企业内部控制标准化管理理论及实践

企业内部控制标准化管理理论及实践王明基第一部分：控制概说一控制的含义（一）控制的含义控制是指对事物的起因、发展及结果的全过程的一种把握，并能预测了解和决定事物的结果。（二）管理控制的含义管理内部控制是指，根据拟定的计划对战略目标的进展情况进行衡量把握和纠偏的过程。二控制的作用（一）控制是了解目标进展状况的唯一方法（二）控制是维系管理活动不悖离组织目标，沿着并纠偏回归目标的关键环节（三）控制系统是授权的有力保障三控制过程控制过程图示：确定业绩标准将实际业绩与计划业绩比较采取纠偏措施贯彻措施衡量实际业绩监控阶段检查阶段纠偏阶段贯彻阶段标准是所期望的业绩水准，他构成了控制过程的基础。一些常用的标准包括：数量、质量、时间和成本。建立标准工作复杂且长而费时并要不断修正。衡量产出的实际数量质量和成本的水平实际业绩是否满足了计划的标准差异有多少？差异产生的原因。偏差产生的原因确定纠偏措施及时纠正并给予指导监督纠偏措施的实施制定计划，建立程序保证纠偏措施可以贯彻四控制类型控制的类型：预期出现的问题前馈控制输入纠正发生的问题同期控制处理预纠正发生后的问题反馈控制输出四控制类型（一）前馈控制1.前馈控制，即发生在实际工作之前的导向性的控制（预防性控制）2.前馈控制在问题发生之前采取管理行动。3.前馈控制是防止问题的发生。前馈控制措施（1）培训（2）失败后的教训升华为经验（3）放弃一些不可控的业务四控制类型（二）同期控制1.同期控制即发生在活动进行中的控制。2.同期控制同期控制可以在发生重大损失之前及时纠正问题。同期控制措施（1）观察，检查时发现问题予以控制。（2）程序或数据异常时发现问题予以控制。四控制类型（三）反馈控制1.反馈控制即控制发生在行动之后。2.反馈控制的缺点在于，管理者获得信息时损失已经造成了。3.多数情况下反馈控制是唯一可用的控制手段。反馈控制措施（1）总结经验，防止今后在发生（2）为完善计划提供依据五控制种类类（一）杰罗姆姆控制分类1.使业绩标准化化的控制：功效：有助于于提高效率并并降低成本。。方法：（1）动作时间研研究、（2）检查、（3）文字化的程程序、（4）表格，如生生产进度表。。五控制种类类（一）杰罗姆姆控制分类2.保护企业财产产的控制：功效：企业财财产必须得到到保护，以免免被盗窃、故故意破坏、浪费和滥滥用。方法：一个包包括记录、监监护和维护活活动的适用系系统可作为控制手段段。五控制种类类（一）杰罗姆姆控制分类3.是质量标准化化的控制：功效：它有助助于维持产品品的特定质量量水平方法（1）蓝图（2）检查和质量量统计控制方方法五控制种类类（一）杰罗姆姆控制分类4.建立限制范围围的控制：功效：这能使使授权内容授授权范围在不不需要高层管管理者的许可时也能能得以形式。方法：（1）手册指南（2）程序（3）政策方针和和内部审计五控制种类类（一）杰罗姆姆控制分类5.衡量工作业绩绩的控制：功效：评价工工作业绩用于于管理的各个个方面。方法（1）特定报告（2）产出数据（3）业绩评估和和内部审计五控制种类类（一）杰罗姆姆控制分类6.计划和项目运运作的控制：：功效：维系计计划和项目顺顺利运作。方法：（1）销售和生产产预测（2）预算（3）成本标标准和工工作衡量量标准五控制制种类（一）杰杰罗姆控控制分类类7.允许高层层管理者者保持公公司的各各种计划划和项目目平衡平平衡所必须的的控制：：功效：维维持公司司计划醒醒目平衡衡。方法：（1）主预算算（2）政策方方针和组组织手册册（3）委员会会许可和和利用外外界咨询询五控制制种类（一）杰杰罗姆控控制分类类8.个体激励励的控制制：功效：调调动员工工的积极极性。方法（1）提升（2）赏识成成就的方方法（3）奖励合合理化建建议五控制制种类（二）霍霍奇（Hodges）和齐格格勒（Ziegler）控制分分类1.公司范围围控制（1）利益（2）方针（3）销售（4）财务（5）在行业业中的位位置（6）组织结结构（7）采购（8）研究五控制制种类（二）霍霍奇（Hodges）和齐格格勒（Ziegler）控制分分类2.分公司控控制（1）利益（2）市场占占有率五控制制种类（二）霍霍奇（Hodges）和齐格格勒（Ziegler）控制分分类3.部门控制制（1）产出（2）产品质质量（3）原料成成本和人人工成本本五控制制种类（二）霍霍奇（Hodges）和齐格格勒（Ziegler）控制分分类4.运作控制制（1）人工标标准（2）间接变变动成本本（3）原材料料标准（4）废品五控制制种类（二）霍霍奇（Hodges）和齐格格勒（Ziegler）控制分分类5.职能控制制（1）销售①产品；②赊销；③产品组合；④广告；⑤销售人员。（2）采购①质量；②存货；③成本。（3）财务①现金；②资本支出；③应收与应付帐；④资本结构。（4）研究与开发①纯理论与应用；②降低成本；③新产品；④单个项目。（5）人事①选拔和培训；②工资与薪酬；③激励。六控制制中的反反馈（一）反反馈1.被衡量的的信息通通过一定定渠道反反馈给管管理者的的过程被被称为反馈。2.反馈能告告诉管理理者哪些些工作正正在执行行中、已已产生那那种变化、已采采取那些些措施去去调整、、修改等等等。3.信息包括括质量、、数量、、市场占占有率和和财务信信息。4.反馈的信信息对未未来的计计划、决决策和改改善是非非常重要要的六控制制中的反反馈（一）反反馈的两两种形式式1.可自我纠纠正的形形式自我纠正正或自纠纠机理是是指不需需从外界界采取纠纠偏措施进行干干预就能能自我调调节的方方式。例如：恒恒温恒湿湿除尘车车间。六控制制中的反反馈（一）反反馈的两两种形式式2.非自我纠纠正的形形式非自我纠纠正系统统是指在在纠偏措措施实施施前需要要外界的的干预。。质量控控制制就就是这样样的例子子。例：管道道直径预预订标准准3CM可接受偏偏差2.95～3.05CM3.05cm2.95cm3cm失控失控控制上线线控制下线线理想值七信息息技术信息技术术作为管管理控制制的工具具是指：：（一）管管理信息息系统必必须为满满足特殊殊需要而而设计（二）它它包括常常规信息息如每月月报告（三）例例外的信信息（尤尤其在关关键部位位上的信信息）（四）预测未未来是很重要要的信息（五）电子设设备的运用使使得大量数据据进行更快更更经济的处理理成为可能。。在具备合适适程序条件下下，计算机可可以对数据进进行处理以得得到符合逻辑辑的结论，并并将其分类，，使之用于管管理需要。事事实上，数据据只有经过加加工变成可使使用的形式并并具有一定的的含义才成为为信息。八有效控制制系统的特性性（一）有效控控制系统的特特性有效的控制系统准确性纠正行为及时性经济性灵活性可理解性合理的标准多重标准强调例外战略地位有效的控制系系统是可靠的的并产生有效效的数据有效的控制系系统能够提供供及时的信息有效的控制系系统在操作上必须是是经济的有效的控制系系统是灵活的的他可以根据据变化和机会会进行调整有效的控制系系统能够被使用者所理理解有效的控制系系统不仅指出出明显的偏差差，同时建议议采取合适的的纠正行动多重衡量可减减少重点过窄的倾向由于管理者不不能控制所有的事事情，控制措施应该该仅仅关注那些例外外的行为由于管理者不不能控制所有有事情，他们们必须选择那那些对组织绩绩效有战略影影响的因素控制必须合理理可行八有效控制制系统的特性性（二）控制系系统中的权变变因素依靠行走的非非正式的、个个人及管理正式、非个人人及广泛的规规章制度许多标准少、易于衡量量的标准增加控制的数数量和宽度减少控制的数数量非正式、自我我控制正式及广泛的的控制复杂而广泛的的控制松散的、非正正式的控制小大高低高低公开及有帮助助威胁高低组织规模职位和层次分散程度组织规模组织文化活动重要性九管理中控控制的定位及及与其他系统统的关系（一）计划提提出了管理者者追求的目标标（二）组织提提供了完成这这些目标的结结构（三）人力资资源提供了人人员配备和责责任（四）指挥提提供了领导和和激励环境（五）控制提提供了有关偏偏差的知识以以及确保计划划运行纠正偏侧措措十三种控制制系统的特征征（一）结果控控制（二）过程（（程序）控制制（三）组织系系统控制（四）人力资资源系统控制制（五）文化控控制附：六西格玛玛（一）什么是是六西格玛1.六西格玛（6σ）概念于1986年由摩托罗拉拉公司的比尔·史密斯提出，，此概念属于于品质管理范范畴，西格玛玛（∑，σ）指统计学中中的标准差。。旨在生产过过程中降低产品及流程程的缺陷次数数，防止产品品变异，提升升品质。附：六西格玛玛（一）什么是是六西格玛3.6σ管理法是一种种统计评估法法，核心是追追求零缺陷生生产，防范品责任风险，，降低成本，，提高生产率率和市场占有有率，提高顾顾客满意度和忠诚度度。6σ管理既着眼于于产品、服务务质量，又关关注过程的改改进。“σ”是希腊文的一一个字母，在在统计学上用用来表示标准准偏差值，用用以描述总体中中的个体离均均值的偏离程程度，测量出出的σ表征着诸如单位缺陷、百百万缺陷或错错误的概率牲牲，σ值越大，缺陷陷或错误就越少。6σ是一个目标，，这个质量水水平意味的是是所有的过程程和结果中，，99.99966%是无缺陷的，，也就是说，，做100万件事情，其其中只有3.4件是有缺陷的的，这几乎趋趋近到人类能能够达到的最最为完美的境境界。附：六西格玛玛（一）什么是是六西格玛3.六西格玛（SixSigma）是在九十年年代中期开始始被GE从一种全面质质量管理方法法演变成为一一个高度有效效的企业流程设计、、改善和优化化的技术，并并提供了一系系列适用于设计、、生产和服务务的新产品开开发工具。继继而与GE的全球化、服服务化、电子子商务等战略略齐头并进，成为全世世界上追求管管理卓越性的的企业最为重重要的战略举措。六六西格玛逐步步发展成为以以顾客为主体体来确定企业战略目目标和产品开开发设计的标标尺，追求持持续进步的一种管理理哲学。附：六西格玛玛65432PPM99.9996699.976799.37993.319369.1463%合格率不合格率σLevel3.42336,21066,807308,537附：六西格玛玛（二）六六西格玛玛管理特特征“SixSigma”是一项在在从每一一件产品品、过程程和交易易中几乎乎消灭缺缺陷的方方法，是全组织织内改进进过程性性能的战战略活动动目标：是是减少成成本和增增加收入入适用：既既可用于于制造业业也可用用于服务务行业特征：定定量化，，系统化化，强烈烈的结果果趋向步骤：定定义，测量，分分析，改改进，控控制DMAIC附：六西西格玛1987198919911993199519971999摩托罗拉IBMDECABB柯达德州仪器联合信号通用电器康柏陶氏化工杜邦迪尔洛克希德.马丁日本电器帕卡布捷技术西门子索尼东芝惠尔普气体产品美国运通伏特汽车霍尼韦尔约翰逊控股强生J.P摩根LG集团爱立信美泰克抗星安讯资讯诺基亚飞利蒲雷声普莱克斯三星电子旭电住友联合技术美国邮政服务（三）1999年《财财富》全全球500强中中40个公司司实施了SixSigma,其中14个属于于前100位附：六西西格玛主要Tool活动内容Step活动目标Define定义Measurement测量Analysis分析Improvement改善Control管理CTQ选定PROJECT选定推进组织织体系KickOff数据收集集把握CTQ现在水准准测定方法法的明确确原因因子子明确改善方向向数立PROCESS最适化验证实验验AuditSystem构筑定义问题题领域问题定量量化设问/接见QFDProcessMapping鱼骨图,LogicTree关联图GRAPH分析假设验证证Melt-In实验计划划法-分散分析析-主效分析析-CubePlot–回归分析析分层Sampling-RationalSubgroupingGageR&R4BlockDiagramSPCXBarR管理图影响因子子分析致命因子子导出及最适化化改善效果果维持（四）六六西格玛玛管理程程序步骤骤附：六西西格玛（五）引引入SixSigma的四阶段段十二步步骤最高管理理者承诺诺推进者决决定高层管理理意识转转变企业战略略选择人员员课程初步结果果评定确定目标标要求结果果恒心恒新规划培训测量持续改进进第二部分分：控制的方方法第一节：：结果（工工作目标标）控制制一关键键控制点点和标准准（一）关关键控制制点影响经营营管理目目标实现现的关键键环节（（出问题题会影响响全局））称为关关键控制制点。一关键键控制点点和标准准（二）选选择关键键控制点点的问题题1.哪些是最最能反应应本部门门业绩的的目标2.哪些指标标会对全全局工作作产生深深刻影响响3.什么指标标最能反反映我们们工作出出现了偏偏差4.什么指标标或数据据能告诉诉我谁对对这些失失败负责责5.什么样的的控制标标准让管管理成本本最低6.什么标准准可以使使信息的的获得更更为经济济一关键键控制点点和标准准（三）关关键控制制点的种种类1.物理标准准：定义：物物理标准准是非货货币形式式的衡量量标准，，普遍用用于操作层层。种类（1）单位位产品品所需需工时时；（2）每平平方米米照明明日耗耗电能能多少少度（3）每立立方米米日耗耗制冷冷供暖暖能量量（4）产生生一马马力所所需燃燃料（5）每吨吨公里里运费费（6）一台台机器器每小小时生生产产产品数数量（7）每吨吨铜能能制成成多少少公尺尺导线线一关关键控控制点点和标标准（三））关键键控制制点的的种类类2.成本标标准：：定义：：成本本标准准是货货币形形式的的衡量量标准准，普普遍用用于操操作成面面。成成本额额是以以货币币价值值衡量量作业业造成成的消耗。。种类（1）单一一产品品的直直接和和间接接成本本（2）每单单位（（活动动）或或每小小时的的人工工成本本（3）每笔笔业务务的成成本（4）每百百万元元业务务的成成本（5）单位位销售售额成成本（6）油井井每钻钻探一一公尺尺的成成本一关关键控控制点点和标标准（三））关键键控制制点的的种类类3.资本标标准：：定义：：以货货币形形式衡衡量的的投资资于公公司的的资本本。种类（1）对于于新的的投资资和总总体控控制来来说，，最广广泛使使用的就就是投投资回回报率率。（2）其他他资本本标准准有：：流动动比率率资产负负债比比率固定投投资与与总投投资的的比率率速动比比率短期负负债或或债券券与股股票的的比率率存货周周转率率和存存货规规模大大小一关关键控控制点点和标标准（三））关键键控制制点的的种类类4.收益标标准：：定义：：销售售额的的货币币价值值形式式。种类（1）顾客客平均均销售售额（2）单位位资本本销售售额（3）收入入∕每车乘乘客数数一关关键控控制点点和标标准（三））关键键控制制点的的种类类5.程序标标准：：定义：：评价价程序序效果果的标标准。。评价价程序序效果果有时时不得得不应用用一些些主观观判断断，时时间和和其他他因素素也可可以作为客客观标标准被被采用用。（（净资资产利利润率率）种类（1）提高高销售售业务务质量量的程程序（2）提高单单笔结算算业务的的程序一关键键控制点点和标准准（三）关关键控制制点的种种类6.无形标准准：定义：不不能以实实体衡量量也不能能以货币币衡量的的标准。。种类（1）某部门门管理者者的能力力标准（（PM）（2）公关活活动程序序是否成成功（3）管理者者是否忠忠于公司司目标附：控制制点标准准设计的的方法简简介基于目标标超越的的的管理理方法：：二结果果控制的的重要工工具：绩绩效考核核与绩效效管理（一）绩绩效考核核的内容容（控制制内容））1.考核部门门或部门门领导者者的考核核内容第一类：：80%（1）公司战战略落实实到部门门的财务务指标（（KPI)（2）公司的的职责落落实到部部门的工工作任务务指标（（非货币币指标））（3）必须配配合其他他部门工工作的协协作性指指标第二类：：20%（1）执行力力指标（（做事方方面）（2）领导力力指标（（用人方方面）（3）管理环环境方面面指标二结果果控制的的重要工工具：绩绩效考核核与绩效效管理（一）绩绩效考核核的内容容（控制制内容））2.员工考核核的内容容（1）绩效指指标（工工作结果果指标即即完成工工作量和和效率方方面的指标））（2）行为方方面的指指标（3）职业道道德和能能力方面面的指标标绩效产生生流程：：绩效行为职业道德德能力二结果果控制的的重要工工具：绩绩效考核核与绩效效管理（二）为为什么考考核（控控制点不不对）1.为找出不不足进行行改善而而考核2.为对员工工业绩作作出评价价而考核核3.为评选先先进而考考核4.为发放奖奖金二考考核5.为完成工工作任务务而考核核究竟为什什么考核核？为组织正正常运作作而考核核！对策：1.要站在公公司战略略角度进进行考核核，只要组织织正常运运作战略略目标就就能够实实现2.前边所讲讲的考核核原因是是对的，，但是他他们都是是二级目标标3.实现战略略才是硬硬道理4.做正确的的事，而而不是把把事作对对。战略客户员工流程二结果果控制的的重要工工具：绩绩效考核核与绩效效管理（三）何何时考核核？1.一项工作作结束后后考核2.一次管理理活动结结束考核核3.每月月底底每年年年底考核核4.只有过程程才能控控制工作作结果这叫秋后后算账！！这叫秋后后诸葛亮亮！对策：1.变结果评评价为过过程评价价2.变绩效考考核为绩绩效管理理3.绩效管理理实施办办法（1）计划绩绩效（2）过程绩绩效（管管理绩效效）①能力技术术指导②资源支持持（人财财物时间间信息））③激励（3）评价绩绩效（结结果绩效效；考核核）（4）反馈绩绩效①反馈考核核结果②协商改善善方案③沟通下达达下一阶阶段计划划绩效二结果果控制的的重要工工具：绩绩效考核核与绩效效管理（四）谁谁来考核核？1.下级能考考核上级级业绩吗吗？不能！为什么？？（1）企业里里最了解解你的业业绩的一一个人是是谁？你你的顶头头上司（2）企业权权力分配配的路径径：自上上而下董事会会总经经理理部部长主主管班班组组长员员工（3）考核要要在自上上而下，，否则乱乱伦（4）管理的的民主问问题用党党委和工工会解决决对策：1.上级考核核下级（（一级考考核一级级）2.不公正可可以申述述（1）申述失失败维系系原考核核结果（2）申述成成功由上上级的上上级或者考核核委员会会对其进进行考核核考核结果果视为最最终评价价结果（3）优点：：简洁，，成本低低；解决了考考核的民民主问题题。下级上级上级的上上级或考核管管理机构构申述通道二结果果控制的的重要工工具：绩绩效考核核与绩效效管理（四）谁谁来考核核？2.平级可以以互相考考核吗？？不能！为什么不不能？（1）平级评评价平级级没有管管理科学学依据（2）人性的的因素；；平级能互互相考核核什么？？只能考协协作性！！因为平级级之间只只有协作作关系！！对策：1.上下工作作之间相相互关联联的部门门可以考考核协作作性2.不同部门门权重不不一样：：互相影影响层度度高的部部门权重高；；一般权权重低二结果果控制的的重要工工具：绩绩效考核核与绩效效管理（四）谁谁来考核核？3.下级能考考核上级级吗？下级不能能考核上上级业绩绩但是下级级可以考考核上级级的领导导力！对策：下级可以以考核上上级的领领导力的的三个方方面：1.能力技术术上的指指导如何何？2.合理的资资源（人人财物时时间信息息）支持持如何？？3.激励下级级的积极极性如何何？4.经常使用用的工具具：（1）PM量表（2）人力资资源指数数量表对策：考核方法法选择：：（1）平衡计计分卡（2）基础差差一些可可以实施施KPI这种考核核方法平计分卡卡的思路路：战略客户员工流程内部流程程指标体体系客户导向向性方面面的指标标体系衡量财务务状况方方面的指指标体系系员工组织织学习成成长方面面的指标标体系第二节：：管理过程程控制上节：流流程过程控制制思想的的沿革（一）过过程控制制思想源源于杰出出的管理理学家詹詹姆斯钱钱皮和迈克克尔哈默默的研究究（《公司再造造》）。若再追溯溯可以从从控制论论和排程程网络技技术中找找到蛛丝马马迹。（二）过过程控制制思想是是二十世世纪管理理理论管管理实践践的一大创创举一流程程（一）牛牛津词典典定义：：流程是指指一个或或一系列列连续有有规律的的行动，，这些行动以以确定的的方式发发生或执执行，导导致特定定结果的实现现；（二）而而国际标标准化组组织在ISO9000质量管理理体系标准中给给出的定定义是：：“一组将将输入转转化为输输出的相相互关联联或相互互作用的活动动”。案例：运筹学的的影响：：58年华罗庚庚在天津津体育馆馆普及数数学的一一次讲座座上讲到到：客人到你你家拜访访你，你你给客人人沏茶会会有几种种做法，，哪一种种最好呢？（一）第第一种方方法（二）第第二种方方法洗茶碗洗茶壶放茶叶倒茶往烧水的的壶里接自来来水烧水沏茶水开了洗茶碗洗茶壶放茶叶倒茶往烧水的的壶里接自来来水烧水沏茶水开了二管管理流流程（（业务务流程程）管理流流程：：流程是是指为为完成成某一一目标标或工工作任任务时时,进行的的一系系列逻逻辑相相关活活动的的有序序结合合。它包含含做一一件事事情的的时候候时间间先后后的顺顺序和空空间的的变动动过程程。案例：：木工工做门门的流流程木工加加工门门的流流程图图：看图划线用锯下下料刨平木木料裁口凿眼眼做木榫榫备木楔楔子组装木木框凿眼眼做木榫榫备木楔楔子组装装门门木工做做门流流程图图案例：：起草草文件件的流流程起草文文件的的工作作流程程：按领导导及文件要要求拟稿核稿会签签批发文不签批批修改起草文文件流流程：：三流流程的的作用用（一））通过过过程程控制制工作作结果果（二））沉淀淀和固固化工工作经经验（三））推动动工作作标准准化（四））有助助于经经验的的传承承（五））提升升企业业复制制能力力（六））协作作和提提升工工作效效率案例一一：案例分分析：：“开开发区区办公公室的的小张张”案例二二：建建办公公楼流流程建造办办公楼楼的PERT网络（（排程程）：：事件描描述期期望望时间间之之前前事件件A批准设设计和和得到到开工工许可可10周----B挖地下下车库库6周AC搭脚手手架和和外墙墙版14周BD砌墙6周CE安装窗窗户3周CF吊装屋屋顶3周CG内部布布线5周DEFH安装电电梯5周GI铺地板板4周DJ上门和和内装装修3周IHK与大楼楼物业业管理理办理理移交交1周J案例二二：建建办公公楼流流程开始ABCHDGJEIFK每一条条活动动路线线长度度：A—B—C—D—H—I—J—K(49周必选选）A—B—C—D—G—I—J—K(49周必选选)A—B—C—D—H—E—F—K(48周)1061436355413A批准设设计和和得到到开工工许可可10周----B挖地下下车库库6周AC搭脚手手架和和外墙墙版14周BD砌墙6周CE安装窗窗户3周CF吊装屋屋顶3周CG内部布布线5周DEFH安装电电梯5周GI铺地板板4周DJ上门和内装修修3周IHK与大楼物业管管理办理移交交1周J41四流程的层层次性（一）第一层层企业主导业业务流程（二）第二层层部门工作流流程（三）第三层层员工作业流流程案例：禽类产品成生生产流程：屠宰环节工作作流程：屠宰环节工作作流程：种鸡子鸡肉鸡屠宰冷藏运输出口屠宰去毛开膛取鸡尖取鸡爪取鸡腿取鸡翅取鸡胸取鸡脖取鸡头取鸡架左手抓住鸡爪爪掰一下鸡爪右手持刀切下下鸡爪左手将鸡爪放放入盘中五价值流程程和非价值流流程（一）价值流流程：价值流流程是指为企企业产生财富富的流程。市场调研宾馆建设促销销售服务市场调研产品设计原材料配件采购销售回款生产市场调研产品开发包装各省广告宣传促销全国广告宣传渠道终端零售店（二）某烟草草企业新品上上市价值流程程：（一）某制造造业价值流程程：结帐（三）旅馆业业价值流程：：五价值流程程和非价值流流程（二）非价值值流程职能部门代企企业行使某种种专业职能的的工作流程企业战略企业职责人力资源管理制定考核方案推行考核方案组织指导考核工作汇总考核结果兑现考核结果完善考核方案职能部门绩效效考核流程：：五价值流程程和非价值流流程（三）理解认认识价值流程程和非价值流流程1.价值流程以创创造价值为终终极目的2.非价值流程以以行使专业职职能为终极目目的3.两个流程动力力和流程内部部资源的流动动方向不一致致4.两个流程都不不可缺少下节：流程控控制六流程描述述（一）流程描描述将做的写出来来，然后按照照写出来的做做。（二）流程描描述的目的先贯通车平面检验检验领料入库钻中心孔检验领料入库钻孔检验领料入库车内孔检验领料入库车外园入库不合格不合格不合格不合格不合格合格合格合格合格合格案例：某机械械加工公司生生产切削工具具流程：七流程再造造（一）流程再再造按照规范对流流程进行再造造，将改造后后的写出来，然后按照照改造后的去去做。（二）流程再再造的动因1.客户的需要2.企业提升业绩绩的需要（三）再造的的目的对流程进行反反思反省彻底底再设计。流程再造案例例一：某机械加工公公司主要生产产切削工具。。原来的工艺流程很复杂杂，经过分析析之后，发现现工艺流程中中的很多工序都可可以取消，如如下图所示：：如车工班的一一个流程为：：第一，毛坯件件首先车端平平面，接着检检验是否合格格，然后入库库；第二，领到到半成品（（车好端平平面的），，钻中心孔孔，测外缘缘，检验，入库；；第三，再领领半成品（（钻孔后的的），再次次钻中心孔孔，再检验验，再入库。车平面检验检验领料入库钻中心孔检验领料入库钻孔检验领料入库车内孔检验领料入库车外园入库不合格不合格不合格不合格不合格合格合格合格合格合格车平面检验车中心孔检验钻孔孔检验车内孔孔检验车外园园检验车中心孔不合格不合格不合格不合格不合格合格合格合格合格合格改进前的：：改进后的：：流程再造案案例二：案例：“某某缝纫厂的的组装车间间”某厂缝纫机机厂装配车车间平面设设计，经分分析发现，，反复将产产品送到检检验区。会会影响工作作效率，通通过流程再再造，省去去了很多不不必要的环环节，提高高了工作效效率。案例：“某某缝纫厂的的组装车间间”某厂缝纫机机厂装配车车间平面设设计，经分分析发现，，反复将产产品送到检检验区会影响工作作效率，通通过流程再再造，省去去了很多不不必要的环环节，提高高了工作效效率。流水线流水线配件仓库检验区成品库流水线流水线配件仓库检验区成品库流程再造案案例三：某办公用品品公司流程程再造：行政支持流流程售后服务流流程销售流程八过程（（流程）控控制理论（一）工作作的质量不不能靠结果果控制（二）只有有过程才能能控制工作作的结果案例：案例：1.控制氯含量量过高问题题2.控制大肠杆杆菌超标问问题3.控制农药超超标问题种鸡子鸡肉鸡屠宰冷藏运输出口饲料玉米基地兽药九制度控控制过程（（流程）（一）流程程可以控制制工作结果果（二）什么么可以控制制流程正常常运作呢？？（三）制度度可以控制制流程正常常运作（四）制度度：维系流流程正常运运作的规范范案例：“禽禽类产品的的控制”控制产品出出肉率低的的问题：种鸡子鸡肉鸡屠宰冷藏运输出口屠宰去毛开膛取鸡尖取鸡爪取鸡腿取鸡翅取鸡胸取鸡脖取鸡头取鸡架禽类加工企企业流程图图：禽类加工企企业屠宰工工作流程图图：案例：“禽禽类产品的的控制”案例：“控控制产品出出肉率低的的问题”1.某年禽类产产品出肉率率由87%下滑到85%出肉率87%利润5%出肉率85%利润3%损失利润2%，利润损失失40%（2%÷5%=40%）2.寻找问题原原因（到推推法：素囊囊物重量过过重）3.解决问题方方法（1）卖鸡前12小时不准喂喂鸡（2）卖鸡后3天付款（3）每次卖鸡鸡随机提取取50只鸡屠宰，，取出素囊囊物称处总总重除以50得出平均值，再再乘以2倍罚毛鸡的的重量。4.例子：50克×2=100克×1万只=1000000克=1000公斤塞进素囊500公斤饲料罚掉1000公斤毛鸡重量量，损失了500公斤饲料还损损失了500公斤鸡肉。（一）案例一一：“数据背后的的奥妙”中国人民银行行的数据：1.2005年支付额为国国民生产值7．9倍2.发达国家支付付额一般为国国民生产值60～110倍3.美国支付额为为国民生产值值500倍十管理的本本质是让流程程内部的资金金物信息高速速运行起来（二）案例二二：“19.8亿财富的由来来”某轧钢厂一个个月要轧制20个批号螺纹钢钢，因而要更更换20次轧辊：更换一次轧辊辊需要6个小时，一个个月更换轧辊辊需要120小时时间；采取交叉作业业法后更换一一次轧辊仅用用1个小时时间，，20小时即可完成成工作。每一一个月可以节节省100小时时间（约约合4天）。1个月30天满负荷工作作，作业率为为100%。1天作业率为3.3%每提高1%作业率带来利利润1.5亿人民币4天×3.3%=13.2%×1.5亿=19.8亿人民币十管理的本本质是让流程程内部的资金金物信息高速速运行起来（三）启发1.价值流程内部部流动的是资资金、物、信信息、时间2.非价值流程内内部流动的是是资金、信息息、时间3.加快流程内部部任何一种资资源流动的速速度都会带来来社会财富的增长十管理的本本质是让流程程内部的资金金物信息高速速运行起来十一改善的的本质是拓宽宽流程运行的的瓶颈环节（一）直刺改改善的结症（二）改善是是拓宽流程运运行中瓶颈环环节（三）用结构构主义哲学思思路寻找瓶颈颈环节十一改善的的本质是拓宽宽流程运行的的瓶颈环节（二）案例分分析之一：““交通瓶颈启启迪”到路口有12个流向（瓶颈）需要要立交十一改善的的本质是拓宽宽流程运行的的瓶颈环节（三）案例分分析之二轧钢炼钢炼铁烧结原料作业率成材率加热炉轧钢线精整导入加热推出粗轧中轧精轧传送剪裁吊运十一改善的的本质是拓宽宽流程运行的的瓶颈环节（三）铁道部部某研究院案案例：订单研发或技术消化中间试验定型工艺工具工装生产材料采购外协加工总装交货计划十二评价管理投入入产出关系轧钢作业率成材率加热炉轧钢线精整导入加热推出粗轧中轧精轧传送剪裁吊运投入设备劳动原料产出作业率率一等品品率率率劳动效效率率率十三用用订订单拉拉动管管理是是整合合组织织再造造流程程的精精髓（一））协调调问题题是困困扰许许多企企业的的问题题1.价值流流程上上部门门环节节之间间的协协调问问题2.价值流流程和和非价价值流流程部部门和和环节节上的的协调调问题3.矛盾在在哪里里？如如何解解决？？十二用用订订单拉拉动管管理是是整合合组织织再造造流程程的精精髓（二））案例例分析析之一一：“葫芦芦岛燃燃气部部门之之间的的冲突突”十二用用订订单拉拉动管管理是是整合合组织织再造造流程程的精精髓（三））案例例分析析之二二：“为什什么龙龙头动动龙尾尾动龙龙的腹腹背不不动””市场的的反映映企业资金流流现金流流在企业业反映在那里里作业率率资源投入产产出轧钢炼钢炼铁烧结原料设备作业率率成材率率加热炉炉轧钢线线精整导入加热推出职能部门办公室室人事管理办办战略办办粗轧中轧精轧传送剪裁吊运用订单单拉动动管理理是，，整合合组织织，再再造流流程的的精髓髓

T-6T-5T-4T-3T-2T-1T0T+1T+2T+3T+4T+5T+6供应生产设备动力人事后勤T-:接定单单的第第1天到执执行订订单的的前1天T0:执行订订单的的当天天T+:执行订订单后后的第第1天到交交货的的那1天十二用用订订单拉拉动管管理是是整合合组织织再造造流程程的精精髓（四））解决决问题题的方方法1.一切管管理行行为一一定要要指向向客户户，以以客户户为中中心2.客户意意识包包括内内部和和外部部客户户意识识。3.管理中中的下下位环环节是是上位位环节节的客客户。。谁距距离外部客客户近近，谁谁就是是上帝帝！4.部门利利益让让位公公司利利益，，公司司利益益让为为客户户利益5.用订单单完成成的时时间流流程整整合非非价值值流程程上的的工作，让让其管管理行行为向向价值值流程程统一一。第三节节：组织系系统控控制一组组织在在控制制中的的作用用（一））组织织是实实现企企业战战略的的构架架（骨骨骼））（二））组织织提供供了实实现控控制的的结构构二组组织控控制的的方法法形式式（一））控制制形式式：决策中中心执行部部门监督部部门执行真是反反馈执执行结结果二组组织控控制的的方法法形式式（二））组织织结构构控制制分析析1.管理目目标不不同2.指责不不同3.一般一一个部部门在在价值值流程程上；；另一一个部部门在在非价值值流程程上（（职能能流程程上））第四节节：人力资资源系系统控控制一力力资源源系统统控制制解析析（一））人和和工作作（事事、务务）构构成管管理的的两个个系统统（二））无疑疑人是是管理理中的的主体体，事事和物物要人人来控控制（三）人人是任何何公司控控制的关关键点（四）管管理失控控人是主主导因素素1.能力2.责任感不不强3.道德败坏坏（四）不不是任何何人都适适应任何何工作岗岗位的（五）岗岗位对任任职者有有任职资资格要求求（德才才两方面面）二胜任任力素质质模型对对任职者者的控制制（一）胜胜任力素素质模型型所谓素质质，意指指能将某某一职位位上表现现优秀的的员工与与表现一般的员员工区分分开来的的个体特特征，包包括：动动机、特特质、自自我概念、知知识及技技能等方方面。在在国内，，素质又又被翻译译成能力力、胜任力、、资质等等，因此此岗位素素质模型型也叫岗岗位胜任任力素质质模型。岗位位胜任力力素质模模型，是是指将某某一个（（类）岗岗位所要要求的主要素素质集合合在一起起而形成成的模型型。二胜任任力素质质模型对对任职者者的控制制（二）胜胜任力素素质模型型案例一一人体能耐力灵活速度力量体魄无痛无残体形身高体重信仰公德法纪道德兴趣性格气质情绪性情创造力学习能力力知识技能潜能显能智能二胜任任力素质质模型对对任职者者的控制制（三）胜胜任力素素质模型型案例二二人力资源源主管胜胜任力素素质模型型胜任力有效沟通通影响力以顾客为中心人力资源专业技能资源利用用创造性地解决问题能力知识动机信念价值观行为科学学组织理论论顾客产业政府人力资源源战略培训绩效薪酬等权力的非权力的的自信开放进取心诚信平衡敏感性判断逻辑思维维质量高效效聪明好学学倾听说服他人人反馈信息共享享建立关系系变革管理理领导人力资源规划人力资源开发奖励激励组织效率顾问咨询协商沟通获取知识网络项目管理团队合作分析确认需求求计划组织织先后次序序逻辑思维维决策实施二胜任任力素质质模型对对任职者者的控制制（四）按按照胜任任力素质质模型挑挑选人才才的方法法1.气质测验验（80.8问卷,苏州大学学）2.能力测验验（瑞文文标准推推理测验验,北师大））3.性格测验验（中国国人格特特点与中中国人格格量表即:QZPS与QZPS-SF,北大））（一）什什么是申申请表格格申请表格格作为一一种录用用方法是是指，在在对以往往录用中填填写的申申请表格格进行统统计分析析的基础础上，找找出表格内内容与录录用后员员工的德德才之间间的因果果联系，，为下一次次选拔人人才提供供科学依依据的方方法。三用申请表表格法建建立优秀秀员工胜胜任力素素质模型型（二）申请表格格（加权权）内容容项目工作出色的百分比给与权数已婚

80％

8未婚