企业文化论文范文

企业文化论文范文【摘要】一直以来，我国企业在用人上都受外部环境的影响较大，随着当前我国社会环境的激烈变化以及企业间市场经济的剧烈化，使得人才的稳定问题成为了当前企业开展的巨大妨碍。由于社会环境的冲击以及企业对自身开展认识的缺乏，使得大局部的企业不能有效的留住人才。本文就从企业文化的角度出发，从帮忙企业留住人才，建立一支优秀的人才队伍等角度进行深入研究。

【关键词】企业留住人才企业文化人才队伍

随着知识经济时代的来临与经济全球化局势的形成，企业间的竞争已经逐渐的转变为人才的竞争，是否能够有效的留住人才，成为了企业当前开展的重要内容。企业文化是企业开展的核心，优秀的企业文化不仅能够有效的吸引人才，还可以激发企业员工的工作热情和进取心，共同的价值取向、健全的企业管理制度与和谐友好的工作环境，才是企业留住人才的关键。因此，企业文化是企业留住人才的重要伎俩。

一、企业文化的内涵及重要性

〔一〕企业文化的内涵

所谓企业文化，就是指一个企业在发展经济活动时其内部的组织文化，它是企业价值观导向，是企业环境的风向标。总的来讲，企业文化主要分为广义和狭义两局部：广义的文化主要事实企业的物质、行为、精神与制度文化；狭义的文化就是表示企业核心价值观的企业的意识开展形态[1]。企业文化是在企业漫长的生产经营中形成的，它既是企业开展与管理的核心导向，也是企业内部全体员工应该共同遵循的价值观和行为标准。

〔二〕企业文化对企业开展的重要性

企业文化是以“人〞为开展核心的，其中讲求的：尊重人、关怀人、关注人等核心价值观，很容易帮忙企业员工形成强烈的归属感，进而促使员工形成使命感，从而激发其工作的主动性，进而提升其工作效率。同时，企业文化作为企业开展的无形资源，它起到能够引导、约束、凝聚和鼓励员工的作用，并且，企业文化能够将员工个人的价值观进行开展转变，使其成为企业的价值观，从而提升企业员工的凝聚力，进而帮忙企业留住人才，形成一支强大的人才队伍，以便推进企业的开展建设。

二、企业文化的对策

〔一〕对管理者的要求

企业要想获得长足的开展，最重要的就是要做好企业文化的建设，企业领导人作为企业的主要管理者，就需要做好对下属的管理。首先，企业的管理者应该要学会做“无私〞的人，在日常的管理中真正的做到以人为本，尊重和蔼待企业内部的每一名员工，坚持“以顾客为中心〞的经营理念，为社会发明更多更有价值的财富。其次，企业管理者要拥有超凡的权力，用一颗“无私〞的心来选材、用材，如此才能够让员工真心的跟随，并为企业的开展献计献策，将自己视为企业的一份子。另外，企业的管理者只有做到真正的“无私〞，他在管理时才不会因为过于急躁或者急功近利而丢失了长远开展的时机，企业的员工也不会因为只顾及眼前的利益，而损害公司的利益。因此，企业管理者在对当前“留人难〞进行抱怨时，也要学会自省，看看自身是否存在某些缺乏之处，导致员工没有跟随之心。

〔二〕给员工自主选择职位的时机

要想让企业员工能够有效的选择适宜自己的岗位，企业一定要制定相应的管理制度，来维护企业内部正常的生产经营，防止由于员工擅自离岗而扰乱经营秩序的情况。首先，企业要根据自身开展的需要，选择出一些关键性的职位，并就职位特点制定相应的评价规范，同时，通过企业内部的人才测评系统，对企业内部申请调职的员工进行测试，并让通过测试的员工根据自身需要选择相应的工作职位。人贵在有自知自明，而作为企业关键性职位的员工，其自知之明那么更高，因此，选择此种方式不仅能够有效的考察此类人才的专业能力，激发员工间的竞争精神，还能够激发其对新职位的工作热情，提升工作效率。其次，对于局部无法胜任关键性职位工作，又想要进行职位调离的员工，企业可以筛选一批次要性职位，让申请人员在经过了一段时间的职位培训后，再进行职位的选择，其选择流程与上一点可以互通。此种做法也能够起到有效激发员工工作积极性，稳定企业开展人才的重要作用。企业采取此种办法，不仅能够帮忙企业管理者更快的了解企业内部各员工的工作特点及技能水平，还可以满足员工的工作需要，帮忙企业留住人才。

〔三〕建立两种企业的职位晋升渠道

目前，我国局部企业为了能够留住技术型人才，便将该类人才都推到了企业管理者的职位上，但是这种办法对于某些不想要从事管理职位或者并不擅长于企业管理的技术性人才来说，并没有取得较好的效果，有时还会使得局部技术型人才因此而离开企业。所以，企业要想更好的留住人才，不仅要建立一个技术员到管理层的晋升渠道，还需要建立一个专门用来晋升技术员职位等级的渠道，并且在这两个渠道中，后者需要根据技术员对企业的奉献度分别设立等级，并保证同级别的技术员薪酬不低于同级别技术员管理层薪酬。这种做法能够在保证满足企业技术性人才开展需要的同时，维护企业管理的公平公道性，使企业的管理更加科学合理。

〔四〕重视普通员工

企业的主体是普通员工，所以企业要想有效的吸引和留住人才，就需要从普通员工入手，做好各项准备工作。在企业中，普通员工数量占企业总员工数的百分之八十以上，这些普通员工既是企业内部的主要劳动者，也是企业与外界的传播媒介，其言行的好坏，都将对企业形象产生较大的影响。因此，企业需要加大对普通员工的重视度，做好对普通员工的培养工作，使其能够有效的向外界反映企业的优秀文化，以便帮忙企业吸引更多的人才。

三、结论

综上所述，企业文化是企业开展的核心，也是企业价值观的主要构成，一个企业是否能够成功的留住企业开展需要的人才，是否能够取得长足的开展，其决定权在于企业文化。因此，做好企业文化建设，树立良好的企业价值观，完善企业内部的升迁制度，做好基层员工的培养，是企业留住人才的重要伎俩。

企业文化论文14

论文关键词：集团意识企业文化从众心理内外意识等级序列意识

论文摘要：日本人的集团意识被称为日本民族性格文化的核心，这种意识在日本人的语言、行为等方面都能体现出来，并且，它已融入到日本企业的管理之中，形成了日本式的企业管理理念，其表现形式多种多样。本文通过分析日本人的集团意识及表现形式，以求最终探析日本企业文化形成的意识本源。

一、集团意识的涵义及表现形式

集团意识，就是认为个人归属于某个集团，个人以对集团的归属感为根底，集团内的个人之间相互合作，相互依赖，忠诚于所属的集团，为了集团开展而共同努力。围绕着这一核心含义，日本人的集团意识又呈现出极为丰盛而多样的具体内涵，主要表现在下列几个方面：

1.从众心理

首先，通过一个故事来初步理解集团意识。

一艘油轮即将漂浮，船上的乘客来自多个国家。船长让水手规劝乘客跳水逃生。水手告诉美国人“你是一位勇者，跳吧〞，美国人立马就跳下去了;水手对英国人说“拿出你的绅士风度来吧〞，英国人就跳下去了;水手对德国人说“你必须要服从纪律〞，德国人也跳下去了;水手对法国人说“你跳水的姿势一定很优美〞，法国人跳下去了;水手找到日本人，但无论如何劝导，他都不敢跳。水手无计可施。这时，船长走到日本人身边，在他的耳边轻声说“你看大家都跳了，你还不跳《〞这时日本人才毫不犹豫地跳下去。

这个故事形象表明了日本人总是把个人置身于某个集体之中，尽量防止自己的行为异于他人，只有做到自己与他人的行动保持一致才安心。

2.内外意识

日本人认为每个人都附属于某个特定的集团。同时，也因为每个人在社会生活中扮演多个不同的角色，而附属于多个集团。集体内的人视为“内〞，而集团外的人就视为“外〞。示例,将同一公司的同事视为“内〞,公司以外的人视为“外〞;同属于一个协会的会员视为“内〞,非会员的人视为“外〞。

日本人有很强的内外意识。对待集团内的人，在心理上有一种亲近感，语言叙述都显得非常亲密融洽;而对待集团外的人，那么从心理上保持一定的距离，语言叙述要谦逊客气，行为举止也要彬彬有礼。这种对“外〞所持的态度实际上表现出的是一种的距离感，是疏远排斥对方的表现。

3.序列意识

日本人认为集团内人际关系是一个从上至下的等级序列，按工作年限、年龄、学历、资历等论资排辈。示例：先进入公司的同事为“前辈〞，后来者为“后代〞，等级高者为尊。各等级者都会注意自己的言行，不可逾越等级关系。如果有人有越级的言行的话，便会被认为是不遵循规矩的人，将受到集团内其他人的排挤。

二、集团意识对日本企业文化的影响

1.利用从众心理，强调个人行为与集团行动保持一致。

日本很多企业都有开“早会〞的惯例，即每天一上班，就先进行唱社歌、朗诵企业理念、或是高喊口号等形式的早会，然后才开始一天的工作。这是企业为了增进员工之间的协作关系，加深员工对企业理念的理解，增强员工对企业的认同感，建立个人与企业命运共同体而设定的集体活动。

日本企业文化十分重视团队合作精神。认为工作应该是大家通力合作完成的，功劳也是大家共同的，不提倡突出个人。在日本企业中，个性很强的人往往难以和其他人和谐相处，甚至会被认为是破坏企业和谐氛围的异类者。要想融入集体就必须去掉个性，与大家统一步调。只有将自己完全融入在集团中，才能很好地维系与集团内的人的关系，才能在企业中获得个人的开展。2.注重内外意识，强化员工的忠诚度，增强企业的凝聚力。

内外有别是日本企业的特点之一。将公司的同事视为“内〞,公司以外的人视为“外〞。这一点可以从日语商务用语的使用上看出来：公司内部人员对外一定要使用敬语，而对外人称说本公司上司或同事时却不使用敬语。

日本的企业很多都是终身雇用制，日本人一旦进入一家企业后，便一心一意为企业效劳，不会轻易跳槽。企业也十分重视员工对企业的忠诚度。在企业内部强调对“内〞和谐的同时，又有严格的对“外〞意识。在集团内努力维系和谐的关系，对集团以外的人采取一种疏远，淡漠，默然的态度。这种群体外的排他性，增强了集团内部的凝聚力，防止出现不必要的争斗和内耗，确保集团在对外竞争中的战斗力。

3.强调等级序列意识，维系集团内的和谐。

年功序列制是日本企业管理模式中的“三大法宝〞之一。年功序列制是指随着员工在企业工作年限的增加，逐步提高其工资和资历;并把员工在公司工作年限，作为其晋升的主要依据和规范，形成了竞争和协调有效融合的序列制度。

日本企业中，先进入企业者为先辈，后进入者为后代。先进入企业的人比后进入企业的人资历要高，后代对先辈要尊敬。企业内的员工都遵循这样的序列制度，认为只要努力地为企业效劳，个人的资历，职务也会按部就班的晋升入更高的等级序列。

注重等级序列意识是日本企业维护经营稳定的管理理念，这种等级序列制度增强了企业人才的稳定性，促进了企业内部竞争体系的和谐开展，促使员工安心地为企业长期效力。

三、结语

日本民族性格文化是日本企业文化形成和开展的本源，集团意识仅是其中一个具有代表性的例子。日本人的集团意识在客观上促进了企业内部人际关系的和谐，增强了凝聚力，培养了员工忠于企业的观念,树立了团队精神，使员工对企业有信赖感和归属感。这是日本企业文化的重要特点，也是日本企业文化的精华。

参考文献：

[2]江华.日本企业文化的民族性及其启示[J].华夏文化,1998,(3).

[3]朱成全.企业文化概论[M].大连:东北财经大学出版社,20xx.

[4]万俊毅,欧晓明.日本的家文化及其家族企业特征[J].经济问题探索,20xx,(7).

[5]谭一夫.日本式管理[M].北京:西苑出版社,20xx.

总结：希望企业文化论文：浅析集团意识对日本企业文化的影响能够给大家的写作带来帮忙。

企业文化论文15

创业初期，华为面对国外的强大竞争对手，技术相对落后，生存受到了极大的挑战。公司意识到没有创新，就不能生存下去。所以，一开始它就把重点锁定在通信核心网络技术的研究与开发上。他们把利润全部投入到升级换代产品的研究开发中，形成了自己的核心技术。然而华为面临着诸多的挑战。在20xx年几乎比华为高一个数量级的思科公司对华为发起诉讼。在这场残酷的对决最终于20xx年7月双方达成和解。孤军奋战的华为凭借自己的实力发明了一个神话。

一、技术项目的商人

华为不仅以技术当先，而且追求技术与市场的统一。技术驱动常常显现出技术与市场脱节的短板，往往企业研发出的新技术新产品并不能为市场接受。华为早期也如此。但是在NGN招标失手之后，华为及时调整“以客户需求为中心〞的创新思路。在产品设计时认真倾听客户的需求，经过不断的努力和改良，华为的NGN终于在中国又重新赢得了客户的信任，并承建了世界上最大的NGN网工程。

“以客户需求为导向〞现今已成为华为创新的根本战略，以新的技术伎俩去实现客户的需求。华为也因此赢得市场的逐渐认可和尊重。

二、技术是一个累积的过程

作为一个高科技企业的后来者，华为明白有企业的核心技术产能在通信市场取得一定竞争力。形成核心技术产品需要持续的高投入，所以他们把利润全部投入到产品的研发中。如此周而复始，不断改良创新，形成了自己的核心技术。华为也非常重视对研发人才的投入和积累，华为员工总数的48%被公司投放到研发部门。为激发员工技术创新的积极性，华为出台了“多阶段奖励政策〞等一系列专利创新激励方法，保证创造人全流程地关注其专利申请，每项重大专利可获得3万元至2O万元的奖励。华为已经在国内外设了多个技术研发点通过跨文化团队合作，不仅实施了全球同步研发战略，也为华为输入了大量的高质量研发人才。持之以恒的技术研发为华为取得技术优势和产品核心竞争力奠定了坚实的根底。

华为虽然强烈认同“不进行创新的公司必然灭亡〞，但不片面地强调“自主创新〞。华为认为，创新要“善于站在巨人的肩膀上〞，在继承他人优秀成果根底上发展持续的创新。如今，华为已经从当初一个小小的民营高科技企业成长为真正意义上的全球性国际大企业。

三、管理也需要创新

“华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与效劳〞，任正非曾这样总结华为的管理经验。在技术研发组织和创新管理方面，华为已经形成了一套非常标准化的创新管理流程。至今，华为将从lBM引入的IPD工程集成管理经过优化后，逐渐固化为华为“以客户需求为导向〞的技术创新根本战略，形成华为标准化的技术创新流程。宋柳平认为(?规范生活》)，华为的规范战略以“金字塔〞形式展示出来。最底层是跟踪，跟踪最新规范进展，保证产品开发与规范的制定同步;然后是防守，参与规范制定形成与友商间专利交叉许可地位;接下来那么是突破，争取主导和影响重要领域的规范进展;最顶层也是最值得称道的是分享，技术当先的同时,开拓并分享新的规模市场。

四、紧抓关