飞利浦TOP：三A解密 4100字

飞利浦TOP：三A解密4100字摘要：荷兰皇家飞利浦，全球最大跨国公司之一，在全球50多个国家建立了65个地区总部和办事处，拥有约16万员工。飞利浦于2000年开始实行TOP战略，开始大规模并购及内部资源重组，本文从三A战略框架出发，解析TOP方案的战略意图，并为各企业如何应用三A战略提出假设干倡议。

什么是飞利浦TOP《

自1891诞生至今，荷兰皇家飞利浦已是世界上最“家大业大〞的跨国公司之一，经营范围包括照明、彩电、音响、半导体、医疗和移动通信等，在全球50多个国家建立了65个地区总部和办事处，拥有约16万员工。但由于业务过于分散、过于多元，主业含糊不清、局部核心产品盈利能力不高，飞利浦在1985—1999年的财务报表上，年度收入几乎处于停滞。

2022新CEO柯慈雷上任后大刀阔斧改革，提出“一个飞利浦〞的TOP(TransformingintoOnePhilips)方案，以“极简主义〞为主线的，飞利浦开始着手战略转型。

领域：“医疗保健、时尚生活和核心技术〞

2022年，飞利浦把下属的13个生产部门精编为5个，分别为医疗系统、家庭小电器、消费电子、照明及半导体。2022年，又把五大部门集中在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域，不断剥离利润率较低的IT业、消费电子业，并把医疗系统作为重要开展领域。

2022年3月，飞利浦把语音处理制造业务部及相关专利发售给ScanSoft;2022年8月，飞利浦又将其通讯、平安及图像业务部发售给博世公司。2022年发售PC显示器及局部纯平电视业务。2022年年初，剥离半导体部门。

与此形成对照，飞利浦一直在加大医疗产品行业的力度。从1998年以来，飞利浦花了50亿美元收购一些公司。此外，飞利浦收购的公司包括ATL超声、ADAC实验室、安捷伦科技医疗解决计划集团等，使飞利浦医疗系统在全球医疗成像、监控、信息和效劳市场上占据了有利地位。

同时，飞利浦还将目光放在中低端、但医疗需求大的开展中国家。飞利浦东亚首席技术官范彦柏透露：“医疗系统可以说是我们所有业务中利润率最高的，而且这一市场还有潜力。〞2022年医疗系统业务收入达76亿美元，与1998年的6%相比，占到了飞利浦总收入的21%。

组织：“效劳共享〞整合

TOP的核心是对外强调飞利浦的统一性，对内通过“效劳共享〞整合诸如IT、组织构架、人力资源、采购以及其他综合管理部门，大力简化运作程序。对非重心局部实行外包或效劳共享，削减公司管理费用。

以中国区为例，中国是飞利浦全球范围内仅次于美国的第二大市场，目前在中国有35家独资、合资公司，总部位于上海。飞利浦在2022年在上海建立整合中心，把人力资源共享效劳PPS(PhilipsPeopleService)作为中国TOP方案的切入点。

PPS效劳共享模式主要包括5大核心业务：招聘、职位轮换、奖励管理、员工培养和人力资源信息系统管理，有效地综合了日常工作流程、技术、本钱节约、职位分工、供给商管理等各方面的因素，并在上海集中处理。实施PPS后，人力资源部门管理者和员工的比例，直接从1：53提升到1：109。

继PPS方案之后，TOP方案持续深入整合企业内部资源。飞利浦从外部聘请了普华永道的咨询专家来帮忙他们规划和执行TOP方案，特别是组织设计和财务处理上。如在曼谷建立一个会计中心来处理整个亚洲的会计事务，但考虑到中国市场的庞大，方案在上海独自建立一个会计中心。

在IT资源共享上，飞利浦也2022年在上海首先建立了IT中心，飞利浦所有中国分支的IT功能都通过这个中心共享实现。

在一系列的整合之后，出于本钱和效率的需要，飞利浦正在考虑把一些部门外包出去，但是目前并没有这方面具体的方案，一切视环境的变化而定。但可以肯定的是，效率和本钱是决定是否将这些部门业务外包的依据。

皇家飞利浦财务报告显示，公司在2022年下半年扭亏为盈，2022年全球营运利润达17.7亿欧元，比2022年增长10%。

TOP解析：三A战略

一个跨国公司面临的最大挑战，必然是对全球跨边界差别的管理，通过全球资源的调整，获取可持续竞争优势。飞利浦谋求战略转型，就必须站在金字塔顶端，从全球战略角度对分散在在50多个国家的人力、物力、财力进行重新配置。则，TOP方案就可看作飞利浦在这一战略下的策略选择及具体执行方案。PankajGhemawat，美国哈佛商学院及西班牙IESE商学院教授，提出战略管理“三A〞模型思想，他认为跨国公司的战略可分为适应、聚合和套利三种。由飞利浦TOP中可看出，作为谋求变革的跨国巨头，飞利浦正是实行了其中一种战略。

什么是“三A〞战略《

“适应〞是尽可能提高当地响应度，到达增加销售收入和扩大市场份额。最常见的做法是在每一个地区设立一个外乡公司，每家公司都有完整的供给链。“聚合〞是建立区域公司或全球公司，以获得规模经济，采取这种做法的公司对产品和效劳实行规范化，并把开发和生产流程集中在一起。“套利〞是第三种战略，它是利用国家或区域市场之间的差别谋取最大利益，一般是把供给链的各个环节部署在不同地区，如把生产部门置于东亚，而销售那么在美国。具体详见图1：

管理者可以借助3A角形来判断那一种战略或战略组合对公司或整个行业有利。公司损益表上的费用支出，为每一个战略的重要性提供了依据。如果公司的广告支出很大，那么必须对当地市场的情况做出迅速反馈。研发本钱很高的公司，固定本钱投入大，可能要通过聚合来提高规模效益。对于劳动力密集型的公司，套利就显得特别重要。通过三种费用的计算，来估计三种战略的对公司的重要性。广告本钱、研发本钱占销售收入的比重很少超过10%，而劳动力本钱的最大比重几乎接近100%。如果公司的任何一项收入超过中位数，管理者就应予以重视，如果超过九分位数，那就更不可无视。此数据由规范普尔和美国统计局数据整合而来。

从飞利浦TOP方案的内容来看，飞利浦似乎在应用聚合战略，事实也的确如此。以2022年为例，飞利浦的研发投入就到达了25亿欧元，相当于其总收入的9%左右。在三A模型的研发一角，已经到达10%的极限附近，广告的重要性为第二，劳动力本钱那么相对弱些。随着半导体和消费电子行业周期性波动和行业利润的下降，飞利浦的高研发本钱需要规模经济来降低本钱，整合成为必然。纵观飞利浦的历史，从最初的多元化发散外乡适应，到目前的“精于心，简于形〞的并购集中，飞利浦的TOP方案正可以用“聚合为主，适应为次，兼顾套利〞来形容。

飞利浦如何应用三A战略《

第一，集中一个或两个“A〞。从飞利浦的战略转型看来，一个跨国公司的战略改变是一个漫长艰巨的过程，转型其实从80年代起就已开始。事实上，世界上除了GE之外，几乎没有一家公司能同时应用好三个A。飞利浦CEO柯慈雷果决地把飞利浦业务集中于“医疗保健、时尚生活和核心技术〞，并把医疗系统作为重心，也就明确了“聚合〞这个A。变革和强势领导力的CEO坚持和执行“聚合〞战略，并以此为重心，是战略成功的第一步。

其次，变革由理念支持。2022年，飞利浦把最初的“让我们做地更好〞换成了“精于心，简于形〞，前者更加偏向于消费者，而后者兼顾了飞利浦简约的形象和公司战略的重心——聚合。所有的变革均围绕“精于心，简于形〞，公司高低员工皆谨慎遵循，“聚合〞战略更容易从人本角度贯彻执行。现在一些国内企业存在“知其然，不知其所以然〞的情况，盲目照搬形式。或者变革中只波及了形式，却没有理念上的创新，导致转型失败。

再者，组织合乎战略变革。简单地说，三种战略都有相应适合的组织。适应战略注重外乡化和当地相应度，在组织结构图上一般可选择总部、亚太区、北美区、欧洲区等形式，各区又分子公司，每一个子公司都有完整的产品研发、生产和营销体系，各区互相联系少。聚合战略强调规模经济和规范化生产，一般选择矩形组织结构，把产品、地区或职能作为矩阵的两个维度。飞利浦的PPS、IT资源共享以及其中的TOP小组，跨区进行资源整合，是聚合战略在组织上的创新。相对于套利，因利用国家或区域市场之间的差别谋取最大利益，可把供给链的各个环节部署在不同地区。飞利浦也注重套利，为了削减本钱，在07年将尽快将LCD组装工厂迁移至中国。更有业内人士分析，到2022年，全球80%以上的液晶模组产能将转移到中国。

最后，借助外来力量。在整个