，針對目前國內企業的情況和整個國際市場的形勢，企業通過網上銷售來擴大自己的市場是個很不錯的選擇。他主張企業可先上B2B系統，因爲國內很多企業的生産能力及業務處理能力還完全可以承受多一點的訂單。

Oracle中國區董事總經理胡伯林先生也認爲，對那些還沒有很好地進行資訊化建設的國內企業，應該先上B2B系統，否則會坐失很多商機。實際上，世界上最大的網上書店——Amazon在創建之初就是沒有後臺管理系統的。儘管它現在也得補上，但它贏得了先機。這在Internet的世界裏，在電子商務的風暴中，是最爲重要的。

據CCID－MIC統計，1999年我國網上購物的總交易額爲5500萬元，並預測今年將達到3.5億元。業界知名的諮詢公司AMR也預測到2004年，全世界整個B2B市場將達57000億美元。這樣的銷售規模不可能不令我們仔細考慮，也不可能不令企業心動。AMR也曾對600家能進行網上交易的公司作過一個調查，發現只有10家與其ERP系統有聯繫。AMR對此提出警告，希望人們要重視B2B與ERP的連接。但這也說明一個問題，那就是先B2B的企業不是沒有，而是占了絕大多數。

雙管能否齊下？

既然誰先誰後如此棘手，那是否能夠ERP、B2B一齊上呢？國內知名的諮詢公司——漢普公司的總經理張厚啓博士認爲，ERP是基礎，B2B是熱點、是趨勢。但企業在實際的操作中可以兩者同步進行。一批人負責ERP專案，一批人負責B2B專案，並不會給實施人員和企業帶來什麽衝突。當然，兩者完成的時間可能會大不一樣。

仔細想想，一個企業要是能雙管齊下，一併實施ERP、B2B系統，是非常有利的。因爲這樣的話，ERP與B2B的銜接可以做得非常好。企業的資訊系統也可以從整體上給予把握、協調，而不至於給以後系統的整合留下隱患。況且，ERP、B2B都是企業所必須有的，能做的就先做了，不會浪費投資。

不過，雙管齊下要求企業要有雄厚的資金，否則無法承受ERP、B2B系統實施的費用。同時，這也要求企業本身的管理水平及技術水平比較高，否則兩者混在一起，會弄昏不少人的頭。因此，雙管齊下對大企業可能會合適，而對中小企業就可能會承受不起了。

ITE趁虛而入

正是因爲中小企業的苦惱，才導致了一種號稱要“掀起供應鏈革命”的新行業的誕生——ITE（IndependentTradingExchanges，獨立商業交易所）。

有一家國外公司，它70％以上的交易都是通過EDI（ElectronicDataInterchange，電子資料交換）來實現的，其餘的通過電話或傳真等形式。由於産品銷售很好，公司想擴大其銷售規模。但從該公司目前的銷售模式來看很難辦到。因爲能採用EDI形式與其發生交易的公司不多，而電話的容量又有限。怎麽辦呢？ITE幫了它的忙。該公司將産品交給一個ITE公司，通過它實現網上銷售。這既增加了銷量，又不用自己再去費心思做B2B系統，再好不過。

其實，簡單地說，ITE也只不過是衆多．com公司中的一個。但它的業務是做電子商務，即爲各種廠商做網上銷售、網上採購提供平臺。和廠商自己做電子商務不同的是，ITE有衆多廠商的産品在這兒銷售。用戶在這兒可對競爭商品進行比較，買到自己稱心如意的東西。說得白一點，ITE就是網上的“集貿市場”。目前來看，ITE有三類，一是水平型，二是垂直型，三是中心型。水平型的ITE主要銷售一些普通的消費品，如辦公用品、文化用品等。它主要的消費物件是衆多的日常用品消費者。垂直型的ITE主要是銷售比較專業的商品，如專門銷售電腦的相關的産品。它主要的消費物件是和該ITE所從事專業相關的人們。中心型則相對複雜一點，它是指那些不僅能做B2B，而且其B2B系統還實現與其産品供應商的電腦資訊系統相連，可實現類似於EDI功能的網上交易所。這樣便使衆多的中小型企業也能享受EDI銷售待遇了。ERP發展趨勢

胡世洋

綜觀全球ERP現狀及各供應廠商的追求目標，其發展趨勢呈現如下三大特點：(1)擴展性：ERP系統的管理範圍更廣闊，功能更深入；(2)技術先進性：ERP系統的技術融合IT領域的最新成果而日趨先進，網路化計算技術勢不可擋；(3)靈活性：ERP系統應具備足夠的靈活性，以適應在實施中及實施後，業務環境的不斷變化。

ERP這一概念是GartnerGroup在九十年代初，總結了當時企業應用系統現狀後提出的。在ERP誕生的這十年裏，全球經濟的起伏變化對企業的經營運作産生了巨大的影響，同時資訊技術的迅猛發展爲ERP提供了強有力的技術基礎，這一切都爲ERP提供了巨大的發展空間。本文旨在展望ERP的未來發展趨勢。

綜觀全球ERP現狀及各供應廠商的追求目標，其發展趨勢呈現如下三大特點：

●擴展性ERP系統的管理範圍更廣闊，功能更深入。

●技術先進性ERP系統的技術融合IT領域的最新成果而日趨先進，網路化計算技術勢不可擋。

●靈活性ERP系統應具備足夠的靈活性，以適應在實施中及實施後，業務環境的不斷變化。ERP系統應提供支援這種靈活性的一整套的，並且與ERP系統本身一體化的應用工具。

擴展性：行業化、智慧化趨勢明顯

ERP的管理範圍更廣泛，呈現行業化的趨勢，即針對每一行業的特點，提供特有的解決方案。同時激烈的市場競爭迫使企業必須快速、準確地作出決策，面對這一情況，ERP在深度上便呈現智慧化的趨勢。

1.行業化(由於篇幅，這裏僅列出兩個具體行業的特點)

●汽車工業

汽車工業具有多品種、小批量與全球化生産趨勢，質量保證體系須遵循QS9000體系，對售後服務有較高的要求。相應地，ERP系統提供産品資料管理，基於規則的産品配置管理，工程更改管理以保證多品種的産品要求；在生産上提供供應鏈管理、精益生産、KANBAN技術以及質量管理，以實現滿足QS9000要求的小批量全球化生産。同時客戶服務管理功能提供産品售後跟蹤記錄，代理維修商管理。

●消費品工業

消費品工業的競爭體現在品牌、價格、成本、質量和速度上面。ERP系統的客戶關係管理CRM(CustomerRelationshipManagement)、高級定價策略，將爲企業提高産品牌知名度、制定最具競爭力的價格以擴大市場，提供有效的手段。同時，ERP系統的質量管理、快速補充供貨管理、高級運輸管理、倉庫管理及電子貿易等功能爲企業提供高效的後勤管理體系，以更低的成本、更快的速度、更好的質量面對激烈的市場競爭。

2.智慧化

隨著軟、硬體技術近年來的快速發展，以及業務環境對智慧化提出的要求，目前ERP系統已在智慧化方面邁出了可喜的一步，並將持續發展下去。

實施智慧化需要有正確的資料，並將這些面向作業的資料轉化爲面向分析的資料，然後從這些面向分析的資料中提取、分析和發掘其蘊涵的規律。相應地，ERP系統提供了資料倉庫、在線分析OLAP（On－LineAnalysisProcess）及資料挖掘（DataMining）三項技術來完成提取、分析和發掘這三項工作。

技術先進性：網路、面向物件及事件驅動

ERP的技術發展目前集中體現在三個主要方面：

●ERP底層的技術支撐體系由傳統的客戶/伺服器模式向以網路爲中心的計算技術體系發展。

●Internet技術日益成熟

●面向物件技術和事件驅動編程的應用

1.以網路爲中心的計算技術體系

進入九十年代後期，作爲ERP系統底層的技術支撐體系開始了一場新的革命。GartnerGroup對此的評論是“1997年的網路計算模式像1991年的客戶/伺服器模式掀起的革命一樣，並將更有力地席捲整個市場……”。同樣的，其他各知名評論機構對此均作出熱烈的回應，AMR提出了“網路業務物件——NBO(NetworkBusinessObject)”，Hurwitz提出了“Hyper－Tier"的概念等等。所有這一切都預示著以網路爲中心的計算技術體系取代傳統的客戶/伺服器體系的時代已經到來，而ERP領域的著名提供商J.D.Edwards公司提出的可配置網路計算技術體系CNC(ConfigurableNetworkComputing)則是這一概念在ERP領域的典型代表，它有如下特點：

●以網路爲中心的計算模式：傳統的客戶/伺服器體系中的設備資源一旦安裝好後，其擔負的角色便固定下來，伺服器只能作伺服器用，客戶機只能作客戶機用。由於這種限制，其中的某一關鍵環節如資料庫伺服器一旦出現問題，則會導致整個體系的癱瘓。而採用CNC技術，整個網路上的資源在ERP系統安裝後仍可靈活配置，各種設備的角色可以互換，大大提高了整個體系的可靠性，同時任務可按負荷大小進行重新分配，動態分佈，增加了各設備的利用率，提高了系統的運行效率，也使系統面對外界變化的適應性大大增強。

●業務應用同技術體系分離：由於CNC技術採用了中間件技術(Middleware)並提供集成的開發工具(Toolset)，用戶或系統分析員不需要瞭解底層的資料庫、作業系統以及網路協定等煩瑣的細節。利用開發工具提供的視覺化設計等功能，在不需編寫源代碼的情況下就可生成新的應用功能，並且這一新的功能可在多種平臺上運行。這樣業務人員面對不斷變化的業務環境，能迅速地將新的業務模式注入到ERP系統中，真正做到業務環境與資訊系統同步運作。

●伴隨企業共同成長：由於可配置網路計算技術（CNC）具備動態的資料與邏輯的分佈配置功能，企業可根據業務發展的不同階段，應用從主機爲中心（Host－Centric）到瘦客戶機（Thin－Client）配置的不同運作模式，或多種運作模式的並存。同時可在原有的基礎上集成最新的技術，如Internet等，做到真正的N－Tier運作模式，因此它可伴隨企業共同成長。

2.Internet技術

Internet技術已經歷了多年的獨立發展，隨著這一技術的日益成熟，及其所具有的便捷、易用、普及方便等特點，將在ERP系統中的以下領域扮演重要角色：

●電子店面（ElectronicStoreFronts）:企業可將Internet作爲産品的陳列櫃來展示其産品，並利用信用卡進行交易。

●一對一的交易（One－to－OneMarketing）:基於Internet的面向服務的應用功能在跟蹤用戶的個人傾向、交易歷史的基礎上爲用戶提供更具個性化的服務。

●銷售自動化（SalesForceAutomation）：爲奔波中的銷售人員提供有力的銷售工具，提高效率並縮短銷售周期。

●自助服務（Self－ServiceModules）:爲用戶提供直接的查詢功能，如賬戶餘額查詢、産品發貨情況查詢號等，使溝通渠道更爲暢通。

3.事件驅動的物件技術

爲了適應業務環境不斷變化而對應用系統提出的高效、可靠的要求，公司率先採用了事件驅動的物件技術。這一技術包括二部分內容：事件驅動的編程（EventRuleProgramming）與基於物件的業務規則（Object－basedbusinessrules）。

●事件驅動的編程：相對于傳統的過程化編程（ProceduralProgramming）,事件驅動編程方法將應用系統的控制權掌握於用戶手中，而不是讓用戶跟著預先定好的應用模式走。因此它將給用戶帶來如下優勢：

(1)用戶可根據實際業務情況決定處理過程而不是被限制於系統預先設置的過程；

(2)系統更加易學易用，並且有較高的處理效率；

(3)一旦實際業務情況有所變動，系統有足夠的柔性以適應新的變化。

●基於物件的業務規則（Object－basedBusinessRules）:

J.D.Edwards公司的ERP系統OneWorld應用系統是由衆多可重復使用的、封裝的業務規則物件組合而成的。這些業務規則物件根據一定的業務要求組合起來，並由特定的業務事件驅動，便可靈活地完成衆多的業務活動，而同時又具備下述優點：

(1)再用性：每個基於物件的業務規則都具有封裝性，可完全獨立地完成指定的功能，因此任何需要此項功能的業務過程都可調用這一業務規則，大大簡化系統的編碼複雜程度。以J.D.Edwards的OneWorldTM産品爲例，採用了這一技術後，程式編碼由原來的12.6百萬行減少到2百萬行，可再用性達到100％。

(2)可開發性：面對動態變化的業務環境，通過事件驅動的編程方法，利用已有的基於物件的業務規則，便可迅速建立新的功能，大大提高系統的適應能力。

靈活性：支援可持續的BPR

實施作爲ERP系統應用的重要一環，歷來爲各界所重視。作爲其重要的理論根據，九十年代初海默（MichaelHammer）提出了“業務流程重組——BPR”的概念，像一股浪潮席捲了整個工業化國家。這一理論強調在成本、質量、服務和速度方面取得顯著的改善，使企業能最大限度地適應以顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）（簡稱“3C”）爲特徵的現代企業經營環境。在做法上BPR強調一步到位，讓企業打破舊有管理規範，再造新的管理程式。經過近十年的探索，一些跨國大公司在BPR理論指導下獲得了成功。但由於BPR推崇企業在管理上效仿行業最佳模式，一步到位實施改革，因此對於大多數的企業，要趕上或超越行業的領導者，一味地效仿並不能達到目的，因此四分之三的BPR專案都歸於失敗。

目前一個新的概念“業務流程疊代——BPI(BusinessProcessInteraction)”正在全球興起。這一理論強調企業面對“3C”，應保持持續不斷的改進，因此可稱爲“持續的BPR”。基於這一看法，ERP系統的實施也是一個連續不斷的進程，即使在ERP系統實施完成後，亦要保持足夠的靈活性，使得企業在面對新的機遇時，ERP系統可以迅速地支援企業將新的設想付諸於行動。爲了適應這種趨勢，ERP系統本身應具備在實施中及實施後的靈活性，公司推出的ActivEra則是這一趨勢的領導者。IDC評論認爲“的ActivEra是目前新一代BPR應用的典型代表”。

綜觀ERP領域的上述三大發展趨勢，新一代的ERP系統已展現在我們面前，這就是集擴展性、技術先進性與靈活性爲一體的ERP系統。它使企業在面對以顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）爲特徵的現代企業經營環境時，能夠從容不迫地從ERP系統中獲取決策依據，作出準確及時的決策後迅速由ERP系統將決策理念付諸行動。

ERP系統的過去與未來張後啓摘自：漢普管理諮詢有限公司

自18世紀産業革命以來，手工業作坊向工廠生産的方向發展，出現了製造業。隨之而來，所有企業幾乎無一例外地追求著基本相似的營運目標，即實現企業資源（包括資金、設備、人力等）的合理有效的利用，以期企業利潤最大化。這一基本目標的追求使製造業的管理者面臨一系列的挑戰：生産計劃的合理性、成本的有效控制、設備的充分利用、作業的均衡安排、庫存的合理管理、財務狀況的及時分析等等。日趨激烈的市場競爭環境使上述挑戰對企業具有生死存亡的意義。於是，應付上述挑戰的各種理論和實踐也就應運而生。在這些理論和實踐中，首先提出而且被人們研究最多的是庫存管理的方法和理論。這期間的研究主要是尋求解決庫存優化問題的數學模型，而沒有認識到庫存管理本質上是一個大量資訊的處理問題。直至50年代中期，電腦的商業化應用開闢了企業管理資訊處理的新紀元。這對企業管理所採用的方法産生了深遠的影響。而在庫存控制和生産計劃管理方面，這種影響比其他任何方面都更爲明顯。

1957年，美國27位元生産與庫存控制工作者創建了美國生産與庫存控制協會（AmericanProductionandInventoryControlAssociation,簡稱APICS），旨在研究、交流與宣傳生産與庫存控制的原理與技術。1960年前後，由APICS的物料需求計劃（MaterialRequirementsPlanning,簡稱MRP）委員會主席JosephOrlicky等人第一次運用MRP原理，開發了一套以庫存控制爲核心的微機軟體系統。APICS的成立與第一套MRP軟體的面世，標誌著現代企業管理軟體的發展開始起步。經過近四十年的發展，目前企業管理軟體產業欣欣向榮，至90年代，在世界範圍內湧現出幾百家專門從事企業管理軟體發展與經銷的公司，形成了百花齊放的局面。縱觀企業管理軟體的發展過程，我們將會看到，企業管理軟體的每一步發展均與社會經濟發展階段以及企業所處競爭環境的變化息息相關，主要可以劃分爲以下幾個階段：一、六十年代時段式MRP（TimePhasedMaterialRequirementsPlanning）系統

在自由競爭的市場環境下，企業的競爭優勢在於自己生産的産品成本是否低於自己的競爭對手，降低産品生産成本的有效途徑就是進行庫存優化管理。在電腦出現之前，企業根據生産訂單發出採購訂單和進行催貨是當時庫存管理工作所要做的，但是確定對物料的真實需求卻是靠缺料表，這種表上所列的是馬上要用，但卻發現沒有庫存的物料，然後，派人根據缺料表進行催貨。訂貨點法就是在當時的條件下，爲改變這種被動的狀況而提出的一種按過去的經驗預測未來的物料需求方法。這種方法有各種不同的形式，但實際上都是著眼於“庫存補充”的原則，即保證在任何時候倉庫裏都有一定數量的存貨，以便需要時隨時取用。當時人們希望用這種做法來彌補由於不能確定近期內準確的必要庫存儲備數量和需求量預測，並要求保留一定的安全庫存儲備，以便應付需求波動。訂貨點法的假設條件是：對各種物料的需求是相互獨立的；物料需求是連續發生的；提前期是已知的和固定的；庫存消耗之後，應被重新填滿。由於這些假設條件在現實中很難成立，從而難以解決“何時訂貨”這一庫存管理中的核心問題。

六十年代時段式MRP就是爲解決訂貨點法存在的缺陷而提出的，它首先將物料需求區分爲獨立需求和非獨立需求並分別加以處理，其次在庫存狀態資料中引入了時間分段的概念。所謂時間分段，就是給庫存狀態資料加上時間座標，亦即按具體的日期或計劃時區記錄和存儲狀態資料，從而解決了何時定貨以及訂貨數量問題。

MRP系統最主要的目標是確定每項物料在每個時區的需求量，以便爲正確地進行生産庫存管理提供必要的資訊。MRP系統假設：物料清單（BillofMaterial，簡稱BOM）和庫存記錄文件的資料完整性是有保證的；所有物料的訂貨提前期是已知的，至少是可以估算的；所有受其控制的物料都要經過庫存登記；在計算物料需求時間時，假定用於構成某個父項的所有子項都必須在下達父項的訂貨時到齊；每項物料的消耗都是間斷的。在運行MRP系統的前提條件包括：第一，要有一個主生産計劃；第二，要求賦予每項物料一個獨立的物料代碼；第三，要有一個通過物料代碼表示的物料清單（BOM）；第四，要有完整的庫存記錄。在滿足這些條件的情況下，MRP系統輸入：主生産計劃、來自廠外的零部件訂貨，獨立需求專案的需求量預測，庫存記錄文件、物料清單。這些輸入資訊經過系統加工處理後輸出：下達計劃訂單的通知、日程改變通知、撤消訂單的通知、物料庫存狀態分析的備用資料；未來一段時間的計劃訂單。根據用戶的需求，MRP系統還可以輸出如下資訊：不一致或超出界限的各種反常資訊報告；庫存量預報、採購任務單、作業完成情況等。二、七十年代閉環式MRP系統

由於運行MRP系統的前提條件是要有一個主生産計劃，這意味著在已經考慮了生産能力的情況下，有足夠的生産設備和人力來保證生産計劃的實現。因此，對於工廠有多大生産能力，能生産些什麽，MRP系統就顯得無能爲力了。其次，建立MRP系統還假定物料採購計劃是可行的，即認爲有足夠的供貨能力和運輸能力來保證完成物料採購計劃。而實際上，有些物料可能由於市場緊俏，供貨不足或運輸工作緊張而無法按時、按量滿足物料採購計劃，在這種情況下，MRP系統的輸出將無法實現。因此，MRP系統計算出的物料需求的日期有可能因設備和工時的不足而沒有能力生産，或者因原料的不足而無法生産。要解決以上問題，在實際使用MRP系統時，往往預先編制一套主生産計劃，計算出所需要的生産能力，然後把這個生産能力與實際生産能力進行比較。此外，在實際使用MRP系統時，對於物料採購計劃不能實現的部分，也得依靠人工進行調整與落實。總之，在MRP系統的應用中，需要人工介入較多。而且MRP系統也沒有涉及車間作業計劃及作業分配，這部分工作仍然由人工完成，因此，也就不能保證作業的最佳順序和設備的有效利用。

爲了解決以上問題，MRP系統在七十年代發展爲閉環MRP系統。閉環MRP系統除物需求計劃外，還將生産能力需求計劃、車間作業計劃和採購作業計劃也全部納入MRP，形成一個封閉的系統。其原理是根據長期生産計劃制定短期主生産計劃，而這個主生産計劃必須經過生産能力負荷分析，才能夠真正具有可行性。然後再執行物料需求計劃和能力需求計劃，車間作業計劃，並在計劃執行過程中，將來自車間、供應商和計劃人員的反饋資訊，進行計劃的平衡調整，從而使生産計劃方面的各個子系統得到協調統一。其工作過程是一個“計劃――實施――評價――反饋――計劃”的封閉迴圈過程。它能對生産中的人力、機器和材料各項資源進行計劃與控制，這一點已大大超越了MRP系統的資源計劃範圍，從而使生産管理對市場的應變能力大大增強。

關閉ERP的管理思想

陳啓申編者按:轉眼ERP專欄已經開辦到第7期,關於ERP概念及相關內容的概述性介紹已經進入尾聲。從下一期開始,我們將開始陸續介紹有關ERP的較深層次的內容,本篇《ERP的管理思想》可以作爲前一階段的系統總結,讀者可以藉此對ERP的管理思想和發展脈絡有一個比較系統的瞭解,並可以澄清一些問題——例如MRPⅡ過時了嗎?MRPⅡ與ERP的區別何在?ERP與CIMS的區別是什麽?人們對ERP已經聽得很多了,但究竟什麽是ERP在業界內似乎還缺乏一個比較深層次的一致認識。這裏談談筆者的理解,歡迎共同研討,取得共識。MRP是ERP的核心功能只要是"製造業",就必然要從供應方買來原材料,經過加工或裝配,製造出産品,銷售給需求方,這也是製造業區別于金融業、商業、採掘業(石油、礦產)、服務業的主要特點。任何製造業的經營生産活動都是圍繞其産品開展的,製造業的資訊系統也不例外,MRP就是從産品的結構或物料清單(對食品、醫藥、化工行業則爲"配方")出發,實現了物料資訊的集成——一個上小下寬的錐狀産品結構:其頂層是出廠産品,是屬於企業市場銷售部門的業務;底層是採購的原材料或配套件,是企業物資供應部門的業務;介乎其間的是製造件,是生産部門的業務。如果要根據需求的優先順序,在統一的計劃指導下,把企業的"銷産供"資訊集成起來,就離不開産品結構(或物料清單)這個基礎文件。在産品結構上,反映了各個物料之間的從屬關係和數量關係,它們之間的聯機反映了工藝流程和時間周期;換句話說,通過一個産品結構就能夠說明製造業生産管理常用的"期量標準"。MRP主要用於生産"組裝"型産品的製造業,如果把工藝流程(工序、設備或裝置)同産品結構集成在一起,就可以把流程工業的特點融合進來。通俗地說,MRP是一種保證既不出現短缺,又不積壓庫存的計劃方法,解決了製造業所關心的缺件與超儲的矛盾。所有ERP軟體都把MRP作爲其生産計劃與控制模組,MRP是ERP系統不可缺少的核心功能。MRPⅡ是ERP的重要組成MRP解決了企業物料供需資訊集成,但是還沒有說明企業的經營效益。MRPⅡ同MRP的主要區別就是它運用管理會計的概念,用貨幣形式說明了執行企業"物料計劃"帶來的效益,實現物料資訊同資金資訊集成。衡量企業經營效益首先要計算産品成本,産品成本的實際發生過程,還要以MRP系統的産品結構爲基礎,從最底層採購件的材料費開始,逐層向上將每一件物料的材料費、人工費和製造費(間接成本)累積,得出每一層零部件直至最終産品的成本。再進一步結合市場營銷,分析各類産品的獲利性。MRPⅡ把傳統的帳務處理同發生帳務的事務結合起來,不僅說明帳務的資金現狀,而且追溯資金的來龍去脈——例如將體現債務債權關係的應付帳、應收帳同採購業務和銷售業務集成起來、同供應商或客戶的業績或信譽集成起來、同銷售和生産計劃集成起來等,按照物料位置、數量或價值變化,定義"事務處理(Transaction)",使與生産相關的財務資訊直接由生産活動生成。在定義事務處理相關的會計科目之間,按設定的借貸關係,自動轉帳登錄,保證了"資金流(財務帳)"同"物流(實物帳)"的同步和一致,改變了資金資訊滯後於物料資訊的狀況,便於即時做出決策。ERP是一個高度集成的資訊系統,它必然體現物流資訊同資金流資訊的集成。傳統的MRPⅡ系統主要包括的製造、供銷和財務三大部分依然是ERP系統不可跨越的重要組成。所以,MRPⅡ的資訊集成內容既然已經包括在ERP系統之中,就沒有必要再突出MRPⅡ。形象地說,MRPⅡ已經"融化"在ERP之中,而不是"不再存在"。總之,從管理資訊集成的角度來看,從MRP到MRPⅡ再到ERP,是製造業管理資訊集成的不斷擴展和深化,每一次進展都是一次重大質的飛躍,然而,又是一脈相成的。那麽,ERP同MRPⅡ的區別是什麽呢?世界經濟形勢、管理思想和資訊技術都是在不斷發展的。隨著全球化經濟的形成,以面向企業內部資訊集成爲主的MRPⅡ系統已不能滿足企業多元化(多行業)、跨地區、多供應和銷售渠道的全球化經營管理模式的要求。進入90年代,隨著網路通信技術迅速發展和廣泛應用,一些跨國經營的製造企業開始朝著更高的管理資訊系統層次——ERP邁進。需要再次指出的是——MRPⅡ不是"過時了",而是"不夠了",不能滿足新形勢的需求了。ERP是由美國加特納公司(GartnerGroupInc.)在90年代初首先提出的,那時的ERP概念的報告,還只是根據電腦技術的發展和供需鏈管理,推論各類製造業在資訊時代管理資訊系統的發展趨勢和變革;當時,Internet的應用還沒有廣泛普及。隨著實踐和發展,ERP至今已有了更深的內涵,概括起來主要有三方面特點,也是ERP同MRPⅡ的主要區別:1.ERP是一個面向供需鏈管理(SupplyChainManagement)的管理資訊集成。ERP除了傳統MRPⅡ系統的製造、供銷、財務功能外,在功能上還增加了支援物料流通體系的運輸管理、倉庫管理(供需鏈上供、産、需各個環節之間都有運輸和倉儲的管理問題);支援在線分析處理(OnlineAnalyticalProcessing,OLAP)、售後服務及質量反饋,即時準確地掌握市場需求的脈搏;支援生産保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修和備品備件管理;支援跨國經營的多國家地區、

多工廠、多語種、多幣制需求;支援多種生産類型或混合型製造企業,匯合了離散型生産、流水作業生産和流程型生産的特點;支援遠端通信、Web/Internet/Intranet/Extranet、電子商務(E-commerce、E-business)、電子資料交換(EDI);支援工作流(業務流程)動態模型變化與資訊處理程式命令的集成。此外,還支援企業資本運行和投資管理、各種法規及標準管理等。事實上,當前一些ERP軟體的功能已經遠遠超出了製造業的應用範圍,成爲一種適應性強、具有廣泛應用意義的企業管理資訊系統。但是,製造業仍然是ERP系統的基本應用物件。2.採用電腦和網路通信技術的最新成就。網路通信技術的應用是ERP同MRPⅡ的又一個主要區別。ERP系統除了已經普遍採用的諸如圖形用戶介面技術(GUI)、SQL結構化查詢語言、關聯資料庫管理系統(RDBMS)、面向物件技術(OOT)、第四代語言/電腦輔助軟體工程、客戶機/伺服器和分散式資料處理系統等等技術之外,還要實現更爲開放的不同平臺互操作,採用適用於網路技術的編程軟體,加強了用戶自定義的靈活性和可配置性功能,以適應不同行業用戶的需要。網路通信技術的應用,使ERP系統得以實現供需鏈管理的資訊集成。3.ERP系統同企業業務流程重組(BusinessProcessReengineering,簡稱BPR)是密切相關的。資訊技術的發展加快了資訊傳遞速度和即時性,擴大了業務的覆蓋面和資訊的交換量,爲企業進行資訊的即時處理、作出相應的決策提供了極其有利的條件。爲了使企業的業務流程能夠預見並回應環境的變化,企業的內外業務流程必須保持資訊的敏捷通暢。正如局限於企業內部的資訊系統是不可能即時掌握瞬息萬變的全球市場動態一樣,多層次臃腫的組織機構也必然無法迅速即時地對市場動態變化做出有效的反應。因此,爲了提高企業供需鏈管理的競爭優勢,必然會帶來企業業務流程、資訊流程和組織機構的改革。這個改革,已不限於企業內部,而是把供需鏈上的供需雙方合作夥伴包羅進來,系統考慮整個供需鏈的業務流程。ERP系統應用程式使用的技術和操作必須能夠隨著企業業務流程的變化而相應地調整。只有這樣,才能把傳統MRPⅡ系統對環境變化的"應變性(Active)"上升爲ERP系統通過網路資訊對內外環境變化的"能動性(Proactive)"。BPR的概念和應用已經從企業內部擴展到企業與需求市場和供應市場整個供需鏈的業務流程和組織機構的重組。ERP側重於各種管理資訊的集成,而CIMS(電腦集成製造系統)側重於技術資訊的集成,它們之間在內容上有重疊但又是互補的關係。製造業是否實現ERP系統,什麽時候實現,取決於企業的性質、規模以及發展和經營戰略的需要。但是不論如何,都應從ERP的高度來進行企業資訊化建設的長遠規劃。作爲製造業資訊化建設的第一步,從實施MRPⅡ入手,仍然是絕大多數企業必要和可行的方案。ERP的核心管理思想ERP的核心管理思想是供需鏈管理。供需鏈按原文SupplyChain直譯是"供應鏈",但實質上鏈上的每一個環節都含有"供"與"需"兩方面的雙重含義,"供"與"需"總是相對而言、相伴而生的;國外也稱Demand/SupplyChain。在市場經濟下,供應總是因爲有了需求

才發生的,沒有需求,何談供應?因此,譯爲供需鏈更爲確切。作爲供應系統,通常是指Logistics(後勤體系)的內容,後勤體系是"從採購到銷售",而供需鏈是"從需求市場到供應市場"。以集成管理技術和資訊技術著稱的美國生産與庫存管理協會(APICS)從1997年起,將生産與庫存管理資格(CPIM)考試增加了供需鏈管理的內容,並在7個主題中列爲第一(其餘主題依次爲:庫存管理,JIT,主計劃,物料需求計劃,生産作業控制,系統與技術),說明其重要性。供需鏈管理的考試內容有四個方面:

1.經營範圍的概念:供需鏈的要素;運作環境;財務基礎;製造資源計劃(MRPⅡ);準時制生産(JIT);全面質量管理(TQM);MRPⅡ、JIT及TQM之間的關係。

2.需求計劃:市場驅動;客戶期望與價值的定義;客戶關係;需求管理。

3.需求與供應的轉換:設計;能力管理;計劃;執行與控制;業績評價

4.供應:庫存;採購;物資分銷配送系統。

從以上考試內容可以看出供需鏈管理思想的重點,它兼顧"供"與"需"兩方面的環境。企業爲了保持和擴大市場份額,先要有相對穩定的銷售渠道和客戶,爲了保證産品的質量和技術含量,必須有相對穩定的原材料和配套件以及協作件的供應商。企業同其銷售代理、客戶和供應商的關係,已不再簡單地是業務往來物件,而是利益共用的合作夥伴關係,這是現代管理觀念的重大轉變。這種合作夥伴關係組成了一個企業的供需鏈,是"精益生産(LeanProduction)"的核心思想。當遇到有特定的市場和産品需求時,企業的基本合作夥伴不一定能滿足這類新産品開發生産的要求,這時,企業會組織一個由特定的供應和銷售渠道組成的短期或一次性的供需鏈,形成"動態聯盟"(或稱"虛擬工廠"),把供應和協作單位(包括産品研究開發)看成是企業的一個組成部分,運用"同步工程",用最短的時間將新産品打入市場,這是"敏捷製造(AgileManufacturing)"的核心思想。當前,企業之間的競爭已不再是一個企業對一個企業的競爭,而是已經發展成爲一個企業的供需鏈同競爭對手的供需鏈之間的競爭。ERP系統正是適應這種競爭形勢的需求發展起來的。在供需鏈上除了人們已經熟悉的"物流""資金流""資訊流"外,還有容易爲人們所忽略的"增值流"和"工作流"。就是說,供需鏈上有5種基本"流"在流動。從形式上看,客戶是在購買商品或服務,但實質上,客戶是在購買商品或服務提供能帶來效益的價值。各種物料在供需鏈上移動,是一個不斷增加其技術含量或附加值的增值過程,在此過程中,還要注意消除一切無效勞動與浪費。因此,供需鏈還有增值鏈(Value-AddedChain)的含義。不言而喻,只有當産品能夠售出,增值才有意義。企業單靠成本、生産率或生産規模的優勢打價格戰是不夠的,要靠價值的優勢打創新戰,這才是企業競爭的真正出路,而ERP系統要提供企業分析增值過程的功能。資訊、物料、資金都不會自己流動,物料的價值也不會自動增值,要靠人的勞動來實現,要靠企業的業務活動──工作流(WorkFlow)或業務流程(BusinessProcess),它們才能流動起來。工作流決定了各種流的流速和流量,是企業業務流程重組(BPR)研究的物件。ERP系統提供各種行業的行之有效的業務流程,而且可以按照競爭形勢的發展,隨著企業工作流(業務流程)的改革在應用程式的操作上作出相應的調整。總之,ERP所包含的管理思想是非常廣泛和深刻的,這些先進的管理思想之所以能夠實現,又同資訊技術的發展和應用分不開。ERP不僅面向供需鏈,體現精益生産、敏捷製造、同步工程的精神,而且必然要結合全面質量管理(TQM)以保證質量和客戶滿意度;結合準時制生産(JIT)以消除一切無效勞動與浪費、降低庫存和縮短交貨期;它還要結合約束理論(TOC,TheoryofConstraint,是優化生産技術OPT的發展)來定義供需鏈上的瓶頸環節、消除制約因素來擴大企業供需鏈的有效産出。隨著資訊技術和現代管理思想的發展,ERP的內容還會不斷擴展。讓我們共同探討ERP系統具有跨世紀意義的深刻內涵,爲提高我國企業在全球市場的競爭力、提供全面的企業管理決方案做出貢獻。ERP中的人力資源管理

翟海鋒

追述ERP在企業管理中的發展進程,始終是以生産製造及銷售過程(供應鏈)爲中心的。而作爲企業資源之本的人力資源,長期以來一直作爲一個孤立的系統獨立於企業核心管理系統之外。最初企業管理者爲了減輕企業在工資核算方面大量繁瑣的手工操作,往往聘請一些諮詢公司或引進一些工資核算系統。以後發展的一些人力資源系統,其水平也只停留在分散運行的模式上。在企業間的商業競爭越來越激烈的今天,如何吸引優秀人才、合理安排人力資源、降低人員成本、提高企業競爭力,已經是企業管理者考慮的首要問題。ERP在人力資源系統的加入以後,使得其功能真正擴展到了全方位企業管理的範疇。人力資源的功能範圍,也從單一的工資核算、人事管理,發展到可爲企業的決策提供幫助的全方位解決方案。這些領域包括人力資源規劃、員工考核、勞動力安排、時間管理、招聘管理、員工薪資核算、培訓計劃、差旅管理等。並同ERP中的財務、生産系統組成高效的、具有高度集成性的企業資源系統。人力資源規劃的輔助決策

在現代企業管理中,爲了應付頻繁的企業重組及人事變動,企業的管理者可以運用ERP中的人力資源系統,根據本企業的生産需求狀況,方便地編制本企業組織結構和人員結構規劃方案,通過各種方案在系統中的比較和類比運行評估,産生各種方案的結果資料,並通過直觀的圖形用戶介面,爲管理者最終決策提供輔助支援。除此以外,人力資源規劃還可制定職務模型,包括職位元要求、升遷路徑和培訓計劃,根據擔任該職位員工的資格和條件,系統會提出針對本員工的一系列培訓建議,一旦機構改組或職位變動,系統會提出一系列的職位變動或升遷建議。以上規劃一旦被確認,現有結構會方便地被替換。此外,通過人員成本分析,可以對過去、現在、將來的人員成本作出分析及預測,並通過ERP集成環境,爲企業成本分析提供依據。招聘管理

一個公司的勞動力應該被看作最重要的投資。人力資源的決策有關公司的成功和競爭力。保持競爭力意味著公司有一整套發掘人才的有效手段。招聘系統一般從以下幾個方面提供支援:

·優化招聘過程,減少業務工作量。

·降低招聘成本。

·爲選擇聘用人員的崗位提供輔助資訊。工資核算

靈活、高效的薪資系統能根據公司跨地區、跨部門、跨工種的不同薪資結構及處理流程制定與之相適應的薪資核算方法。通過與時間管理直接集成,減少了人工介入,消除了介面中存在的問題,可以自動提供工資各項扣減、員工貸款等功能。薪資管理部門可以通過薪資的類比運行,預先得到所需的資訊。薪資系統還具有強大的回算功能,當薪資核算過程結束以後,員工的有關上一薪資核算期的主資料發生變化,在下一薪資核算期內,回算功能會自動觸發,進行修正。此外,系統還可以根據員工考核的結果,自動調整薪資結構。工時管理

根據本國或當地的日曆,靈活安排企業的運作時間以及勞動力的作息時間表。對員工加班、作業輪班、員工假期、以及員工作業頂替等作出一整套周密的安排。運用遠端考勤系統,可以將員工的實際出勤狀況記錄到主系統中。而與員工薪資、獎金有關的時間資料會在薪資系統和成本核算中作進一步處理。系統將時間管理作爲整體系統中的一個組成部分,而這個系統可以對人力資源管理系統的規劃、控制和管理過程提供支援。差旅核算

ERP對從差旅申請,差旅批准到差旅報銷進行工作流控制,整個過程可以在系統中完成。並且通過集成環境將核算資料傳輸到財務成本核算模組中。新技術與人力資源系統

通信領域的革命,爲商業資訊系統的變化起到了催化劑的作用。成熟的Internet/Intranet技術使得每一個雇員甚至每一位求職者可以加入到本企業的人力資源系統中來。在人員招聘方面,企業可以通過Internet向外界發佈招聘資訊,應聘者可以根據興趣選擇空缺職位,輸入必要的應聘者資訊。應聘者申請一經成立,申請人就獲得一個個人編號和密碼。申請者可以追蹤求職申請狀況,查詢應聘的處理過程。

在內部管理方面,Internet更加方便了員工交流,他們能查找其他員工的電話號碼、傳真號碼、房間號碼、同事照片和Internet地址。員工可以通過Intranet隨時查詢有關他本人的工時出勤記錄、工資情況、差旅申請及費用。通過這種自助式服務,雇員甚至可以修改本人的資料,這就意味著人事部門從繁重的、耗時的工作中解放出來,可以把精力集中到更高層的政策性工作中去。

MARS是美國著名的以生産即食、方便食品爲主的跨國公司,它的23,000名員工分佈在美洲、歐洲和亞洲的55家分支機搆。

該公司原先使用自行開發的人力資源系統,由於功能需求的不斷改變和缺乏靈活性,從1995年開始,被SAPR/3的人力資源系統取代。僅僅用了兩個月,MARS就在她的荷蘭Veghel分部成功實施了第一個R/3人力資源系統。

新的系統爲行政主管節省了許多時間,在老的系統中,考勤統計與工資系統不連接,每月主管需花大量的手工勞動時間在工資系統中登錄員工時間資訊。現在,每個員工的各種時間資訊在系統中一目了然,並且自動反映到工資計算中去。此外,人力資源系統中的醫療服務、培訓計劃等都大大提高了工作效率。

MARS的專案經理這樣評價道:"運用ERP中集成的人力資源系統,使我們能在一個系統中實現人力資源的所有功能,事實證明,在我們涉及到的所有國家中使用SAPR/3産品,是非常合適的。"MARS計劃在1998年底在全歐洲安裝R/3人力資源系統。到那時,公司能夠在一個資料庫中運行全歐的系統。MARS還打算將來使用更多的SAPR/3財務和生産系統。ERP方法論

BarryKallander

摘自：中聯在線

一般說來，實施ERP有多種方法，即有好的，也有不夠好的，問題就在於你的選擇。

對集成商來說，獲得客戶的全權委託對於成功實施ERP是至關重要的。現在，我還想考察一下同樣至關重要的第二個因素：即實施方法論。事實上，這兩者缺一不可。

一種正確實施方法的一個關鍵要素就是要有一支具有多方面能力的實施隊伍。首先，客戶要求集成商對所選定的軟體産品富有經驗並有扎實的技術知識。因爲知識的這種傳遞在客戶看來是一種高度價值化的服務，所以實施隊伍與某家企業級軟體廠商及其産品的關係越密切自然會越好。但是只有技術專家還是不夠的，客戶要求集成商還得有相關的行業經驗。比如說，在我們最近的一次實施案例中，我們就爲技術專家隊伍補充了精通人力資源和工資管理的一些職能專家。由於這些專家的專業背景不同，所以他們對客戶的需求就會有獨特的理解，往往能夠看到純粹的IT專家所看不到的地方。

靈活性，是ERP實施隊伍的另一種寶貴資源。例如在我們的一個案例中，客戶在全美有多個場點，這就要求我們爲了適應不同的企業文化和地理位置而不斷地調整實施隊伍。人員的變動當然要求隊伍具有靈活性，即要求新的成員能夠迅速地適應客戶環境從而提供無縫過渡。

一種成功的ERP實施方法的另一個關鍵要素是要有一條正確的切入途徑。集成商在爲企業作ERP實施時不外乎有兩條途徑。一條是採取我稱之爲“黑箱”的方法：即向客戶發出各種指令最後收取費用完事。這裏的基本原則是“與客戶的接觸越少越好”，因爲這類客戶一般都缺乏IT設備、人員以及陪同實施ERP所需的時間。

第二條途徑是採取所謂“聯合小組”的實施方法，客戶會在實施過程中的每個層次上都參與進來。雖然這種方式可能會給客戶帶來一些不便並且暫時犧牲一些東西，但是採用這種方式的集