企业内部能力评估概述

企业战略管理

STRATEGYMANAGMENT2017年秋第三章

内部能力评估主要内容

第一节企业资源分析第二节企业能力评价第三节核心能力理论第四节SWOT模型一、企业资源

资源

综合能力竞争优势超额利润第一节企业资源分析

企业所控制或拥有的有效要素的总和。

观点：资源差异能够产生收益差异的假定，内部有形资源、无形资源以及积累的知识在企业间存在差异，资源优势会产生竞争优势。打破了经济利润来自垄断的传统经济学思想，认为企业资源与能力的价值性和稀缺性是其经济利润的来源。关注哪些资源可以成为企业战略的基础，在实践中又如何识别和判断不同资源的价值。

资源学派：将内部分析(即能力分析)与产业环境的外部分析(即结构学派的分析)结合起来。从结构学派到能力学派再到资源学派，竞争战略理论经历了一个否定之否定的发展过程。精密机加工光学技术微电子技术35mm单反照相机紧凑型时尚型相机EOS自动聚焦相机数码相机静态摄像相机黑白复印机彩色复印机彩色激光复印机激光复印机基本传真激光传真 掩模对准器受激准分子对准器步进对准器 喷墨打印机激光打印机彩色影像打印机计算器笔记本电脑佳能:产品和技术能力第一节企业资源分析二、企业资源分类

一有形资源二无形资源三人力资源（一）有形资源：可见的、能量化的资产。第一节企业资源分析//较容易地识别和评估，并在各项财务报表中反映

//一般可以从市场上获得，用货币度量

//从有形资源中难以获取额外收益//财务数据仅是有形资源分析的起点包括：财务资源、实物资源对有形资源的评估包含三个问题：

1、有没有机会可以更经济地使用有形资源；

2、有没有可能在有更高利润的地方被利用；

3、针对环境变化及发展目标，有形资源的缺口有多大，如何进行先期投入。（二）无形资源：组织、技术和商誉

1、特点：

2、战略价值组织与制度：组织运行方式、管理体系及效率商誉和名声：与公司形象、品牌口碑有关知识、技术及诀窍：先进性、独创性和独占性///不容易从市场上直接获得//不容易用货币度量、也不易转化为货币//价值的不转移性，甚至在使用中越增值//在长期的经营管理实践中逐步积累起来//不易被竞争对手获知、模仿或取得早在1990年，美国企业有形资本与无形资本的比例为37:63，无形资源越来越成为企业核心能力的基础。第一节企业资源分析品牌的顾客认知定位（三））人力力资源源（或或人力力资本本）：：特殊殊资源源1、特点点评估人人力资资本非非常复复杂困困难个人技技能不不等于于协同同效应应现在的的技能能不等等于未未来的的业绩绩员工处处在不不断流流动之之中2、衡量量标准准///达成目目标///解决问问题///相互沟沟通///团队工工作/知识结结构/技能/决策能能力/团队使使命感感/奉献精精神/团队工工作能能力/整体机机敏度度第一节节企企业资资源分分析三、企企业资资源的的分析析评价价1、对资资源的的评价价指标标：耐久性性：组组织资资源能能力的的折旧旧或过过时的的速度度；可模仿仿性：：组织织资源源能力力被其其他组组织复复制的的速度度。2、资源源的使使用与与控制制分析析：将将资源源使用用与战战略目目标联联系起起来基本方方法——比较法法//纵向比比较：：与以前前对比比发现现重大大变化化，揭揭示发发展趋趋势//横向比比较：：与主要要对手手进行行对比比，发发现优优势与与劣势势，这这是最最重要要的。。//与产业业成功功的关关键因因素对对比：：不同产产业在在不同同时期期对企企业的的要求求是动动态变变化的的。第一节节企企业资资源分分析容易被被模仿仿的资资源能能力的的特征征：一是透透明性性：易于被被对手手理解解掌握握的程程度。。例如吉吉列的的传感感器剃剃须刀刀技术术难以以模仿仿，因因为生生产设设备及及其昂昂贵而而复杂杂。二是可可转移移性：：从一个个地方方转移移到另另一个个地方方，或或在另另一地地方重重现的可能能性。。例如如法国国葡萄萄酒的的土地地及气气候条条件难难以异异地获获得。。三是可可复制制性：：学习模模仿的的容易易程度度。例如宝宝洁公公司的的品牌牌运营营与协协调能能力，，难以以复制制。长周期期资源源1、专利利、品品牌2、强有有力的的保护护屏障障3、高效效的组组织系系统标准周周期资资源1、常规规的规规模化化设施施2、有效效生产产的过过程短周期期资源源1、容易易获取取的资资源2、容易易被模模仿的的资源源3、一定定的市市场知知名度度资源的的耐久久性高：难难以模模仿低：容容易模模仿例：新新技术术的出出现会会使企企业产产品过过时。。利用用他人人开发发的基基础技技术制制造和和销售售微处处理器器，一一直是是英特特尔公公司的的关键键能力力。但但是到到开发发奔腾腾芯片片时，，英特特尔发发现已已经用用完了了所以以可以以找到到的技技术。。管理理层认认识到到，没没有自自己的的基础础研究究和技技术开开发，，公司司的竞竞争优优势必必将逐逐步丧丧失。。只有资资源和和能力力是一一种稀稀缺资资源时时，企企业才才能因因此获获得经经济利利润。。丰田田公司司在控控制成成本上上的技技能，，沃尔尔玛运运用供供应链链数据据有效效地控控制库库存的的技能能都是是别人人没有有的，，因此此成为为利润润的来来源。。3、资源源的应应变能能力分分析：：处于多多变环环境的的企业业第一步步，确确定企企业内内部、、外部部主要要的不不确定定因素素第二步步，分分析目目前针针对不不确定定性而而投入入的资资源第三步步，分分析企企业相相对于于不确确定因因素所所需的的灵活活性第四步步，设设计实实施针针对不不确定定因素素的行行动方方案4、以资资源为为基础础的战战略分分析方方法：：五个个步骤骤第一步步，识识别企企业的的资源源，并并区分分为优优势与与劣势势两类类；第二步步，把把企业业资源源组合合获得得的特特殊能能力，，是取取得成成功的的最可可依赖赖的力力量；；第三步步，从从优势势的耐耐久性性和对对赢利利的贡贡献两两方面面，评评价这这些资资源的的价值值潜力力；第四步步，选选择有有利于于增加加机会会的资资源能能力开开发战战略，，为最最优战战略；；第五步步，分分析资资源缺缺口，，提高高投资资效率率，扩扩大优优势资资源。。第一节节企企业资资源分分析传统工工业逻逻辑VS互联网网思维维2015年是一一个转转折点点。华华为遵遵奉传传统工工业逻逻辑，，击败败了互互联网网思维维的小小米。。华为为更注注重于于产品品和技技术，，注重重产品品力的的竞争争，而而坚持持品质质和技技术是是华为为成功功的重重要基基因。。2014年，在在娴熟熟掌握握营销销之后后，华华为长长期的的技术术储备备和人人才优优势逐逐渐发发力，，产品品力的的优势势日益益显著著。华华为先先后推推出了了P7、荣耀耀6、Mate7、荣耀耀6plus等多款款产品品，既既有成成功突突破中中高端端壁垒垒的产产品，，如Mate7；也有有引领领潮流流的产产品，，如荣荣耀6plus的双镜镜头，，外观观设计计与技技术都都做到到了行行业前前列。。小米起起步早早，把把握住住机会会，互互联网网营销销比国国内同同行做做的好好，一一度占占据较较大优优势，，但现现在这这个优优势正正被华华为打打垮。。相对对比，，小米米2014年推出出的小小米4和小米米note都缺乏乏亮点点，外外观设设计略略显平平淡点点。只有技技术和和营销销都领领先的的企业业，才才能成成为真真正的的王者者，小小米与与华为为相比比，营营销水水平极极高，，但是是在产产品力力、技技术力力和人人才储储备上上远不不及华华为，，因此此与华华为的的差距距正逐逐渐拉拉大。。一、何何为能能力1、能力力：企企业配配置资资源的的效率率，是是整合合企业业资源源并使使价值值不断断增加加的技技能。。2、特质：真正的能力来来自于各项资资源有效的组组合：组织的的人力资本最最为关键。多种多样、多多层次：作用用的场所不同同，影响力也也不同二、企业的能能力评估1、功能分类法法：传统分析方法法2、价值链分析析法：波特教教授提出共性：用系统层次分分解的方法对对企业能力进进行分析第二节企企业能能力评价3、企业能力的的比较分析：：标标杆学习习1）弄清楚企业业需要改进的的活动和功能能2）找到在这些些活动和功能能方面领先的的企业3）与这些公司司接触，分析析其出色之处处4）改善企业的的有关功能和和活动第二节企企业能能力评价//功能分类法：：根据生产经营营过程中的各各项功能或职职能来分析//价值链分析法法：根据企业活动动的连续过程程来分析企业业能力三、价值链分分析法：迈克尔·波特1、价值链：企业各种价值值活动相互联联系、相互作作用而形成的的链条价值链系统在考察一个企企业的价值链链时，应把它它与上下游产产业联系起来来统一考虑，，构成一个价价值系统。///竞争能力体现现在设计、生生产、营销和和交货等相互互关联的活动动中；///不同的价值活活动对企业成成本降低有各各自的贡献。。第二节企企业能能力评价多元化企业供应商价值链链企业价值链渠道价值链顾客价值链业务单元价值值链业务单元价值值链业务单元价值值链供应商价值链链渠道价值链顾客价值链企业价值链系系统小资料：利润在价值链链上转移伴随着价值链链上的成熟，，行业利润将将向客户端不不断转移。在产业初期阶阶段，利润主主要受制于技技术的局限性性，集中于零零配件制造商商；随着产业业进一步的成成熟，品牌生生产商的地位位将不断上升升，这主要得得益于市场的的开拓；市场场进一步成熟熟，产品差异异性越来越小小，流通渠道道主控力量加加强，获取的的利润上升。。流通环节的分分销机构及电电子商务的崛崛起，证明了了在工业高度度发达的环境境下，终端意意味着利润，，普通消费品品只会越来越越受制于大型型流通机构。。电子商务的的兴起，也见见证了价值链链利润下移的的趋势。实例：共同的价值创创造宝洁在华的快快速成长，也也是合作企业业快速成长的的过程。供应应商有的是提提供原材料的的，有的是做做包装，有的的是固定资产产比如设备，，有的是提供供服务的。其其中有的是土土生土长的乡乡镇企业，伴伴随宝洁成长长而成为为业业内龙头老大大；有的是随随着宝洁在中中国投资也从从海外追随而而来，成为中中国当地就业业和创收一支支重要力量。。安庆恒昌机械械公司，是一一家为宝洁提提供生产设备备的供应商。。随着合作的的深入，恒昌昌生产的设备备已经销往宝宝洁全球不同同的工厂。宝宝洁的业务成成长帮助了恒恒昌，同时恒恒昌也帮助宝宝洁进入各个个新兴市场。。大润发集团刚刚进入中国时时，宝洁即同同意向它直接接供货，更重重要的是宝洁洁还把自己对对市场和消费费者的理解和和经验分享给给它们。宝宝洁对品类管管理有自己的的研究，大润润发也关注这这样的事情，，宝洁会把研研究结果分享享到大润发；；反过来，大大润发做过了了类似的研究究，宝洁就不不必重复做同同样的研究，，而是共享研研究成果。宝洁的价值链链运营是在寻寻求1+1>2的效果，把饼饼做大，把能能够共享的资资源都拿出来来一起分享，，做到更好的的互补。3、价值活动的的划分价值活动：构成企业价值值链的各组成成部分的活动动波特的分类：：一是基本活活动，二是支支持性活动第二节企企业能能力评价基本活动：如何将输入有有效地转化为为输出，直接接与顾客发生生各种联系。。(1)供应：原材料编码、、适度的库存存、检验制度度(2)制造：连续生产能力力、对订单的的快速反应、、高效率的设设备(3)成品物流：订单分解、快快速配送、合合理库存(4)销售：企业客户直销销、消费者销销售、价格影影响力(5)服务：客户培训、正正确安装、技技术服务、定定期拜访和替替换件库存支持性活动：：主要是内部部过程。可以分为：(1)基础性设施：：信息系统、、较少的层级级、简单的计计划系统(2)技术活动：基基于顾客需求求的产品研发发和工艺创新新(3)人力资资源管管理：：薪酬酬制度度、人人力开开发、、优秀秀人才才激励励(4)采购管管理：：采购购程序序和评评价系系统，，与供供应商商合作作方式式4、价值值链分分析的的内客客价值链链分析析方法法把企企业视视为一一系列列输入入、转转换和和输出出活动动的动动态集集合，，而每每个活活动都都是价价值创创造过过程中中的一一个阶阶段。。不同同行业业中的的核心心价值值创造造环节节是不不一样样的，，优秀秀的企企业往往往能能够抓抓住提提升价价值的的关键键环节节。1）单环环节能能力分分析：：发发现在在某一一价值值活动动上的的优势势和弱弱点2）综合合能力力评价价企业优优势：：来自自于单单个环环节活活动；；来自自于各各环节节活动动之间间的结结合；；来自自于范范围更更广的的价值值网络络。第二节节企企业能能力评评价化工、、钢铁铁、水水泥等等重资资产行行业：：制造环环节是是价值值链的的核心心环节节，成成本集集中于于生产产阶段段。如如，钢钢铁业业的矿矿石和和焦煤煤占到到了全全部成成本70%以上；；食品、、医药药和日日用品品等轻轻资产产行业业：销售环环节是是价值值链的的核心心环节节，生生产成成本在在总成成本中中的比比重偏偏低，，精确确定位位目标标客户户和有有效产产品推推广才才是关关键所所在。。如，，五粮粮液的的生产产成本本在整整个销销售收收入中中只占占20%，其价价值链链提升升的核核心在在于品品牌管管理和和市场场推广广。农夫山山泉中国的的水行行业是是一个个竞争争激烈烈的行行业，，有农农夫山山泉、、娃哈哈哈、、乐百百氏、、康师师傅、、屈臣臣氏、、可口口可乐乐、雀雀巢和和依云云等数数十个个国内内外品品牌，，包括括了矿矿泉水水、纯纯净水水和蒸蒸馏水水等众众多类类型。。水水行业业的一一个特特征是是其生生产成成本非非常低低廉，，一瓶瓶水的的售价价普遍遍在1元-1.5元，但但它的的生产产成本本往往往仅有有0.5元左右右。不不少企企业依依然把把重心心放到到进一一步降降低成成本上上。例例如，，在生生产过过程中中采用用吹瓶瓶和罐罐装一一体化化的工工艺，，或者者是采采用用用料更更省的的轻量量罐装装瓶等等。但但是成成本并并不是是农夫夫山泉泉看重重的竞竞争力力。农农夫山山泉的的产品品定位位在天天然水水而不不是纯纯净水水，建建设健健康、、富含含微量量矿物物元素素的天天然水水源处处于其其价值值链的的核心心。““农夫夫山泉泉有点点甜””的广广告暗暗示其其水质质良好好且有有益健健康。。齐心文文具文具行行业是是个门门坎不不高、、竞争争激烈烈的行行业，，全国国的文文具企企业有有8000余家。但但齐心文文具能够够脱颖而而出，与与其在价价值链中中的正确确定位有有关。齐心文具具瞄准大大型企业业和政府府部门，，将文具具品牌和和文具定定制服务务作为其其核心环环节，而而价格（（成本））反而不不是第一一位因素素。因此此，齐心心文具实实践了““大办公公”概念念和定制制服务概概念。““大办公公”针对对机构客客户的需需求，提提供品种种繁多的的办公系系列产品品。鉴于于此，齐齐心文具具提供了了上千种种文具产产品，包包括文件件管理用用品、办办公设备备和桌上上文具等等等。当当然，齐齐心文具具自己生生产利润润率相对对较高的的文件夹夹和碎纸纸机等产产品，通通过OEM定制自己己不生产产、利润润率不高高的产品品，然后后自己做做品牌整整合。针针对大客客户推出出了定制制服务，，即根据据客户的的文件管管理需求求，提供供最佳的的产品组组合方案案。如，，针对会会计师事事务所，，提供分分客户类类型的数数据架、、带有条条形编码码的活页页夹等等等，从而而便捷客客户的文文件管理理、查询询和追踪踪。这类类定制服服务本质质上等同同于把自自身文具具产业链链延伸到到了客户户的工作作流程中中，加强强了客户户对其产产品和服服务的粘粘性。四、财务比率率分析1、分析评评价体系系的指标标：1)收益性指指标；2)安全性指指标；3)流动性指指标；4)成长性指指标；5)生产性指指标2、财务能能力分析析雷达图图首先，画画出三个个同心圆圆；//等分为5个扇区，，分别代代表五个个指标；；//最小圆圈圈表示行行业最低低水平或或平均水水平的50%//中间圆圈圈表示行行业平均均水平，，为标准准线//最大圈表表示行业业先进水水平或平平均水平平的150%其次，在在五个扇扇区画出出财务指指标线，，并标明明名称或或标号最后，将将相应指指标值标标在对应应的指标标线上，，用线段段依次连连接而成成折线闭闭环，就就是雷达达图。第二节企企业业能力评评价企业财务务能力分分析雷达达图美国西南南航空曾曾刊登了了这个让让人瞠目目结舌的的广告，，重点并并不在画画面上，，而是在在文案：：“你左左边坐着着一个胖胖子，右右边坐着着一个哭哭个不停停的娃娃娃，可是是你还别别叫板，，看看你你买的这这机票才才他妈值值几个钱钱。”案例：：美国国西南航航空公司司的运营营能力美国西南南航空公公司是““廉价航航空”经经营模式式的鼻祖祖，创造造了多项项美国民民航业纪纪录。利利润净增增长率最最高，负负债经营营率较低低，资信信等级为为美国民民航业中中最高。。911事件后，，几乎所所有的美美国航空空公司陷陷入了困困境，而而美西南南航则例例外。2005年运力过过剩和史史无前例例的燃油油价格让让美国航航空业共共亏损100亿美元，，达美航航空和美美国西北北航空都都是同年年申请破破产法保保护。相比之下下，美国国西南航航空公司司则连续续第40多年保持持赢利。。美国西西南航空空是自1973年以来唯唯一一家家连续盈盈利时间间最长的的航空公公司。西西南航空空销售的的任何机机票没有有超过100美元。低低价不仅仅是一个个单纯的的策略，，在内部部有很多多的运营营管理的的配套措措施，构构成一个个低成本本运作的的能力。。极低的票票价是策策略的核核心。首先一个个措施是是提高飞飞机的使使用率。。美国西西南航只只购买波波音737-700，这样做做简化了了管理，，更重要要的是简简化了维维修保养养的成本本。平均均机龄大大约为9年，平均每每天执行大大约7个航班。这这降低了航航空公司最最大的固定定成本支出出。第二方面，，以美国国内内城际间航航线为主，，并且不不与其他航航空公司形形成联运服服务。时间间短，班次次密集。高高频率的飞飞行班次不不仅方便了了每天穿行行于美国各各大城市的的上班族，，更重要的的是，在此此基础上的的单位成本本的降低才才是西南航航空所要追追求的。选选择二流机机场降落也也有效降低低了运营成成本。第三方面，，地勤人员员少而精。。飞机降落后后，需要机机场的地勤勤人员提供供飞机检修修保养、加加油、物资资补给和清清洁等工作作。西南航航只有4个地勤人员员提供所有有这些服务务，人手不不够时，驾驾驶员也会会帮助地勤勤工作。第四方面，，可靠的离离港率。从顾客开始始检票到飞飞机起飞的的离港时间间，一般航航空公司需需45分钟，而西西南航做到到平均15分钟。因为为它没有托托运行李的的服务，缩缩短了时间间；为了节约时时间，机票票不用对号号入座，乘乘客们像在在公共汽车车上那样就就近坐下；而且西南南航还建立立了自动验验票系统，，加快验票票速度。当当时间紧张张时，乘务务员也帮助助检票，提提高乘客登登机速度。。员工“学雷雷锋”的行行为，是因因为西南航航的人力资资源管理制制度的有效效激励：灵灵活的工会会合同，待待遇优厚，，期权激励励机制。第五方面，，飞机上不不提供费事事费人的用用餐服务。。就连登机机牌也是塑塑料做的，，用完后收收起来下次次再用。““抠门”的的结果是西西南公司的的机票价格格可以同长长途汽车的的价格相竞竞争。第六方面，，提出有明明确的目标标——“赚钱、给每每位员工提提供稳定的的工作，并并让更多的的人有机会会乘飞机旅旅行”。明明确的市场场意识，把把“打破官官僚主义””作为自己己的口号，，摆脱官僚僚主义，管管理效率提提高。强调调“员工第第一”的价价值观，建建立激励员员工的管理理制度。正是这一套套完整的体体系才使美美国西南航航的低价竞竞争战略得得以实现。。第三节核核心竞争力力分析一、核心竞竞争力的概概念1、概念：组织中的积积累性知识识，特别是是关于协调调不同生产产技能和整整合多种技技能的知识识。本质上使企企业长期或或持续拥有有某种竞争争优势的能能力。2、主要内容容//核心技术能能力//组织协调能能力//对外影响能能力//应变能力等等。核心竞争力力的形成是是企业内部部资源、知知识、技术等的长长期不断地地积累、整整合过程。。普拉哈拉德德和哈默尔尔提出核心竞争力力的概念核心竞争力力：治疗跌打创创伤的中药药配方及研研发能力核心产品：：云南白药业务单元最终产品：：内服药、创创可贴、牙牙膏等第三节核核心竞争力力分析二、核心竞竞争力的判判别基准1）有价值：：开发新机机会和抵御御威胁，带带来价值的的增值。例：3M公司运用在在感光底层层和粘贴胶胶上的技能能与经验，，开发了在在办公用品品方面无数数的市场机机会。本田在发动动机和传统统系统方面面的卓越技技术，吸引引了忠实客客户。2）异质：稀有，企业业独有或少少数企业拥拥有优越的地理理位置/许可证/专有技术/品牌等例：跨国公公司的半导导体技术、、大学的的优势学科科3）难以模仿仿：无法参参考他人经经验在短期期内建立起起来的能力力//组织发展具具有历史性性：发展路路径及独特特资源能力力//模糊性因素素：资源能能力如何整整合成竞争争优势是不不确切的//复杂社会性性：管理者者、员工、、供应商及及客户之间间存在复杂杂的关系及及处理方式式4）无法替代代：没有战略对对等资源可可替代第三节核核心竞争力力分析DELL———DirectModel(直接模式)直销是表象象，直接才才是核心。。直销模式式在戴尔是是一个系统统工程，而而不仅仅是是一种销售售模式。就供应链来来看，因为为直销，不不通过中间间商来卖，，所有订单单都是真实实需求而不不是预估，，不会造成成风险。任任何一台戴戴尔电脑都都是确定了了客户以后后，才被生生产出来，，真正做到到了零库存存。就研发与生生产来看，，因为直销销，直接掌掌握到市场场偏好，产产品走向及及时反应到到策划设计计部门，指指导新产品品研发。戴戴尔掌握所所有客户资资料，直接接为客户提提供服务，，有助于迅迅速收集品品质问题，，对产品进进行改良。。基于“直接接”的理念念，戴尔于于1996年开始在网网络上销售售产品。5）扩散性：：衍生性犹如一个““技能源””，衍生出出系列的新新产品或服服务，使一一项或多项项业务达到到竞争领域域一流水平平企业是一棵棵树，最终终产品是果果实，业务务单元是树树枝，核心心产品是树树干，核心心能力是““根系统””。第三节核核心竞争力力分析三、核心竞竞争力的层层次：核心心能力/核心产品/终端产品第一层，开开发与获取取构成核心心能力的关关键技能技技术目标：获取取或开发构构成核心能能力的技能能或技术场所：技术术、人才、、结盟和知知识产权的的市场上途径：先行行培养研发发、或吸收收外来技能能技术第二层，整整合核心能能力把分散的技技能整合成成核心能力力，重要性性并不亚于于前者。第三层，，核心产产品核心产品品：介于于核心能能力与最最终产品品之间的的一种中中间产品品，如原原始设备备、核心心部件。。途径：““借用””下游合合作伙伴伴的销售售渠道和和品牌来来实现的的。优点：建建立核心心产品垄垄断地位位不会受受到法律律和渠道道的约束束第四层，，终端产产品传统的竞竞争方式式，扩扩大终端端产品的的市场份份额而获获得收益益。案例：联联邦快递递快递业是是一个普普通的服服务业，，但联邦邦快递却却长期独独占鳌头头。联邦邦快递的的三项技技术并不不神秘：：数学规规划、条条码技术术、小型型邮件包包裹。但但它们组组合起来来时就难难以模仿仿了——隔夜快递递服务。。每天晚上上，联邦邦快递总总部孟菲菲斯的上上空总是是星星闪闪烁。它它们是即即将着陆陆的飞机机。当时钟指指向22时51分，各部部门都已已做好接接机的各各项准备备。23时11分，首架架飞机飞飞抵孟菲菲斯。装装卸工人人驾驶卡卡车和电电动车拥拥向停机机坪卸货货，卸一一飞机的的货仅需需20分钟。卡车先将将集装箱箱运往分分拣大厅厅，按照照货物的的大小和和重量进进行分类类。托运运单上的的条形码码清清楚楚楚地标标着每件件包裹从从哪里发发出、运运往何处处以及飞飞行的路路线和运运抵的时时间。快快递公司司可通过过阅读货货物上的的条形码码随时了了解每件件被发送送货物的的具体位位置。各各种形状状的包裹裹像下雨雨一样从从滑道落落到传送送带上……当时钟钟指向向0时32分，紧紧张的的分拣拣工作作开始始了。。由计计算机机遥控控的分分拣臂臂将货货物从从大传传送带带运到到小传传送带带上，，再运运到这这件货货物所所要寄寄往的的分类类区，，装入入集装装箱，，运上上飞机机。全全球运运营监监控中中心的的时钟钟已经经是凌凌晨2时07分，所有包裹裹和文件必须须全部分拣完完毕。然后开开始往飞机上上装货，到4时30分最后一架飞飞机装货完毕毕，一昼夜紧紧张的工作暂暂告一段落。。第三节核核心竞竞争力分析四、核心竞争争力分析矩阵阵//动态能力：企业通过整合合、重新配置置、收购或剥剥离资源等方方式重建资源源能力的新结结构的过程。。//动态性：企业能够调整整、改变资源源和能力使之之余环境相匹匹配。1、象限1——大商机：新机会与目前前的产品市场场及核心能力力没有任何关关系，但对企企业意义重大大值得把握。。企业战略选选择是通过并并购、合作等等获得所需的的能力，去捕捕捉新商机。。2、象限2——十年后领先：：现在企业要建建立什么样的的核心能力，，才能确保未未来还能保持持并扩大市场场份额。——过时的专长：：满足现有需求求的能力哪些些可能被取代代或淘汰，企企业应对将来来可能取代传传统技能的新新能力进行分分析、辨识和和开发。3、象限3——填补空白：通过利用现现有核心能力力支持、改进进现有某类产产品以强化其其市场地位。。4、象限4——空白领域：扩展现有核核心能力，将将其用于新产产品市场上。。//消逝的巨人：：数字技术终终结胶卷柯达达//1975年,柯达研发出了了世界上第一一台数码相机机,但由于担心胶胶卷销量受到到影响,柯达一直未大大力发展数码码业务。目前前，柯达营收收的主要来源源是专利出售售，没有一项项新产品真正正打开市场。。2013年，美国联邦邦破产法院批批准柯达重组组为一家小型型数码影像公公司的计划。。//富士胶片经过过摸索寻求多多元化，最早早的影像事业业（胶卷、数数码相机、数数码冲印设备备）、信息事事业（印刷、、医疗和其他他光器械等））、文件处理理事业三大业业务板块调整整为医疗生命命科学、高性性能材料、光光学元器件、、电子影像、、文件处理和和印刷六大重重点发展事业业，传统胶卷卷业务在公司司整体收入中中的占比仅为为2%。//乐凯在原有业业务数字化转转型的基础上上，选择光学学薄膜（液晶晶显示屏的关关键材料）作作为产业结构构调整的主要要方向，向资资金密集、技技术难度大、、附加值高的的领域发力。。资源●有形资源●无形资源能力核心竞争力发现核心竞争力竞争优势战略略四种持久性竞竞争优势的标准准价值链分析●有价值的●稀有的●难以模仿的的●不可替代的的外包资源、能力、、核心竞争力力与战略的关关系战略是对开发发核心能力并并获得竞争优优势的整套承承诺和行动的的整合和协调调塑料成品计算机用线缆缆装配成立PC事业部,营业额突破100亿新台币快速的模具设设计制造和维维修能力（专专长于精密机机械加工）1974年鸿海成立，资资本10万台币1981年成功开发连接接器产品电脑连接器电脑接插件精密模具电脑机壳精密零部件电视机旋钮电脑接插件精密模具电脑机壳精密零部件电脑主板电脑整机成立组装事业业部,迈入整机生产产领域。营业业额突破500亿新台币；1999年1996年台湾鸿海集团团－－以核心竞争力力为基础的战战略设计主要产品领域域鸿海集团20多年的成功经经验可归功于于紧紧抓住了了信息产业大大发展的良好好机遇，始终终围绕其核心心竞争优势，，适时地采取取相关多元化化战略的结果果。从塑料零部件件的生产延伸伸到机械模块块的制造、电电子模块的生生产直至计算算机系统的组组装和测试，，鸿海相关多多元化战略的的思路非常清清晰有效。紧跟“3C”(计算机、通讯讯、消费电子子）发展潮流流，塑造自身身的核心竞争争能力--快速的模具设设计制造和维维修能力（专专长于精密机机械加工的鸿鸿海，光在深深圳厂，就有有3000多模具技师）），是其战略略核心所在。。“不熟不做做”是其领导导人的指导思思想。鸿海发展沿革革第四