制造业如何推行供应链运营管理-讲师-吴诚

制造业如何推行供应链管理_讲师_吴诚2015-06

吴诚，博士北京大学汇丰商学院特聘讲师清华大学总裁班特聘讲师人民大学总裁班特聘讲师深圳新一代技术研究院首席顾问国际贸易中心ITC项目

认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目

认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目

认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目

认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高层主管；康佳集团：采购总监、集团副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。第一部分价值链与供应链管理概述第四部分需求计划与库存控制管理第五部分采购策略与供应商关系管理(SRM)第六部分物流与配送管理（L&D）第七部分供应链绩效评估与管理第二部分供应链管理之---战略管理第三部分供应链管理之—战术管理由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。一、价值链与价值链分析二、供应链产生的时代背景1.市场环境的变化

2.顾客需求的变化

3.产品生命周期的变化

4.企业竞争模式的变化

......其它因素：客户的控制力度越来越强产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势竞争点？三、供应链的定义及发展1.

什么是供应链与供应链管理？

供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".定义：供应链就是"围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式".所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、资金流、商流的控制，从采购—生产—销售—运输到消费者手中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务链条所有加盟的节点企业或组织。2.

供应链管理的范围及层次范围层次企业内部供应链管理企业外部供应链管理多环节链式结构供应链管理网状结构供应链管理战略层(StrategicLevel)：解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。运作/战术层：(TacticalLevel)按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。支持/运作层(OperationsLevel)：每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。3.SCOR参考模型介绍SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR模型的目的是为了达成：一致的供应链流程和术语一致的绩效测量指标SCOR包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程 每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn四、供应链的的特征复杂性动态性面向用户需需求交叉性供应链节点点企业组成成的跨度（（层次）不不同，供应应链往往由由多个、多多类型甚至至多国企业业构成，所所以供应链链结构模式式比一般单单个企业的的结构模式式更为复杂杂。供应链管理理因企业战战略和适应应市场需求求变化的需需要，其中中节点企业业需要动态态地更新，，这就使得得供应链具具有明显的的动态性。。供应链的形形成、存在在、重构，，都是基于于一定的市市场需求而而发生，并并且在供应应链的运作作过程中，，用户的需需求拉动是是供应链中中信息流、、产品/服服务流、资资金流运作作的驱动源源。节点企业可可以是这个个供应链的的成员，同同时又是另另一个供应应链的成员员，众多的的供应链形形成交叉结结构，增加加了协调管管理的难度度五、供应链与与功能领域域KPI的的确定———价值驱动动功能层面5大流程KPI（40+10个）ISC层面KPI（5个）供应链绩效衡量供应链及各各功能领域域KPIs的确定将将帮助鉴定定问题产生生的原因及及相关的重重要影响领领域集成供应链供应链可靠性资产利用供应链柔性及响应能力1.及时齐套发货率2.完美订单履行率3.库存周转天数/周转率4.订单履行提前期5.供应链响应周期20个KPI11个KPI11个KPI功能优秀10个KPI供应链成本供应链可靠性-供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品供应链响应性-供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度供应链柔性-供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度供应链成本-供应链运作相关成本资产利用-管理资产以满足需求的效果六、供应链在在国外的发发展集成化供应应链敏捷供供应链：初初始阶段、、职能集成成阶段、内内部集成阶阶段、外部部集成阶段段。敏捷供应链链：基于互互联网的信信息开放、、共享和集集成。绿色供应链链：如何使使工业生产产和环境保保护能够共共同协调发发展。供应链的设设计：供应应链的设计计要以产品品为中心,必须设计计出与产品品特性一致致的供应链链,即产品品的供应链链设计策略略。供应链伙伴伴选择供应链库存存技术：供供应商管理理库存(VMI)、、联合库存存管理(JMI)………供应链信息息技术供应链建模模技术:目目前供应链链建模技术术主要包括括:网络设设计法、近近似方法、、基于仿真真的方法。。七、供应链在在国内的发发展第一阶段1978年以以前第二阶段1979—1992年年第三阶段1993年以以后八、供应链管管理的四大大支点以顾客为中中心强调企业的的核心竟争争力相互协作的的双赢理念念优化业务及及信息流程程供应链管理以市场需求求为原动力力让顾客参与与产品设计计客户服务战战略需求传递战战略自制与外包包仿不了买不来拆不开带不走。。。。。。。。。。。。。。。。。。九、供应链管管理规划的的八大原理理（1）资源源横向集成成原理（2）系统统原理（3）多赢赢互惠原理理（4）合作作共享原理理（5）需求求驱动原理理（6）快速速响应原理理（7）同步步运作原理理（8）动态态重构（BPR））传统组织与流程的管理理局限市场部制造部物流部技术支援部部门墙缓慢错误昂贵死板部门间大量量的非增值值工作；各自孤立的的目标，存存在职责的的空白地带带；思考：谁更更重要：组织VS流程？？销售预测与与供应链计计划管理采购与供应应商管理仓储与分销销配送管理理运营与绩效效管理组织结构重重整与流程程变革（BPR）十、供应链管管理与变革的核心内容容案例：传统统制造业（（格力、联联想）VS现代电商商企业（戴戴尔、小米米）供应链链竞争模式式分析案例：“华华为、美的的、海尔””供应链管管理体系介介绍、比较较，与流程程变革（BPR）分分析案例分析第一部分价价值链与与供应链管管理概述第四部分需求求计划与库库存控制管管理第五部分采购购策略与供供应商关系系管理(SRM)第六部分物物流与配配送管理（（L&D））第七部分供供应链绩绩效评估与与管理第二部分供供应链管管理之---战略管管理第三部分供应链管理理之—战术术管理集成供应链链管理（如如何实现ISC？））供应链一体体化管理（（横向、纵纵向、前向向、后化一一体化）生产模式分分析与流程程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等））物流规划与与管理（内内、外部物物流、第三三方、四方方物流）采购战略规规划与管理理供应商关系系维护与管管理策略推式与拉式式生产规划划与管理库存策略与与规划管理理供应链的信信息化管理理策略延迟制造管管理精益链、敏敏捷链、绿绿色供应链链管理策略略柔性计划与与均衡生产产管理ODM、OEM策略略选择......第一部分价价值链与与供应链管管理概述第四部分需求求计划与库库存控制管管理第五部分采购购策略与供供应商关系系管理(SRM)第六部分物物流与配配送管理（（L&D））第七部分供供应链绩绩效评估与与管理第二部分供供应链管管理之---战略管管理第三部分供应链管理理之—战术术管理B2B与企企业供应链链管理物流网络规规划与再造造供应链管理理信息技术术支持（ERP\MES\APS）JIT、VMI、JMI技术术供应链IT系统优化化供应链绩效效管理监控控体系供应链管理理监控平台台设计与智智能分析工工具......案例：“推推、拉”式式供应链管管理技术应应用的案例例分析与研研讨案例：“戴戴尔”、““小米”供供应链模式式分析及““端”到““端”管理理分析案例分析第一部分价价值链与与供应链管管理概述第四部分需求求计划与库库存控制管管理第五部分采购购策略与供供应商关系系管理(SRM)第六部分物物流与配配送管理（（L&D））第七部分供供应链绩绩效评估与与管理第二部分供供应链管管理之---战略管管理第三部分供应链管理理之—战术术管理一、计划与与库存管理理理论介绍绍Production&MaterialsControl的缩写写，生产及及库存控制制，一般简简称计划与与控制，包包括两大部部分：PC：生产产计划及控控制目标：生产产计划及时时完成。职责：订单单管理（包包括订单更更改），生生产计划的的制定，生生产调度与与协调；MC：物料料计划及控控制目标：物料料及时齐套套与周转率率的提升，，物料管理理（储运管管理）。职责：物料料需求计划划的制定；；对计划、、ECO等等变更的响响应；物料料进度跟踪踪，物料来来料异常的的处理；库库存控制；；储运管理理。按生产过程程（生产工工艺）特点点不同：流程型生产产方式：纺纺织、炼油油、制药装配型生产产方式：汽汽车、飞机机、设备离散型生产产方式：机机械零部件件按照销售环环境（生产产方式）不不同：备货生产型型（MTS：Make-To-Stock）：：日用品、、家用电器器订单生产型型（MTO：Make-To-Order）：：飞机、造造船订单装配型型（ATO：Assemble-To-Order）：：交换机、、服务器按订单设计计（ETO：Engineer-To-Order）：：定制机生产模式的的特征及形形式如何选择最最优生产模模式？设计采采购购加加工装装配配发发运运订单设计（EngineertoOrder，ETO）现货生产（MaketoStock，MTS）订单组装（AssembletoOrder，ATO）订单生产（MaketoOrder，MTO）计划与控制业务组织与分分工二、需求的特点及供应应方式1.需求分类类：独立需求求、相关需求求（非独立需需求）成品T部件V3部件W1部件X2部件U2部件W2部件Y2工艺路线制造周期2.需求的复复杂性平均需求需求趋势季节因素周期因素随机误差自相关性时间需求3.影响需求求量的因素商品本身价格格替代品的价格格互补品的价格格消费者的收入入水平消费者的偏好好消费者的预期期（对未来来商品的价格格以及对自己己未来收入的的预期）消费者规模4.需求的供供应方式推动式采购的的实施环境是是通过减少供供应商的数量量，建立整合合的供应渠道道，企业可以以获得下列的的好处：质量一致性采购管理成本本下降采购总成本下下降建立长期的战战略性联盟推式采购（订货点点法)拉式采购（MRP\JIT...)：拉动式采购又又称为准时化化采购。准时时化采购的基基本思想是，，要求供应商商按时按量送送货。准时化化采购的核心心要素为：小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定三、需求预测管管理1.需求预测的层次2.需求预测的维度：按时间划分：：如短期预测测、中期预测测、长期预测测……按产品划分：：如交换产品品、传输产品品、终端产品品……按空间划分：：如片区销售售、省区销售售、本地网销销售……按客户划分：：......按项目划分：：......按风险划分：：......3.需求预测的方式从需求预测从历史预测从项目预测4.需求预测的方法销售人员意见见综合法专家意见综合合法时间序列法统计分析法（（因果分析法法）项目分析法时间逼近及趋趋势分析法四、物料计划方方法定货点方法和MRP方法是当今制造业业普遍使用的的两种物料计计划方法1.定货点点方法当某项目的库库存量降到某某一值(定货货点)时，产产生一个订单单以获取一定定数量的(定定货批量)补补充库存。特点：1.要求的输输入数据少;2.基于过去去的需求作出出预测(统计计预测);3.对所有的的项目考虑安安全库存量;思考：2.MRP方法MRP是物物料需求计划划系统。它根根据需求所决决定的主生产产计划，按BOM清单结结构逐层分解解，同时考虑虑物料的库存存量和计划接接收量，算出出物料的净需需求，再按制制造提前期或或采购提前期期倒排计划，，确定所需物物料的开始生生产日期和采采购定货日期期。MRPII流程MRP的运算算逻辑？JIT与传统统库存管理方方式比较：MRPII、、JIT和TOC的比较较：五、生产调度管理计划为生产任任务和日常活活动供了目标标和依据，但但计划提前于于生产制定，，再好的计划划也是基于一一定的预测和和假设条件制制定出来的。。一旦这些预预测和假设条条件不成立或或失真较多，，一方面计划划本身将难以以实现，同时时也将影响正正常生产秩序序；调度工作是保保障计划在执执行过程中处处于可控状态态和及时协调调解决好计划划执行过程中中出现问题的的重要手段；；计划员运筹帷幄、决决胜千里，离不开调度度员能征善战、左左右逢源。1.定期库存存控制2.定量订货货控制3.经济订货货批量(EOQ)4.库存分类类及控制方法法5.产品预测测准确率的控控制方法6.JIT准准时采购/供供应策略(JIT采购/供应)7.VMI8.其它控制制库存的可能能方法......六、供应链管理环环境下的库存存控制方法与与技术1、物料价值值A、B、C分类及原则则2、库存数据据准确性及误误差率的概念念3、基本物料料库房存贮期期限4、物料超期期5、试用物料料的定义6、低周转物物料7、呆滞物料8、死料9、废料10、物料替替代的定义......七、库存分析析与监控第一部分价价值链与供应应链管理概述述第四部分需求计计划与库存控控制管理第五部分采购策策略与供应商商关系管理(SRM)第六部分物物流与配送管管理（L&D）第七部分供供应链绩效评评估与管理第二部分供供应链管理之之---战略略管理第三部分供应链管理之之—战术管理理一、采购组织织分工与采购购流程建设“简单、直接接、高效、可可控”是采购购业务运作的的原则。采购业务的分分工原则一手保证供应应，一手控制制成本，两手手都要抓，两两手都要硬任何个人或独独立的责任部部门都不能承承担多于以上上一项的责任任，只有当物物料或服务不不能集中接收收时，申购和和收货可以由由一个人或责责任部门完成成。全流程的采购购二、采购策略规划1.由采购团团队利用量的的杠杆，调动动资源，对供供应商进行集集中认证；2.战略性地地选择供应商商/谈判、签签署合同3.建立长期期的供应商合合作伙伴关系系/将供应商商报价信息上上网4.采购总成成本的节约5.有效地供供应商管理采购中心依据据产品或组织织或地域的需需要，设置采采购组织，进进行分散采购购，以快速的的响应和提供供优质采购服服务：1.高效地执执行采购过程程/PO执行行2.满足计计划需求/管管理往来合同同3.及时的与与优质的生产产物料供应/处理供货例例外信息4.服务于生生产与内部客客户5.采购成本本的节约集中采购的策略分析集中采购的定义与理论依依据集中采购的优优劣势分析集中采购的采采购主体和客客体集中采购的程程序与方法分散采购的策略分析分散采购的定义与理论依据分散采购的优优劣势分析分散采购的采采购主体和客客体分散采购的程程序和方法一般性策略低附加值加工工类的采购策策略高技术定制加加工类的采购购策略垄断及准垄断断供应类的采采购策略价格频频繁波波动类类的采采购策策略配套类类的采采购策策略具体采采购措措施与与方法法三、采购购模式式的选选择1标标准订订单2一一揽子子订单单3VMI4网网上采采购5跨跨国采采购6订货点点采购购模式式7JIT采购购管理理8MRP方法法9电电子采采购模模式10电电子子商务务采购购管理理1.供应商商关系系管理理图谱谱及采购策略←（松松散关关系））（紧密密关系系）→→对立关系松散型型关系交易关系较紧密密的战战术关关系外包关系战略联盟伙伴型型关系单一供供应源源关系系共同命命运关系系现货采采购定期采采购无定额额合同同定额合合同合伙关关系合资企企业内部供供应四、供应商商关系系管理理与维维护2.供应商商关系系定位位模型型及采购策略影响/供应/机会/风险比率支出$80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆高中低高中中低低供应应商商优优势势企业优势开拓平衡多样化化优劣势势关系系的组组合矩矩阵模模型:3.优劣势势关系系模型型及采购策略4.供应商商感知知模型型与采购购策略略-供应应商如如何看看待你你的公公司(潜在在客户户)高低开发/发展展核心维持/燥扰扰压榨/盘剥剥低高生意的的价值值吸引力的程度度5.结合供应定位位模型与采购策略盘剥维持发展核心...与供供应商感知模模型...瓶颈日常关键杠杆第一部分价价值链与供应应链管理概述述第四部分需求计计划与库存控控制管理第五部分采购策策略与供应商商关系管理(SRM)第六部分物物流与配送管管理（L&D）第七部分供供应链绩效评评估与管理第二部分供供应链管理之之---战略略管理第三部分供应链管理之之—战术管理理物流，英语是是Logistics，，1993年年版的韦氏词词典上的解释释为：军事科科学的分支，，包括物资、、人员和设备备的获得、维维护和运输。。CLM对物流流的定义为：：物流是以满满足客户需求求为目的，以以高效和经济济的手段来组组织原料、在在制品、制成成品以及相关关信息从供应应到消费的运运动和存储的的计划、执行行和控制的过过程。美国对现代物物流的定义是是：物流是供供应链过程的的一部分，是是以满足客户户需求为目的的，以高效和和经济的手段段来组织产品品、服务以及及相关信息从从供应到消费费的运动和存存储的计划、、执行和控制制的过程。欧洲物流协会会对物流的定定义为：物流流是在一个系系统内对人员员或商品的运运输、安排及及此相关的支支持活动的计计划、执行与与控制，以达达到特定的目目的。一、物流与物流流管理1.什么是物流？？2.物流管理的三三个发展阶段段：3.物流运营管理的主要内容运输(transportation)存储(warehousingandstorage)包装(packag