刘澜领导力课

领导力T&DXueqin.Lin领导力其实是领袖力彼得.德鲁克：领导力不是头衔、特权、职位或者金钱，领导力是责任。承担解决问题的责任领导职位是领导力的头号误解领导力是领导职位的责任，领导职位是领导力的资源领导是担任领导职位的人，领袖是真正发挥领导力的人“跟我上”VS“给我上”，是亲兵和雇佣军的区别领导力十律，要看综合得分承担责任解决难题密切联系群众：CEO病讲故事当老师从失败中学习反思深思认识自己成为自己领导力行动口诀我来：承担责任。面对一个集体难题，你挺身而出，说我来。你对上级和平级说“让我来”，对下属说“跟我来”。我不知道：解决难题。面对一个挑战性难题，即使你已经有了答案，你也说“我不知道”，动员他人自己去发现答案，你觉得呢？紧密联系群众。等下出来向你请示时，你问“你觉得呢”，这个问题启发思想，激励情感，建立关系，推进行动。我讲个故事。讲故事。讲故事比讲道理，更能动员群众，领导者，要讲四种领导力故事，我是谁？我们是谁？我们向何处去？我们为什么要变革？领导力行动口诀5.我教你。当老师。领导者需要在五个层次上当老师，因此，这句口诀有五种具体的说法：照我说的做。我说给你听。我做给你看。你说怎么做？你为什么做？6.失败了恭喜你。从失败中学习。用这句口诀，重新定义失败。失败不是坏事，而是善意的提醒，成功的过程，有益的发现，学习的机会，7.我要改变什么？反思。领导者需要引导他人在三个层次上，反思，问自己和他人，你要改变行动吗？你要改变目标吗？你要改变心智模式吗？领导力行动口诀8.为什么？深思。领导者要问三种为什么：找原因，决策思考；找目标，系统思考；发现组织根隐喻，隐喻思考；以及“为什么不”，整合思考？9.我是谁？认识自己。问自己和他人四个问题，动态的认识自己，你的热爱是什么？你的擅长是什么？你的机会是什么？你的愿景是什么？10.我该是谁？成为自己。借鉴三个两难抉择：你该是听从自己还是听从他人？该是追求结果还是坚持原则？你该是坚持这个原则，还是坚持那个原则？领导力是推力与拉力德鲁克有一句著名的话说，营销的目的就是让销售变得多余。领导力的高手也是擅长用拉力，尽量用推力变得多余。照顾他们，比他们自己照顾自己的，还要好，个人权力就是领导力的拉力，职位权力就是领导力的推力，领导力主要用拉力，而不是用推力，权力就是让别人听你的，你能够让别人听你的，这就是权力。权利的种类，报酬权利，强制权力，合法权利，专家权力，参照权力，信息权利，说服别人，领导力与魅力，不需要魅力，也可以发挥领导力，领导力的本质是业绩，发挥了领导力，就会带来魅力，魅力是领导力的结果。魅力的增长，一方面是来自俞敏洪、马云本身的，能力，自信，另一方面来自于众人的眼光，他们心理上的变化。正反馈。魅力可能成为你的负担。负反馈。魅力的十点副作用，崇拜领导，追随者不再提建议，想得到领导认同，追随者不愿提批评，因为追随者的钦佩，领导者产生不会犯错的幻觉领导者过于自信，忽视了面对的危险，因为依赖领导者组织，没有培养胜任的继任者，口诀一：：我来挺身而出出，承担担责任，，说“我来”不是本性性，我们们天生都都是追随随者，人人类进化化而来的的默认设设置是追追随，而而不是领领导，练习说出出“我来”是对本性突破破，让我来，，解决问问题，而而不是让让我来当当领导，，跟我来，，有两种种情况，，一种是是指示方向向，一种是是以身作则则，区分领导导与管理理，刘澜：领领导是解解决挑战战性难题题，管理理是解决决技术性性问题，，本尼斯：：管理者者正确的的做事，，领导者者做正确确的事，，约翰科特特：确定定经营方方向，凝凝聚团队队，激励励和鼓舞舞。管理理是维持持秩序，，领导是是实现变变革，罗纳德.海菲兹：：管理是是解决技技术性问问题，领领导是解解决适应应性问题题领导力是是动员群群众解决决难题，，从这个定定义出发发，希特特勒就不不是一个个有领导导力的人人，因为为他没有有带领德德国解决决当时面面临的问问题，领导力的的核心是是在解决决难题上上，领导力是是行动，强调领领导力，，不是你你是什么么，也不不是你有有什么，，而是你你做了什什么，解决技术术性问题题靠权威威，解决决挑战性性难题靠靠群众，，比如选选什么抗抗生素是是一个技技术性问问题，那那么主要要是靠权权威医生生，如果果要减肥肥这个挑挑战性难难题，那那么就需需要自己己努力了了，解决难题题不等于于实现目目标，因因为目标标，可能能是错误误的，一呼百应应往往不不是领导导力，比比如请客客吃饭，，解决难题题，发现解决决方案难难，实施解决决方案难难，实施解决决方案，，必须动动员群众众，发动动群众难难口诀二：：我不知知道面对一个个技术性性问题，，而你不不知道答答案，靠靠专家，，面对一个个挑战性性难题，，现在我我还不知知道答案案。马斯斯洛说过过，如果果你只会会用锤子子，那么么你就会会把所有有问题都都看成钉钉子。锤锤子就是是你的专专业知识识，你擅擅长之处处，你的的成功经经验，钉钉子就是是你遇到到的问题题，有句句话叫：：死在过过去的成成功里。。现实者可可以多备备工具，，超然者者可以放放下工具具，睿智智者可以以用别人人的工具具。发现更好好的答案案。老大大如果先先说了答答案，其其他人就就不会有有建设性性的意见见出来。。书记总总是最后后一个发发言的。。让团队成成员自己己组装答答案，因因为领导导力是动动员群众众解决难难题，这这个难题题最重要要，群众众去解决决的，最最终是要要群众行行动起来来，改变变现状。。宜家定定律：自自己想出出来的方方案，自自己就特特别喜欢欢。整理一下下，口诀诀二面对技术术性问题题，我不不一定知知道，面对难题题，我不不觉得答答案，不不一定管管用，面对难题题，要动动员群众众发现答答案，面对难题题，我即即使知道道，也不不说知道道，为了了动员群群众更主主动的去去实施答答案，领导力中中的两种种关系，，领导力不不是一个个人的事事情，领领导力是是领导者者和群众众双方的的事情，，换句话话说，领领导力是是一种关关系，作为追随随者，你你也需要要发挥领领导力，，毛泽东说说，要从从柴米油油盐中的的问题出出发，让让群众理理解更高高的任务务，两种领导导的关系系，一种种是交易型关关系，一种是是变革性关关系，如果只只实现了了单方的目目标，那就是是权利，如果实实现的是是双方的目目标，那可能能是领导力，打土豪，，分田地地。打土土豪是我我党的利利益，分分得田地地是群众众的利益益。领导力关关系，交易型关关系：短短期实现现双方目目标，上上级和下下级并没没有发生生有意义义的改变变，变革型关关系，不不仅是满满足已有有的需求求，更是是发掘出出潜在的的需求，，发掘出出人性的的潜力，，最终不不仅是实实现了一一个共同同的目标标，而且且在这个个过程中中，追随随者以及及领导者者都发生生了有意意义的改改变，都都上升到到了一个个更高的的境界，，先建立交交易型关关系，然然后再去去建立变变革性关关系，这这样目标标容易推推进。通通过几句句好技术术性问题题来建立立关系，，会有助助于解决决挑战性性难题。。交易型关关系只是是管理，，变革型型领导力力才是真真正的领领导力，，培养唱反反调的人人，态度就是是价值观观，有才有德德是精品品，无才才无德是是废品，，有德无无才是次次品，有有才无德德是危险险品，态度这个个词太模模糊了，，价值观观、德也也一样。。我们用用什么标标准来评评价他呢呢？又由由谁来判判断呢？？态度的新新分类思考态度度：有独独立的、、批判性性的思考考；或是是依赖上上级替他他们思考考？做事态度度：积极极主动地地参与工工作，还还是消极极被动的的工作明星员工工：就是是独立思思考又积积极参与与的员工工，就是是态度好好的员工工。这种分类类方式，，有些领领导不喜喜欢需要在制制度和奖奖励上培培训养敢敢于提出出独立思思考的人人，保护护唱反调调的人，，设制提提建议的的岗位口诀三：：你觉得得呢？领导者最最重要的的能力是是提问何谓难题题：不容容易发现现或发明明解决方方案的问问题。为了解决决难题，，你需要要提问。。管理决决策中最最常见的的错误来来源，就就是强调调发现正正确的答答案而非非正确的的问题为了动员员群众，，你更需需要提问问第三种谦谦虚面对位高高者面对能力力、成就就大者面对合作作伙伴谦虚的提提问，的的作用思想上有有启发情感上有有激励关系上有有促进行动上有有推动讲故事打动情感感比打动动理智更更有效，，打动情感感的难度度大于打打动理智智通过形象打动情感感距离我们越近近的事物物越打动动我们的的情感，，所以不不建议用用动物等等与我们们逻辑较较远的东东西来比比喻眼前前的形势势。领导力的的故事我是谁的的故事我们是谁谁的故事事我们向何何处去的的故事还有我们们为什么么要变革革的故事事故事中要要有一面面镜子，，要让听听众照到到自己口诀四：：我讲一一个故事事故事不一一定要用用嘴讲出出来，分析-思考-改变VS目睹（体体验）-感受-改变。（防御层层VS伤痛层））用道具讲讲故事用仪式讲讲故事：：仪式让让你动起起来，成成为故事事一部分分用行动讲讲故事：：用戏剧剧化的行行动，现现场创作作一个新新的故事事伟大老师师的三个个动作，，如果组织织是一艘艘船，领领导者首首先是这这艘船的的设计师要设计组组织的目的要设计组组织的运作流程程，要设计组组织的学习流程程，教导服务：服服务是本本质，领领导是手手段领导者就就是当老老师，设计师：：设计老师：教教导仆人：服服务学校教育育如何危危害了领领导力？？只鼓励个个人成功功，阻碍碍了人际际协作不鼓励提提问题，，只需要要给出标标准答案案，阻碍碍了创新新精神补人之短短而不是是用人之之长，阻阻碍了开开拓自己己的新边边疆组织的作作用是让让个人做做不成的的事情，，成为可可能。两个思想想误区一个人可可以全面面发展，，带来的的只是全全面平庸庸认为一个个人在薄薄弱的地地方能够够取得更更大的进进步。通通过人际际协作来来补自己己专业上上的短板板用人之长长，容人人之短，，还要帮帮助其他他人容忍忍他的短短处识人之异异选育用留留德鲁克的的观点，，组织存在在的唯一一目的就就是发挥挥人的长长处，组织之所所以存在在，就是是让你的的短处变变得无关关紧要，根据其工工作动机机留人：：薪酬、、感情、、文化等等口诀五：：我教你你管教：照照我说的的做5W2H说教：我我说给你你听身教：我我做给你你看请教：你说说怎么做？？传教：你说怎么做做？为什么么要这么做做？（传教教士）1-3为管理，4-5为领导教解行果《大过》彼得德鲁克克说，我绝绝对不会把把从未犯过过错的人升升到高层领领导岗位上上，因为没没有犯过大大错的人，，必然是平平庸之辈。。《大过》》。人生的某些些片段只有有展开过，，才能洞晰晰和丰富。。平庸和伟大大的分水岭岭，是对待待失败的态态度，任正非说，，对既没有犯犯过错误，，又没有改改进的干部部，可以就就地免职，见别人犯错错，自己不不犯错的人人，是天才才；犯过一一次错，不不会犯第二二次错是人人才；相同多次犯是蠢才，，障碍需要克克服心理障碍：：损失规避避、自我高高估社会障碍：：学校教育育和组织制制度不鼓励励失败，能力障碍：：系统一、、系统二。。遇到失败败时，往往往只有系统统一参与学学习，使得得认知停留留在表面。。系统二在在面对失败败的时候，，也往往缺少学学习的方法法，洞晰碳基思思维的局限限性，我们们已经从物物资匮乏的的时代进入入到物资富富饶的时代代，这时候候要展开生生命的某些些片段、勇勇于试错，，成就生命命的丰饶和和精彩。条条件已经改改变了，我我们常停留留在旧的思思维中。失败学，就就是向失败败学习，对待失败的的态度是区区分平庸的的组织和伟伟大的组织织的分水岭岭及早发现失失败。领导导者需要走走动式管理理。海恩法则揭揭示，每一一次严重的的事故背后后，必然有有29次轻轻微事故和和300起起未遂的先先兆以及1000起起事故隐患患鼓励报告失失败，深入分析原原因，WHO谁干的？VSWHAT发生了什么么？主动实验失失败：格物物、火力侦侦查对失败的对对策及早发现失失败：领导导下一线、、《韩非子子-亡征》48种、牙病、、《冰鉴》》鼓励报告失失败：制度度、机制、、流程《不不良事件报报告》、奖奖励深入分析原原因：强相相关、弱相相关、多因因子相关、、无关主动实验失失败：先开开枪再开炮炮、火力侦侦查聪明的失败败，有精心的计计划有不确定性性规模不大，，但需要符符合统计要要求能够快速反反馈不是发生在在你完全陌陌生的领域域，你有一一定的基础础，所以有有一定的学学习能力加餐：追随随力委婉的唱反反调，自己己都唱反调调，向上建建立关系，，动员领导解解决难题，，避免当众唱唱反调，为难式唱反反调借力唱反调调反调中要有有建设性的的内容在决策前唱唱，不在决决策后唱在参与的前前提下唱失败了，恭恭喜你!......定义失败：：无视规章章、粗心大大意、能力力不足、流流程缺陷，，已知风险、、难料风险险、探索创新新区分失败是是好的、正正常的，还还是坏的：：失败少往往往反映了了创新不足足重新定义失失败：善意意的提醒、、是成功的的过程、有有益的发现现、学习的机会会。多病者多愈愈，少病者者少愈，无无病者不愈愈只有学习的的机会，才才能反推前前三种的价价值，所以以特别重要要反思的本质质：是对思思之再思不一定要在在行动之后后做思索，，可以是行行动之前在行动中反反思：走上上看台，第第三分位法法反思的本质质是：思之之再思曾子：吾一一日三省吾吾身。为人人谋而不忠忠乎？与朋朋友交而不不信乎？传传不习乎？？稻盛和夫：：这样行吗吗？还有没没有更好的的方法？预演失败、、事前尸检检，反思的四大大要素抽身而出：：这一点很很难做到，，因为我们们都是认识识的吝啬鬼鬼，需要规规避“合理化”分析，这样样的系统偏偏差，避免免事后的合合理化现象象，放下情感转换角度：：要换人思考，而不仅是是换位思考考指导实践口诀七：我我要改变什什么?英特尔的摩摩尔与葛洛洛夫的对话话：小反思-改变行动：：如何在内内存市场与与日本企业业竞争？一一年没结果果中反思-改变目标：：如果换个个ceo，，生产内存还还是生产CPU？大反思-改变心智模模式：当时时没有开展展为什么我们们之前没有有想到停止止生产内存存这个选项项？是什么心智智模式妨碍碍了我们这这么做？这个心智模模式是否还还影响了我我们在其他他问题上的的决策？我们应该怎怎么改变这这个心智模模式？寻找系统偏偏差失败了，恭恭喜你。你你该改变什什么？深思：为什什么？决策思考：：找最根本本的原因系统思考：：找系统目目标整合思考：：找创新方方案，以求求多赢根隐喻思考考：探求事事物的本质质，而不要要被预设左左右决策思考领导做决策而非做决定定。决定是是针对个别别问题的针针对性解决决方案，而而决策是针针对普遍问问题的一般般性解决方方案。卓越越的领导者者，只做很少的决策。做做决策需要要升级你的的分析层次，不仅要在在事件的层层次，更要要在行为模模式和系统统结构的层层次去分析析问题，多多问几个为为什么？去去发现问题题最根本的原原因，针对最根根本的原因因作决策。。小玛利奥特特是万豪集集团的第二二任CEO有一天小玛玛走动式管管理，走到到了旗下一一家酒店，，发现酒店店餐厅的服服务员得到到的客户评评分不高，，他问酒店店经理，为为什么客户户的评分不不高？经理理说拿不准准，小马里里奥特注意意到经理的的神情有些些紧张，他他又问经理理，服务员员的工资是是多少？经经理说了一一个数字，，小马发现现这个数字字低于市场场待遇，小小马路问为为什么工资资比市场待待遇低？经经理是这么么说的，给给服务员涨涨工资需要要总部批准准，我怕麻麻烦，没有有去向上级级申请。小小马说，我我发现了三三个问题。。先让你们们回答一一下，你你们可能能看出什什么问题题来？服服务不好好，经理理管理不不好，1、总部的的权力过过大，2、经理的的上级是是一个糟糟糕的倾倾听者，，3、企业文文化出现现了一个个不好的的倾向，，把利润润放在服服务之上上。系统思考考案例：有有三个石石匠在打打石头，，有个人人经过，，问他们们在做什什么？第第一个石石匠说我我在打石石头，养养家糊口口，第二二个是在在说我在在做全国国最好的的石匠活活，第三三个时间间抬起头头，眼里里闪烁着着光芒说说，我在在建造一一座大教教堂。问题：哪哪个石匠匠最让人人放心？？哪个石石匠最令令人担心心？第三，第第二。要点：整体大于于部分之之和。部分、、连接和和目标，，这是分分析系统统的三个个着眼点点。要在整体体中理解解部分，，一只手手机用2年，其配配件2-3年限某一部分分最优，，对整体体不一定定有利。。成本、、兼容性性、系统统匹配度度整合思考考整体大于于部分之之和整合思考考-最成成熟的心心智模式式全能自恋恋0-5最低层次次心智模模式是“二元对立立”5-10力求公平平10，承认好好人有缺缺点，坏坏人也有有优点，，相对主义义15，根本就就没有什什么好人人和坏人人之分，，个人整合合（15岁以后成成人思维维）：鱼鱼和熊掌掌我要兼兼得为什么不不？方法：两两种转变变关系中的的冲突：：冲突是是坏事→→建设性性冲突、、深刻的理理解资源源：资源源是稀缺缺的→只只要善于于发现，，资源就就是充足足的7H中的的统筹综综效，第第三次创创造根隐喻思思考我们依赖赖隐喻而而思考、、生存，，绝大多数数企业领领导者，，只有三三个领域域领导自自己的组组织，第第一个商商场是战战场，第第二个人人力是资资源，第第三个组组织是机机器，领导者要要通过问问为什么么发现自自己正在使用用的根隐隐喻，避免这这个根隐隐喻的副副作用，，我们生活活在隐喻喻中，隐隐喻能帮帮助我们们认识世世界，从从已知到到达未知知，但这些些方法便便捷却不不一定准准确。需需要重新新识别和和定义。。找出相相同点和和区别之之处。根隐喻商场是战战场：商商场的逻逻辑是创创造和留留住客户户，战场场的逻辑辑是消灭灭对方，，人力是资资源：资资源是可可以被消