企业战略发展规划

企业战略规划

企业管理的系统结构发展战略规划公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置、核心竞争力关键词：可持续发展！规范化管理核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制关键词：数字化管理！人力资源管理目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训关键词：企业文化！市场营销管理市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、客户管理、销售技巧、品牌内涵关键词：价值链分析！资本运营管理财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并关键词：企业效益！一、战略规划概述1、中国企业的问题约有80%的企业老总信奉“事无巨细、亲力亲为”的信条，结果企业没做好，老总却头发花白、神经衰弱了（一抓就死）；另外20%的企业老总则信奉“抓大放小、充分放权”的信条，结果却是大事没抓住，小事变大事（一放就乱）;企业的问题似乎总是“按下葫芦升起瓢”。中国企业二十多年来前赴后继，不断掉进几乎同样的陷阱。纵使能够产生一些“明星企业”，又往往是昙花一现，难以长久持续的成功经营，更加无法达到国际级企业卓越的境界。约有80%的企业至今没有清晰的发展规划（摸着石头过河）。这些企业失去了方向、目标，结果往往除了“忙乱”，似乎什么也得不到；另外20%的企业制定了战略规划，但其中80%缺乏执行的力度（目标：过河，问题：怎么过？），结果战略规划成了镜中月、水中花，这些企业同样无法持续发展。案例分析某企业面对强大市场竞争对手的挑战，但无论在资本实力、研发技术、人才队伍、通路渠道、品牌声誉、客户关系等各方面均处于明显劣势。问题：该企业应该怎么办？案例分析某大型国有企业改革开放后由于不能适应市场变化，一度经历了6年的严重亏损。后经坚定和痛苦的变革，初步摆脱困境，并极有可能成为国内同行业的领跑者及占有一定的国际市场。该企业目前依然面对国内、外强大竞争对手的挑战，尽管该企业的主要产品目前已是国内同行业的老大，甚至在国际市场该产品数量也达到了第一位，但行业综合实力的国际地位则很低，该企业下一步应该怎么办？案例分析

公司背景：代理多种国际知名品牌印刷器材；市场份额30%，国内排名第一；战略发展方向：密集型增长：加强营销网络（50万/办事处）；一体化战略：组建印刷厂（3000万）；多样化战略：代理油墨、丝网等相关产品。2、几个关于战略的问题问题：战略有什么用？你是否需要战略？问题的关键：如果为了生存，不必战略规划，但我们如果要考虑可持续发展？——我们就必须重视战略规划！战略的误误区企业战略略（规划划）一个美丽丽的“梦”达到目标标（圆梦）企业战略略（规划划）达到目标标（圆梦）什么是战战略战略的定定义：相对较长长时间段段内的目目标；相对较长长时间段段内的策策略。关键词：：当明天真真正来临临的时候候，你和你的的企业已已做好了了准备。。不同工作作方法的的差异目标目标急于求成成，阻力重重重。规划完善善，水到渠成成。关键词：：未雨绸缪缪，事半半功倍！！两种企业业家及管管理者“报时型型”的企企业家及及管理者者；“做钟型型”的企企业家及及管理者者。关键词：：从政者，，经商者者，企业业家的素素质要求求是截然然不同的的！企业战略略制定的的意义变是这个个世界唯唯一的““常数””：动荡的世世界变化的消消费者机会还是是威胁？？将威胁转转化为机机会企业战略略目标的的构成针对变化化的反应应（应变性性）规划出来来的目标标（预谋性性）实际实施施的战略略关键词：：预谋得越越充分，，应变的的量越少少；预谋质质量越越高，，应变变能量量越大大！3、企企业发发展导导向的的结果果以产业业为导导向的的产品品经营营：结果往往往是是———价格格战！！以战略略为导导向的的品牌牌经营营：结果就就是———持持续发发展！！关键词词：持续发发展必须战战略转转型！！战略导导向的的影响响力（（国家家、地地区））国地战略定位战略特色战略跨度前景预测日本台湾韩国德国英法印度美国中国经济扩张生产、政治工业生产精细生产？开放全球扩张改革开放仿制、利润工业、台独生产基地机械、汽车？服务、软件哑铃式生产基地短、中短短中？中长短、中有危机危机危机稳定？佳极佳但愿战略导导向的的影响响力（（城市市）城市战略定位战略特色战略跨度前景预测香港上海北京深圳其他城市低税开放政治中心科技、物流？？金融中心金融、贸易统筹扬长避短？？短长长长？？危机佳稳定佳？？战略导导向的的影响响力（（企业业）企业战略定位战略特色战略跨度前景预测诺基亚沃尔玛IBM海尔秦池中集招商某焦碳厂好利来全球全球全球国际全国全球全国突出重围全国本土化反传统服务、咨询差异化广告规模、品种网络环保关爱长长长长短中长中中极佳极佳极佳佳危机佳佳佳佳“战略略”概概念的的误区区（1）战略规规划并并不是是预测测：任何要要掌控控未来来的企企图均均不现现实；；试图预预测未未来结结果将将是怀怀疑目目前。。关键词词：战略规规划须须具““前瞻瞻性””而非““先知知性””。“战略略”概概念的的误区区（2）战略规规划并并不涉涉及未未来决决策：：决策并并非决决定：：“明明天应应该做做什么么”，，而是是：““今天天必须须为不不确定定的明明天做做什么么”。。问题并并非明明天会会发生生什么么，而而是：：“目目前的的思想想和行行动必必须包包括怎怎样的的未来来性””。“战略略”概概念的的误区区（3）战略规规划并并非企企图消消除风风险：：经济活活动：：把资源源投入入于未未来；；巴威克克定律律：更大的的风险险—更更大可可能的的成果果；成功的的战略略规划划：就是提提高承承担更更大风风险的的能力力。“战略略”概概念的的误区区（4）战略规规划不不是一一项技技术：：计划必必须量量化，，而战战略则则不能能；战略规规划是是思想想、分分析、、和判判断，，是一种种责任任而非非技术术！关键词词：应量化化的未未量化化（策策略及及计划划）；；不能量量化的的却总总想量量化（（战略略）。。4、企企业战战略分分析及及结构构企业战战略分分析系系统简简图成功要素成功要素成功要素成功要素支持系统支持系统支持系统支持系统获取成就进守守退转转10年年前5年前前3年前前1年前前1年后后3年后后5年后后10年年后现状获取成就获取成就获取成就发展规划优势劣势发展规划发展规划发展规划关键词词：企业的的规划划是从从回顾顾开始始的！！五个基基本要要素企业的的“业业绩理理念指指纹””使命/抱负负目标组织结结构业绩反反馈业绩奖奖惩管管理人力资资源计计划/流程程财务管管控与与计划划/流流程营运管管控与与计划划/流流程奖励机会价值观观与信信念控制协协调杠杠杆激励杠杠杆卓越良好普通+“业绩绩理念念”指指纹可供选选择的的控制协协调与与激励励“杠杠杆””使命、、愿景景、战战略的的定义义公司为为什么么存在在？为组织织内所所有决决策提提供前前提；；描述一一个持持久的的事实实；可以是是一个个无限限时期期的解解答；；为内部部和外外部人人员提提供指指导。。希望公公司发发展成成什么么样？？指导战战略和和组织织的发发展；；描述一一个鼓鼓舞人人心的的事实实；可以在在一个个特定定时期期内实实现；；为内部部人员员提供供指导导（有有些口口号可可提供供给外外部））。击败现现有及及潜在在竞争争者的计计划一系列列举措措，提提供产产品或或服务务，创创造高高于其其成本本的价价值；；描述公公司战战略选选择的的“价价值方方案””；随市场变化、、消费者经验验不断改善；；主要供内部使使用。使命:愿景:战略:企业战略规划划的立体结构构企业的三层战战略：机会（宏观分析））发展生存（新增长点））核心业务？核心业务？（利润）核心业务？企业的三级战战略公司战略：舍得法则，误误区：盲目进进入；竞争战略：锁定法则，误误区：草木皆皆兵；职能战略：针对法则，误误区：各自为为政。关键词：方向明确、目目标清晰、计计划落实。传统决策思维维模式决策——谁官官大，谁决策策！拍脑袋、拍胸胸脯、拍屁股股！找政策、找贷贷款、找关系系！降价、吃饭、、桑拿、红包包！关键词：任务导向，人人治驱动！优秀决策思维维模式销定具体工作作目标；设计核心业务务流程；构建相应组织织结构；确定部门岗位位职责；明确岗位职能能价值;目标绩效激励励管理；招聘培训系统统建立。关键词：目标导向，系系统驱动！决策分析模型型及工具可使用的模型型：各种分析工具具（国际通用用）；需建立的模型型：关键结果领域域（要因分析析）；靠个人的模型型：疑难直觉判断断（经验悟性性）。企业发展规划划（1）分析系统：机会与威胁分分析与评估；；强势与弱势分分析与评估；；竞争对手的分分析与评估；；资源整合的分分析与评估；；核心竞争力分分析与评估；；核心能力的分分析与评估。。企业发展规划划（2）企业理念：企业的使命宣宣言；企业的经营理理念；企业核心价值值观；企业的企业文文化。企业发展规划划（3）公司战略:企业发展的区区域定位；企业发展的行行业定位；企业发展的产产品定位；企业发展的市市场定位。企业发展规划划（4）公司+竞争战战略:企业中远期发发展战略；企业的年度发发展战略；企业的组织优优化战略；企业的资源整整合战略；企业的市场竞竞争战略。企业发展规划划（5）公司+竞争战战略+职能战战略:企业的研发方方向及具体规规划；企业的生产能能力及具体规规划；企业的品质控控制及具体规规划；企业的营销策策略及具体规规划；企业的市场定定位及具体规规划；企业的财务政政策及具体规规划；企业的人才需需求及具体规规划。战略规划的目目的制定出企业前前进的地图和和指南针；明确企业发展展方向和阶段段性目标；排除对企业不不必要的诱惑惑和干扰。回答4个问题题：你想干吗？你你凭什么？如何规划？怎怎样实现？关键词：降低企业高层层的沟通成本本！研讨专题贵公司的经营营管理体系是是否是以战略略意图为导向向？请检讨贵公司司的高层沟通通成本是否以以过高的现象象？二、企业发展展战略的规划划1、公司战略略的制定企业的战略定定位4.市场3.层级?2.行业?1.地域?确定你的位置置：1.地域：全全球、全中国国、广东……2.产业：IT？家电？？娱乐服务？？…3.层级：娱娱乐：影、、视、旅游……4.市场：目目标客户关键词：你想干吗？你凭什么？你的规划？你如何执行？？企业决策的信信息分析企业到底需要要那些信息？？你的信息太多多还是太少？？为何平时信息息总是太多？？为何决策时信信息又太少？？事实：决策必处于信信息缺乏状态态。信息足够是确确定而非决策策。企业决策的信信息分类与公司战略相相关的市场信信息；与竞争战略相相关的对手信信息；与职能战略相相关的资源信信息。关键词：收集对你有价价值的信息！！企业核心业务务的确立问题：您的企业是怎怎样成长的？？您企业有没有有核心业务？？过去的核心业业务是什么？？今天的核心业业务是什么？？明天的核心业业务是什么？？企业核心竞争争力的构成核心竞争力企业发展管理规范分析(基础竞争）资源竞争分析（条件竞争）竞争对手分析（限制性竞争）市场竞争分析（无限制性竞争）人力资源竞争（核心竞争）标杆竞争（学习竞争）有差异竞争（101竞争）无差异竞争（价格竞争）来自动物的启启迪动物的核心竞竞争力：老鹰———眼睛；狮虎———凶猛；豹子———速度；鳄鱼———牙齿；毒蛇———毒牙；蜜蜂———毒刺；乌龟———外壳；变色龙——伪伪装；刺猬———尖刺。关键词：只有一招！建立核心竞争争力你在什么地方方建立你的核核心竞争力？？RD——生产产——销售———售后管理——经经营——资资本运营人力资源———企业文化———公共关系系问题案例：沃尔玛的核心心竞争力是：：质量？价格格？英特公司：RD；索尼公司：RD+产产品；松下公司：仿仿制；微软公司：产产品；戴尔公司：渠渠道与管理；；假日集团：管管理理念+管管理体系；思科集团：对对网络的理解解；麦当劳：服务务；耐克公司：渠渠道与品牌。。企业的核心竞竞争力企业核心能力力的构成核心能力企业发展远景规划流程、组织优化部门、岗位职责工作标准制定职业生涯规划培训规划激励与薪酬绩效管理“市场”与““资源”什么是市场？？什么是资源？？有限的市场、、无限的竞争争！?市场资源资源的价值分分析问题：您的企业有什什么资源？您的资源与竞竞争力的关系系？您的资源与核核心竞争力的的关系？关键词：你的资源珍贵贵吗？有形资源价值值分析您的企业是否否拥有：强大的经销网网及供应商？？现代化设备、、自然资源？？掌握先进的科科研技术？系统的产品及及生产线？忠诚的客户和和供应商？专业人才和学学习能力？资本实力、信信用等级？信息网络智能能化程度？无形资源价值值分析您的企业是否否拥有：品牌形象及市市场认知度？？高市场份额与与市场地位？？员工忠诚度及及工作环境？？有上乘的客户户服务能力？？有不断的企业业创新能力？？能快速反应的的速度优势？？低于同行业的的成本控制？？有完善的客户户服务系统？？与上游企业的的伙伴关系？？市场机会分析析潜在市场产品品或服务分析析；进入新的细分分化市场分析析；扩充产品满足足更大的市场场；相关产品系列列多样化经营营；较快的市场增增长可能性；；竞争对手出现现发展障碍；；境外市场保护护壁垒降低。。市场威胁分析析低成本的境外外竞争者的进进入；替代品的市场场占有份额增增加；整体市场需求求增长速度减减慢；汇率及国内外外贸易政策改改变；国内外宏观经经济环境的波波动；顾客及供应商商实力的增强强；国内外市场需需求发生变化化；政府的限制性性的政策法规规。企业优势分析析您的企业是否否拥有：充足的资金来来源？良好的投资技技巧？良好的品牌形形象？优势的市场地地位？技术及专利优优势？产品及成本优优势？完善的营销网网络及服务系系统？完善的管理能能力及经营曲曲线？较强的生产能能力及产品适适应性？企业劣势分析析您的企业是否否出现以下情情况：缺乏明显的战战略导向；经营不善、管管理混乱；出现不良的盈盈利状况；资金缺乏、成成本过高；专业人才的长长期缺乏；缺乏核心技术术的研发；企业的市场形形象较差。产业类型对企企业的影响交通运输儿童玩具大型仪器医疗保健邮购业务咖啡屋个人电脑感光技术五金零售家用电器软件医药技术冰激凌滑冰场钢铁烟草产品酒精饮料咖啡过滤器冷冻精子人造器官电脑芯片网络通讯生物工程克隆技术萌芽期衰退期成长期成熟期再生市场进入业务务单元的战略略选择选择专业化BAC行业BAC行业BAC行业BAC行业BAC行业甲乙丙市场甲乙丙市场甲乙丙市场甲乙丙市场甲乙丙市场行业－市场集中化市场集中化行业集中化全面进入业务组合分析析竞争地位评评分（案例））强有力竞争地地位缺乏竞争地位位中等竞争地位位指标市场份额投资收益率均均品牌知晓度价格竞争力员工素质专利数总分ABCDFEGH(各业务组合合）证券互联网服务化工保险分销与零售银行汽车能源农业建筑工矿以及及衍生产业电信加工食品/日日用消费品低中高目前受保护程程度低中高WTO全球化化程度评估企业进入入WTO受到到的影响麦肯锡7S战战略要素模型型首要目标结构战略系统才能员工风格核心竞争力员工满意度企业文化组织架构供应链、财务、市场、人力资源7S要素相互关联性议价影响力顾客集中度采购数量转换成本前向一体化能力替代产品威胁购货商利润行业内对手现有公司间的竞争潜在对手新对手的威胁消费顾客购货商的议价能力供货商的议价能力供货商替代品的威胁替代品进入障碍规模经济独特产品差异转换成本资本要求政府政策预期报复措施分销渠道绝对低成本竞争决定因素行业增长资金流速产品差异品牌形象价值认同退出障碍替换的存在供应商集中度批量的重要性总体采购所占比重后向一体化能力波特五力量分分析企业战略价值值链构成图企业基础设施人力资源管理技术开发采购管理内部物流生产经营外部物流市场营销服务利润利润优化供应链，降低库存，提高流速规模经济降低生产成本以及低质量成本损耗降低仓储、运输成本减少时间成本通路价格促销产品提高客户满意度顾客价值导向主要活动企业形象、企业文化领导能力创新能力激励、员工培训、绩效考核专利产品技术、高质量产品、先进工艺动态的采购考核体系、优质的原材料辅助活动行业关键成功功要素分析(举例)整合基于价值值链的成功要要素企业外部生态态环境分析经济因素和重组资金市场劳动力市场竞争人口统计企业政府社会文化供应技术生态学经济预测市场营销政策环境感知购买政策研发政策环境意识与研发政策劳动力政策和产业关系财务政策人口预测游说影响战略规划程序序流程战略会议/质质询会公司最高领导导层发现、关注新新问题；组织织特别战略工工作小组深入入调查或解决决战略议题分析析及解决制定部门发展展战略质询/批准/公布战略规规划进行状况分析析；发现公司司战略新问题题解决部分战略略问题总部战略规划划部门企划部为部门的战略略规划提供必必要的建议在部门工作小小组的支持下下，起草、指指定部门的战战略规划形成公司与部部门战略规划划文本对部门战略规规划逐一质询询，提供方向向性指导部门负责人陈述部门战略略规划；进行行规划之必要要修正部门工作小组组提供技术分析析支持参与质询会议议，提供领导导分析及技术术支持参与质询会、、向公司领导导提供分析及及技术支持部门员工输入至部门的的整体战略规规划参与质询会议议，陈述部门门战略规划董事会不断进行，季季度七月八月九月公司总部制定定/确认公司司战略发现、关注与与部门业务相相关的新问题题；组织深入入调查或解决决进行现状分析析；发现事业业部战略新问问题提供输入解决新问题重新评价集团团发展宏图质询、修改、、批准公司规规划在总裁领导下下起草公司战战略规划；汇汇总、收集部部门负责人意意见提供建议向部门下达公公司战略规划划；建议各职职能部门应特特别关注和解解决的议题董事会最终批批准战略规划划质询会67战略流程图结合环境分析析和流程描述述的战略流程程图：“一组这样的的决定…”战略位置优势资源业务概念价值传递系统统动 态 过程程1.有效预测测2.离散情景景3.连续性不确定定4.真正的不不确定科技需求监管力量行业行业结构/行行为不确定性环境：描述：竞争基础战略相关术语语公司核心价值值观愿景使命战略目标经营计划对象目的内容应用层面类型所有关联群体发现公司整体价价值和原则对所处环境和本身意图的基本态度公司可表述，委婉的内部成员，也沟通给外部人员行动的指导方针，，培养合作精精神未来发展描述公司或业务单元可表述，但有约束力相关联的利益团体企业存在的价价值经营价值性公司或业务单单元可表述，与行动密切相关因目标不同对象也不同提供方向、衡量标准描述未来奋斗的状况公司、业务单位、产品、功能、部门、员工成功的评判标标准相关内部成员(管理层、员工)定义通向目标的途径行动的参数和指示公司、业务单位、产品、功能完全格式化，操作性，，与行为相关战略发展思考考流程总结第3步设定目标定义经营单元元环境分析产生战略选择择测试动态影响响选择设计细节并实实施监控结果第1步第2步第4步第5步第6步第7步目标种类：经济价值利益相关者剩剩余其它目标产品顾客群体技术成本结构地理因素结构行为绩效竞争集中获得创造合作客户能否施行行？竞争者反应消费者反应5Cs监控结果调整战略文件概念确定动作实施核心产业组合合（示例）规模或利润支支持业务重点投入业务务低中高企业竞争力高中低市场吸引力非核心产业组组合竞争力配置分分布（示例））规模或利润支支持业务重点投入业务务低中高企业竞争力高中低市场吸引力非核心产业组组合资源配置分布布（示例）规模或利润支支持业务重点投入业务务低中高企业竞争争力高中低市场吸引引力非核心产产业组合合盈利模型型盈利模型领先的实践者客户解决方案模型产品金字塔模型配电盘模型速度模型卖座“大片”模型利润乘数模型7.专业化利润模型8.行业标准模型9.品牌模型10.独特产品模型11.地区领先模型12.大额交易模型13.价值链定位模型14.周期利润模型15.售后利润模型16.经验曲线模型17.低成本企业设计模型通用电气，IBM,柯达SMH（斯沃琪手表）地产经纪公司,明星艺人经纪公司英特尔，信孚银行，索尼默克，迪斯尼，全国广播公司迪斯尼耐克微软，奥的斯，吉列，惠普打印机微软，Oracle英特尔，可口可乐，耐克德国拜耳、IBM笔记本沃尔马特百货摩根士丹利（投资银行）英特尔，联想丰田通用电气FOXCONN盈利模型型发展趋趋势1、直销销（已占占欧美市市场60－70％）；；2、个人人家居创创业；3、生理理保健品品；4、电子子商务服服务；5、有线线作业转转无线作作业；6、系统统运作。。速度与战战略的关关系过去：“大鱼吃吃小鱼””；今天：“快鱼吃吃慢鱼””；明天：“精鱼吃吃傻鱼””；问题：你的速度度有多快快？企业的速速度储备备：市场的敏敏感度；；对未来的的规划；；创新变革革的能力力。战略思考考题(示示例）贵公司是是否制定定过明晰晰的战略略规划以以及战略略管理流流程？集集团对贵贵公司的的战略定定位影响响有多大大，有哪哪些限制制？实实际的资资源支持持符合集集团对贵贵公司的的定位发发展要求求吗？如如果需需要其他他资源，，资源获获取的路路径是什什么？公公司的使使命、愿愿景以及及核心价价值观是是什么？？贵公司目目前面临临的最主主要的战战略性的的问题是是什么（（如产品品改型与与品牌的的对称发发展、战战略性成成本控制制环节、、品牌再再定位与与市场转转移等））？这些些问题具具体表现现在哪些些方面？？如果不不解决，，可能对对公司产产生哪些些不良后后果？你认为公公司的核核心竞争争力是什什么？基基于H品品牌的巨巨额无形形资产与与目前市市场现状状落差，，我们未未来的改改善方向向在哪里里？核心心竞争力力相适应应的支持持性战略略举措有有几个方方面？公司目前前最紧迫迫的事情情是什么么，是成成本控制制、新产产品推出出、市场场再定位位策略还还是其他他（从战战略角度度，生存存和发展展）？公司与M公司目目前战略略合作关关系是许许可证生生产模式式，未来来新的合合作模式式如何界界定（如如联合开开发）？？应该取取决于贵贵公司何何种战略略性原则则考虑？？如果需需要从新新的合作作模式中中获得新新的资源源配置支支持，那那么转移移的路径径是什么么？我们们与M公公司谈判判的筹码码锁定在在哪里？？资源交交换发生生点是在在于制造造、研发发还是销销售渠道道？公司未来来的战略略产品组组合是什什么？是是同一平平台的型型号改进进还是新新开发平平台基础础上的新新推出的的品牌？？产品品系列的的资源支支持如何何，如果果靠自身身内涵增增长不具具备，如如何获取取资源，，集团应应该承担担什么样样的角色色？请结结合品牌牌定位以以及品牌牌架构的的策略考考虑是什什么样的的？目前M系系列与H系列的的市场面面临的战战略困境境是什么么？是什什么压力力迫使我我们需要要寻求新新的市场场空间，，这要求求已经具具备的车车型以及及市场策策略需要要做什么么样的调调整，如如果可以以调整，，幅度有有多大？？面对的的现有的的细分市市场的增增长潜力力如何？？如果需需要寻求求新的市市场或渠渠道，那那么需要要转移的的市场的的开发难难度以及及必须培培养的能能力有哪哪些？影影响各个个品牌的的客户关关键购买买要素是是什么？？这意味味着对我我们的业业绩驱动动的关键键改善环环节在什什么地方方？轿车外界界环境的的变化对对公司的的战略实实施提供供了机遇遇还是带带来了威威胁，我我们各个个品牌系系列面对对的细分分市场为为什么会会存在，，未来发发展是处处于萎缩缩状态还还是放大大状态？？客户购购买后，，客户口口碑驱动动的新增增客户群群体增长长潜力大大否？如如果效果果不佳，，为什么么？（社社会环境境与产业业环境））？如何衡量量贵公司司行业内内的技术术水平和和技术优优势，是是否需要要认真考考虑与集集团技术术中心的的业务协协作组织织模式，，如果需需要改善善，那么么改善的的战略性性原则与与利益是是什么？？这些获获得的利利益与行行业成功功关键要要素有什什么关系系，优化化后的研研发组织织协作模模式需要要的利用用的相互互资源界界定如何何？需要要的能力力培育在在哪几个个环节（（如项目目管理能能力、需需求识别别能力））？我们们有无必必要培养养该能力力，培育育新的能能力的挑挑战在哪哪里，对对组织与与绩效意意味着什什么？公司固定定投资的的现金流流支出压压力对未未来的主主营业务务增长战战略的意意味着什什么？未未来产能能的庞大大与现有有需求的的容量的的不平衡衡对业务务结构调调整的压压力如何何调节？？公司的供供应链环环节的供供应商从从研发到到制造投投产价值值链过程程中，我我们的供供应链策策略是什什么？存存在那些些可以改改善的地地方？对对我们的的关键战战略成功功要素影影响大不不大（如如成本控控制）？？研讨专题题贵公司的的公司战战略是否否清晰及及明确？？贵公司公公司战略略制定的的依据是是什么？？2、竞争争战略的的制定确立竞争争问题：谁是你真真正的竞竞争对手手？你对他们们的了解解有多少少？你准备用什什么方法竞竞争？关键词：你准备何时时、在何地地、用何种种方法竞争争？SPACE分析内部战略处境外部战略处境

财务优势（FS）投资收益杠杆比率偿债能力流动资金现金流动退出市场的方便性业务风险竞争优势（CA）市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度竞争能力利用率专有技术知识对供应商和经销的控制环境稳定性（ES）技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势（IS）增长潜力盈利潜力财务稳定性专有技术知识资源利用资本密集性是入市场的便利性生产效率和生产能力利用率战略地位与与行动评价价(StrategicPosition&ActionEvaluation)+6+5+4+3+2+1-1-2-3-4-5-6-6-5-4-3-2-10+1+2+3+4+5+6CA竞争优势IS产业优势ES环境稳定性（优劣）FS财务优势保守进取防御竞争ＳＷＯＴ分分析法ＳＷＯＴ分分析法：在估量公司司的强势、、弱势、机机会和威胁胁应该考察察什么？潜在资源强强势和竞争争能力？潜在资源弱弱势和竞争争缺陷？公司所面临临的潜在机机会？危及公司利利益的外部部威胁？企业SWOT分析机会劣势威胁优势企业倒OTSW分析析机会劣势威胁优势竞争的关键键问题1.您的企业的的主要竞争争者的优势势是什么?2.您的企企业的主要要竞争者的的弱点是什什么?3.您的主主要竞争者者的目标和和战略是什什么?4.主要竞竞争者对如如下方面可可能做出的的反应:经济、社会会、文化、、人口、地地理、政府府。5.主要竞竞争者对您您的企业战战略的反应应能力？6.本企业业战略对主主要竞争者者反击的反反应能力？？7.相对主主要竞争者者您的产品品或服务的的市场定位位？8.新公司司进入和老老公司退出出本产业的的规模？9.导致公公司目前竞竞争地位排排名的主要要因素是？？10.近年年来主要竞竞争者在行行业排序中中的位置发发生何种变化？？变化的主主要原因是是？11.本企企业与供应应商和分销销商的关系系如何？12.替代代产品或服服务会在多多大程度上上构成威胁胁？重要的资源源强势，核核心能力和和特异能力力？在重要竞争争价值的价价值链上拥拥有的能力力？强的市场份份额（行业业第一的市市场份额））？企业具备持持续保持领领先开拓型型特异战略略？企业客户群群持续增大大，顾客忠忠诚度提高高？企业能持续续居于有利利的行业战战略群之中中？在有吸引力力的细分市市场上有很很好的地位位？有差别化很很强的产品品及明显的的成本优势势？企业能持续续保持平均均水平之上上的利润率率？企业有平均均水平之上上的技术和和革新能力力？具有创新精精神和企业业家精神的的管理队伍伍？企业居于能能够利用新新兴市场机机会的位置置？竞争地位强强势和弱势势的信号TOWS矩矩阵保持空白机会—O...10.威胁—T...10.优势—S...10.弱点—W...10.SO战略WT战略WO战略ST战略企业发展战略略决策劣优中威胁中机会市场吸引力企业竞争力持久竞争优势势的种类竞争结构(如如：市场重点点、规模经济济）顾客结构（如如：地理上、、转换壁垒））资源获得政府影响（如如：管理、反反垄断）声誉（如：品品牌）顾客习惯优秀设计能力力某职能部门的的优秀表现（（如：低成本本生产）跨职能部门合合作跨职能部门能能力（如：服服务、满足顾顾客需求）组织技能（如如：高效率的的竞争）创新适应性“相应的缺陷陷”（如：调调拨能力）害怕报复自愿约束竞争优势种类类结构性优势良好声誉业务系统优势势内在技能对竞争者的行为约束行业发展规律律竞争策略(举例)竞争优势的规规模竞争者数量多少小大割据状态专门化许多竞争者；；没有人拥有有明显优势每个人的盈利利都很低许多竞争者；；最成功者主主宰市场主宰市场者盈盈利率很高少量竞争者；；没有人拥拥有持续的优优势行业中如有一一家投资并获获得优势，其其余就会跟上上，从而抵销销优势少量竞争者；；领先的一或或两家拥有绝绝对优势领先的竞争者者获得大量利利润，其余竞竞争者则无甚甚获利规模化行业结构矩阵阵目前结构定位胶着状态结构定位未来过去产品生命周期期导入期成长期成熟期销售额利润销售额利润低高始时间衰退期DVD电视俱乐部会员卡基因产品

甲安磷传统生命周期组合合矩阵行业生命周期的阶段萌芽阶段增长阶段成熟阶段老化阶段占统治地位快速增长急剧上升快速增长保持成本领先注入新产品或市场地位保持地位保持成本领先注入新产品或市场保持地位集中保持成本领先与行业一起增长强大急剧上升差别化快速增长快速增长追赶保持成本领先差别化保持成本领先注入新产品或市场集中，与行业一起增长，差别化寻找小分区保持小细节市场，与行业一起增长收获竞争地位受欢迎急剧上升差别化集中快速增长差别化，集中追赶与行业一起增长收获寻找小分区转产，差别化，集中与行业一起增长缩减产品或业务转产可保有的快速增长与行业一起增长集中收获，追赶寻找小分区转产集中保持小分区，不定收获转产寻找小分区缩减产品或业务取消缩减产品或业务弱寻长小分区追赶与行业一起一起增长转产缩减产品或业务退出消失，取消退出竞争策略1：：攻击策略不断竞争才能能生存发展追求完美，不不如抢先进入入市场；盲目跟风，不不如占领真空空市场；加入战争，不不如挑起战争争！关键词：永远走在市场场竞争的前面面！竞争策略2：认知策略认知战比产品品战更重要市场份额不能能用砸钱来实实现；试图改变消费费认知是最愚愚蠢的；市场与顾客的的认知就是事事实！案例：凸面与平面彩彩电的性能分分别。竞争策略3：领先策略市场排位影响响营销策略企业将深受市市场排序的影影响；“7”是一个个不容忽视的的巧数；消费者记不住住7个以上的的品牌；行业排序的滑滑落可能是灾灾难。关键词：“双雄争霸””往往是市场场的演变规律律。成本领先战略略产量成本（收入）固定成本变动成本①收入趋势下降②盈亏平衡点BEP盈亏平衡点BEP②①亏损①亏损②今天未来利润利润生产计划MPS模块执行看板管理ECN变更物料状况全面生产维护工业工程价值链优化无机器故障待料停工不良重工IQC入料检验IPQC制程检验FQC终检QE质量工程师降低低质量成本损耗PDCA改善透过盈亏平衡点的动态变化、生产管理、质量管控流程来诊断企业战略导向的执行状况。供应链一体化化战略后向一体化原材料生产零部件生产机器生产产品/工艺的的研究/开发发原材料供应零部件供应机器供应财务运输横向一体化竞争产品互补产品制造商副产品前向一体化分销分部运输营销信息维修和售后服服务中国企业需要要优先考虑的的供应链一体体化模块品牌价值点分析（USP联想）品牌组合分析品牌定位分析品牌传播分析知名度美誉度战略定位品牌延伸消费价值链分析产品线市场链分析渠道管理体系终端客户沟通品牌提升优化产品价值化竞争而非价格化竞争品牌管理战略略LEVIS服装系列IBM海尔迪斯尼NIKECOCACOLAWAL-MART品牌拓展的潜力品牌拓展的历史窄宽窄宽GE宝洁专门化品牌战略多元化品牌战略FOXCONN品牌的属性投资计划与管管理流程

集团和业务群战略规划1.确定投资预算和项目决策权限2.业务群投资计划审批董事会战略规划部门1.1领导制定下年度集团投资计划原则和重点集团董事长\总裁1.2领导制定下年度集团投资计划原则和重点集团财务部1.3初步制定集团总体投资计划预算集团投资发展部1.2在总裁领导下制定下年度集团投资计划原则和重点2.4审核投资计划3.业务群投资项目审批４.计划外投资项目审批5.投资项目运作2.业务群投资计划审批2.3初审投资项目给出指导意见上报董事会审批2.5根据审核完成的投资计划编制预算2.2初审业务群投资计划，淘汰与战略及总投资预算不符的项目3.4审核大型投资项目3.3参与投资项目审核3.3参与投资项目审核3.2大型投资项目上报董事会审批4.4审批大型计划外项目4.3参与投资项目审核4.3参与投资项目审核4.2大型投资项目上报董事会审批集团运行管理部业务群总裁／相关部门及业务单元3.2审核业务群决策权限外投资项目，备案业务群决策权限内投资项目3.3参与投资项目审核3.１上报决策权限外项目可行性报告；上报决策权限外可行性报告备案2.1业务群制定年投资计划4.2审核业务群计划外投资项目4.3参与投资项目审核4.1报批计划外项目可行性计划5.2操作政府文申请及辅助投资项目运行5.1运行已获审批项目，准备必须的文件6.4了解董事会审批项目运行情况，质询非常情况6.3了解投资项目运行情况，质询异常情况6.2汇总分析集团与业务群投资项目进展，将董事会审批项目进展上报6.1汇报项目进展与研讨专题贵公司的竞争争对手是谁？？贵公司的竞争争战略是否清清晰及明确？？贵公司竞争战战略制定的依依据是什么？？3、职能战略略的制定用战略指导职职能规划公司的战略规规划必须能够够直接指导各各职能部门的的计划制定；；公司的研发、、生产、品控控、广告、促促销、财务、、人力资源等等职能部门的的计划必须以以公司战略意意图和规划为为依据。关键词：先有公司的规规划，才能有有部门的规划划！战略实施的基基础增强能力和愿力核心竞争力的的持续提升能力愿力战略目标的顺顺利实现市场销售战略财务体系战略供应链战略(含生产)人力资源战略质量研发战略战略规划/业务拓展流程人力资源/财务/经营计划管理流程营销市场---------规划设计客户服务管理控制流程（效率）运营流程（增值性）战略决策流程（方向性）客户基于战略的流流程管控体系系战略规划流程程与其他流程程接口战略规划制定定质询/批准/公布实施、监控（战略规划流流程）战略议题分析析及解决业务计划/预算流程新产品开发流流程采购流程广告/促销流流程……业务考核评估估流程（关键键指标）关键业绩指标标监控（按月进行））（每季度进行行）规范化管理的的内容战略资源：（人、资金、、设备等）规范化管理：组织结构设置、部门职能界定核心业务流程识别、设计（业务流、物流、资金流、信息流）运作体系系体制控业务控制体系（质量/绩效等）企业控制体系（财务/人力/经营等）管理创新管理评审体系（管理体系的规划、实施、评价、改善）管理技术的提升（组织学习、创新、管理技能的提升）战略导向的产产品线模型业务现状建议未来发展策略大市场区分大市场区分领导品牌

G产品大市场区隔S产品E产品高端品DY市场竞争力趋势生物制品3-5年现金牛未来明星投资研发维持领导地位成熟期衰退期1-2年萌芽期成长期利润率趋势需求上升树立标杆竞争对手现有市场渗透新市场扩张利润率趋势成长期需求上升细分市场集聚战略（差异化）成长期市场增长平稳跟随战略（跟随第一品牌）细分市场积聚战略（差异化）市场研发反馈市场细分差异化竞争市场研发反馈市场细分差异化竞争信用卡化妆品长途电话3.23.43.13.13.33.14.03.63.3功能利益流程利益关系利益战略导向的三三维营销战略导向的财财务体系盈利能力资本结构筹资能力偿债能力财务绩效考核核财务管理对各部门的财务监控对高层提供决策支持(资本运营）战略导向的管管理降低管理低质质量成本损耗耗战略地图与关关键业绩控制制点财务类顾客类内部运营类学习发展类利润成本费用预算达成率目标市场销售收入目标市场占有率定单需求满足率退换货率产品性能达标率任职资格达标率员工满意度薪酬体系评审有效性合理化建议采纳数量培训目标达成率任职资格体系建设重要客户满意度计划的有效性现场工艺改善计划完成率质量体系评审有效性生产定额普及率客户投诉妥善解决时间客户投诉反应速度平均送货时间产能达标研发改善计划完成率产品一次交验合格率新材料研发对成本贡献平均采购价格新产品上市周期中试周期研发周期供应商类优秀供应商比例供应商评审及时性应付帐款管理优秀供应商满意度公司战略地图（举例）员工技能员工能力员工士气学习与成长内部流程顾客满意财务指标流程质量流程周期顾客忠诚准时交货资本运用投资报酬率员工满意品质/速度成本新产品推出顾客满意度顾客延续率顾客占有率投资报酬附加价值率目标评估项目平衡计分卡的的评价关键点点战略目标关键键业绩指标分分解某通信企业规模财务市场客户创新管理资产规模公司市值用户总数网络覆盖率品牌知名度市场份额产品1千人投诉率网络覆盖人口数服务网点数研发投入占收收入比率新经营收入比比例制度创新使命，远景和和价值每员工服务话话务量国际收入所占占比例产品2离网率三年用户增长长率薪酬体系统一财务、采采购、人员调调配网络质量信息化客户满意度服务质量EBITDA市盈率所有者权益报报酬率三年收入增长长率营业利润全员劳动生产产率资产负债率66665644354664666666666654564466营业收入6注：各指标后后的数字代表表认同该指标标的部门数经营计划/预预算流程内容容主要工作根据集团战略规划，制定详细的集团经营计划和相应的财务预算草案．主要侧重与下年度集团业务发展重点，投资方向，对各业务群重点市场、发展方向的要求，以及集团和各业务群应当实现的财务指标该步骤制定的集团经营计划和预算草案将作为业务群制定具体经营计划和预算的基础业务群根据集团经营计划和预算草案制定业务群下一年度经营计划和预算．详细描述业务群下一年度为实现集团和业务群战略目标在采购、研发、市场上的具体计划，预算目标和需要投入的资源通过经营计划质询会，集团总裁、董事会和相关部门对于业务群经营计划是否符合集团发展展览和集团经营计划中提出的方向与要求、是否符合市场和竞争要求，预算目标是否足以反应经营计划的良好实现，是否足以满足集团战略目标的实现进行确认通过质询会调整与确认业务群经营计划与目标，从而最终确认集团的整体经营计划与目标董事会批准各业务群计划和预算后，董事会与集团总裁、集团总裁与业务群总经理签订业绩合同，将业务群经营目标作为集团和业务群总经理的考核指标落实在合同中集团投资发展部和财务部每月将业务群经营信息和财务信息分析汇总，报集团总裁集团每季度召开经营业绩审核会，对于经营计划的执行情况进行分析探讨，及时督促为达标的业务群制定改善举措，或及时发现市场上的特殊情况以改变经营计划和预算半年度（或年度）业绩考评将业绩指标完成情况与个人奖惩挂钩

1.集团下达初步的期望业绩指标2.业务群制定经营计划及预算３.汇总/质询/谈判/修正业务群计划４.批准各业务群计划，签定业绩合同５.季度/年度经营业绩考核几半年度经营计划/预算修订战略和计划控控制机制职责划分战略规划

战略实施计划预算制定实施/执行分析/评估最高管理层战略发展部(办公室)财务部总部其他职能部门(包括附属机构）业务单元/子公司讨论审议和批准讨论审议和批准讨论审议和批准审阅月度/季度计划/预算执行情况审查计划/预算得执行报告并做相应指示主持具体的研讨

和制定工作主持制定本部计划/预算参与编制总体计划/预算定期了解集团公司年度计划执行情况并向最高管理层报告重要信息

协助起草月度/季度/年度计划执行偏差分析报告参与研讨分析制订相应的财务实施计划本部门预算编制集团总体计划/预算对计划/预算的执行从财务方面进行监控，并及时向最高管理层报告重要信息起草预算计划月度/季度执行偏差分析报告参与研讨分析参与相关部分制定本部门计划/预算草案财务部及最高管理层协商并根据要求修订确保本部门计划预算执行及时说明计划/预算执行出现困难的原因本部门计划/预算执行情况初步分析、判断参与研讨分析参与相关部分制定本部门计划/预算草案财务部及最高管理层协商并根据要求修订确保本部门计划预算执行及时说明计划/预算执行出现困难的原因本部门计划/预算执行情况初步分析、判断内容周期/特点战略目标(经营额利润、资产收益率等)实现目标的战略方针如何实施战略规划的细化方案(包括资源分配框架)对多种方案进行分析并作出决策明确年度量化目标和任务计划(经营额、利润、现金流，应收帐款、库存周期等)具体的年度资源分配各业务单元及职能部门实施执行预算计划并定期做总结汇报对预算计划的执行情况分析评估建议采取有关措施改进实施或调整预算计划部门/个人都可提出设想没有严格的时间性(一旦环境要素发生变化要调整)非系统性明确的时间性(通常3-5年)系统性、程式性框架的分析和讨论多于定量的细节围绕项目或业务活动通常以年度为单位(每年9月份开始制定下一年度)以战略实施计划为框架制定围绕责任中心(部门)每季度或每月至少每季度一次建立管理改善善机制战略导向以顾客为中心心以价值链为基基础以提高组织运运作效率和效效果为目的管理体系设计计周密的推进计计划完整的组织体体系有效的控制手手段必要的资源保保障管理体系评审审市场表现财务表现客户/员工满满意组织效率管理体系改善善体系本身的完完善执行过程的完完善预期之外因素素的对策其他管理体系实施施.通过管理评审审,发现管理理缺陷,持续续改进管理水水平,改善组组织绩效通过对对组织织管理理体系系的分分析与与完善善，结结合组组织自自身的的发展展过程程协助助建立立一套套管理理的自自我完完善机机制，，以使使组织织的鼓鼓励体体系能能够适适应组组织发发展的的需要要。企业战战略规规划组组织设设置成立发发展战战略研研究中中心（（或部部门））；成立发发展战战略专专家委委员会会；定期召召开专专题研研讨会会议；；建立健健全项项目评评审流流程。。关键词词：目标明明确、、机制制健全全；科学决决策、、群龙龙有首首！某企业业的战战略与与品牌牌定位位我们助助你成成功！！创名牌牌产品品！做国际际知名名企业业！永争第第一！！关键问问题：：企业的的战略略定位位？企业的的产品品特色色？企业的的品牌牌内涵涵？企业新新的公公司战战略与与品牌牌定位位企业定定位：：为工程程建筑筑行业业提供供重型型机械械设备备及服服务！！产品A：中国同同行业业的领领跑者者。安安全、、可靠靠！产品B：中国同同行业业的先先行者者。稳稳定、、持续续！产品C：中国行行业标标准制制定者者。精精品、、领先先！竞争战战略A产品品：锁定竞竞争对对手为为：国国际第第三品品牌；；B产品品：锁定竞竞争对对手为为：国国内第第一品品牌；；C产品品：锁定竞竞争对对手为为：国国际第第一品品牌。。具体措措施：：竞争对对手的的分析析；自身资资源的的分析析；核心竞竞争力力确定定。职能战战略(A产品品)研发：：发展中中大吨吨位系系列；；生产：：发掘潜潜力业业绩提提升；；品质：：持续提提高安安全可可靠；；渠道：：专业化化销售售力培培植；；销售：：建立大大客户户管理理部；；市场：：品牌内内涵国国际市市场；；人力资资源：：目标绩绩效管管理；；价值链链：重点前前向一一体化化；财务：：建立决决策支