供应商管理课程

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供应商管理2供应商是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业供应商管理是指企业的供应部门以经济效益为目的，对企业需用物资的供应厂商进行选择、考核、评比、不断优化的动态管理过程供应商管理的目的就是建立一个稳定可靠的供应商队伍，为企业提供可靠的物资供应3采购管理就是直接和供应商打交道，从供应商处获取所需物资供应商管理是采购管理中最重要、最关键的工作之一4买方（需求方）与卖方（供应方）目标采购方/买方的目标供应方/卖方的目标1,不断降低采购成本①获得更高的销售利润2,不断降低库存数量②不断降低库存数量3,尽量获得采购数量折扣③尽力寻找更多的买方4,严格精确的供货周期④灵活的供货周期5,严格的质量标准区间⑤宽松的质量标准区间6,免费的附加服务⑥对附加服务要收费7,用完采购品后再付款⑦预付款或货到付款5买方与卖方的市场地位多家供应商少量供应商一家供应商众多购买者完全竞争、垄断竞争卖方寡头垄断卖方垄断少量购买者买方寡头垄断寡头垄断受限制的卖方垄断一家购买者买方垄断受限制的买方垄断完全垄断不同的市场竞争结构决定了采购企业在买卖中的不同地位，因而必须采取不同的采购策略和方法6卖方市场势均力敌买方市场数量集中一家保持现状分散数家价格低姿态不主动洽谈伺机协商积极加压适可而止合同期限长期合同现货、长期合同兼用现货为宜新供应商积极开发替代不利来源保持联系存货安全存量适当存货缓冲JIT自制自给自足未雨绸缪采购为宜替代品积极寻求把握机会引介泰然处之价值工程较少组件降低材质因势制宜议价促使供应商改善运输自备运输工具选择性卖方承担市场供求结构对采购的影响7第一节供应定位模型供应定位模型考虑到:在某一采购项上的年度花费；没有满足供应目标时对企业的影响；供应机会和风险。8影响/供应机会/风险评价花费$HMLNItemB采购项G采购项F采购项K采购项C采购项L采购项H采购项E采购项D采购项J采购项M采购项A80%的采购项=20%的价值20%的采购项=80%的价值MHNL9影响/供应机会/风险评价价值80%的采购项=20%的价值20%的采购项=80%的价值MHNL瓶颈类日常类关键类杠杆类10

供应定位模型的典型象限特点日常类杠杆类瓶颈类关键类对公司的影响/机会/风险低低高高

标准或非标准采购项

标准标准通常是非标准项但有时也会是标准项通常是非标准项但有时也会是标准项供应商数量

多多少少对公司而言的花费水平低高低高公司的业务对供应商的吸引力

低高低高11影响/供应机会会/风险险评价花费瓶颈类日常类关键类杠杆类增加花费费降低风险险降低风险险12增加花费费确定能够够归类在在一起的的采购项项(例例如办公公用品和和计算机机耗材)将不同地地方和用用户的需需求集合合在一起起将你的需需求和其其他公司司的需求求集合在在一起(例如中中小企业业间)如何做??13降低风险险复审部件件规格尽尽可能选选用标准准件通过供应应市场分分析确定定新的供供应渠道道同供应商商一起拓拓展供应应能力如何做??14第二节供供应商选选择15华中理工大学学的一项实证证研究16选择新供应商商17一、供应商选选择的标准短期标准：商品质量合适适总成本低交付及时整体服务水平平好履行合同的承承诺和能力长期标准：供应商的财务务状况是否稳稳定供应商内部组组织与管理是是否良好供应商员工状状况是否稳定定总成本包括：：取得成本、、作业成本、、处置成本18二、供应商选选择的方法直观判断招标选择协商选择采购成本比较较法层次分析法19三、选择供应应商时应注意意的问题选择有实力的的供应商注意供应商的的发展潜力避免选择独家家供应商避免随意性较较强缺乏科学学的选择方法法20来找你的供应应商也许并不不是最好的!不要等供应商商上门–也也许最好的的永远都不来来!必须主动去发发现可能的最最好的供应商商!21第三节供供应商绩效效考评一、供应商绩绩效考评的目目的、原则目的：确保供供应商供应的的质量，同时时在供应商之之间比较，以以便继续与优优秀的供应商商合作，淘汰汰绩效差的供供应商原则（1）持续评估（2）从供应商和和企业自身的的整体运作角角度评估，以以确立整体目目标（3）考虑外在因因素的影响22二、供应商绩绩效考评的指指标体系1.质量指标2.供应指标3.经济指标4.支持、配合与与服务指标231.质量指标供应商质量指指标是供应商商考评的最基基本指标，包包括来料批次次合格率、来来料抽检缺陷陷率、来料在在线报废率、、供应商来料料免检率等。。来料批次合合格率=（合格来料料批次÷来料总批次次）×100%来料抽检缺缺陷率=（抽检缺陷陷总数÷抽检样品总总数）×100%来料在线报报废率=（来料总报报废数÷来料总数））×100%来料免检率率=（来料免检检的种类数数÷该供应商供供应的产品品总种类数数）×100%许多公司将将供应商质质量保证体体系也作为为考核内容容242.供应指标供应指标又又称企业指指标，是同同供应商的的交货表现现以及供应应商的企划划管理水平平相关的考考核因素，，包括：准准时交货率率、交货周周期、订单单变化接受受率等准时交货率率=（按时按量量交货的实实际批次÷订单确认的的交货总批批次）×100%交货周期是是自订单开开出之日到到收货之时时的时间长长度订单变化接接受率=（订单增加加或减少的的交货数量量÷订单原定的的交货数量量）×100%253.经济指标经济指标与与采购价格格和成本相相联系价格水平报价是否及及时，报价价单是否客客观、具体体、透明降低成本的的态度及行行动分享降价成成果付款264.支持、配合合与服务指指标反应表现沟通手段合作态度共同改进售后服务参与开发其他支持27供应商总评评估=Q*C*D=96%*90%*95%=82%81%-90%：一般供应应商＜80%，不接受供供应商＞91%，优秀供应应商28第四节供供应商商关系管理理供应商关系系管理（SRM）一种致力力于实现与与供应商建建立和维持持长久、紧紧密伙伴关关系的管理理思想和软软件技术解解决方案，，旨在改善善企业与供供应商之间间关系的新新型管理机机制29一、两种供供应关系模模式传统竞争关关系模式双赢关系模模式30价格驱动的的竞争关系系模式买方同时向向若干供应应商购货，，通过供应应商之间的的竞争获得得价格好处处，同时也也保证供应应的连续性性买方通过在在供应商之之间分配采采购数量对对供应商加加以控制买方与供应应商保持的的是一种短短期合同关关系31双赢关系模模式制造商对供供应商给予予协助，帮帮助供应商商降低成本本、改进质质量、加快快产品开发发进度通过建立相相互信任的的关系提高高效率，减减少交易/管理成本通过长期的的信任合作作取代短期期合同比较多的信信息交流32国美2006年年报显示示，公司全全年净利润润为8.19亿元人民币币。而在该该财年中，，它向供应应商收取的的费用却达达9.3亿元，比2005年的4.9亿元增加了了89%；而且该费费用占总收收入的比例例也从2005年的2.74%上升至去年年的3.76%。供应商向家家电连锁终终端交纳的的各种费用用，越来越越明显地成成为其主要要利润来源源并支撑了了它们年收收入和净利利润的增长长，这也使使得它们与与供应商之之间的关系系越来越紧紧张。33面对日益突突出的零供供矛盾，国国美正在改改变它曾经经赖以成功功的模式，，借以实现现自身商业业模式转型型的惊险一一跃。2007年5月，国美在在香港宣布布，融资65.5亿港元用于于企业的战战略转型。。对于未来来的资金流流向，国美美总裁陈晓晓表示，融融资的40%即26.2亿港元将用用于改善与与供应商的的关系。供供应商的进进场费将被被取消，店店里的厂家家促销员也也将被国美美的销售人人员取代。。国美将与与厂商签订订更多的包包销定制产产品，赚取取产品差价价，这部分分包销定制制产品货款款采取现款款现货的方方式，需要要更大的资资金流。2007年4月27日，国美与与海尔签订订了100亿元的采购购大单。双双方在合同同中约定：：国美不向向海尔收取取合同外的的费用以及及进场费，，双方交易易透明化，，而海尔将将向国美提提供更具竞竞争力和高高性价比的的产品。342005年，通用汽汽车启动了了一系列旨旨在提升公公司和供应应商之间关关系的措施施，以缓和和当时公司司与供应商商之间的紧紧张关系，，比如：通通用汽车为为此特别任任命了一位位高级职员员，来负责责和一些最最主要的供供应商之间间的日常沟沟通；通用用汽车主管管高层每年年安排六次次与供应商商之间的沟沟通会议；；另外，通通用汽车还还成立了两两个供应商商委员会，，以快速获获取供应商商的反馈。。这些措施施的实施有有效提高了了通用汽车车的供应商商管理能力力，同时也也大大修复复了公司和和供应商的的关系。通用用汽汽车车与与其其供供应应商商的的关关系系正正处处在在15年以以来来最最“甜蜜蜜”的阶阶段段。。根根据据一一项项在在北北美美308个汽汽车车零零部部件件供供应应商商中中进进行行的的研研究究报报告告显显示示，，13％的汽车车零部件件供应商商更愿意意和这个个全球最最大汽车车制造商商开展业业务合作作，而去去年的这这个比例例数据仅仅为5％。和供供应商关关系的显显著进步步表明，，通用汽汽车目前前良好的的运转，，使公司司逐步赢赢得了供供应商的的合作信信心和热热情35二、供应应商细分分供应商细细分是指指在供应应市场上上，采购购者依据据采购物物品的金金额、采采购商品品的重要要性以及及供应商商对采购购方的重重视程度度和信赖赖性等因因素，将将供应商商划分成成若干个个群体。。36关系模式主要特征公开竞价型需求方向供应方公开采购计划,选择最低价的供应商,特别适合于供大于求的市场.网络型基于综合实力的比较,组成供应商网络,采购只限于此网络,并不断在优化网络.供应链型供需双方信息共享,实施先进的供应链管理.短期交易型短期合同各关注自身利益,限于供销员联系长期交易型为长期共同利益相互配合改进,多部门联系渗透型把对方看成是自己公司的延伸系统,有时还会相互参股,双方派员加入对方的业务活动（一）供供应商六六大关系系模式37（二）按按照企业业采购的的金额和和品种比比重重点供应应商：占占80%价值的20%的供应商商，应投投入80%的精力进进行管理理和改进进普通供应应商：占占采购金金额20%的80%的供应商商38供应商对本企业的重要性本企业对供应商的重要性重点型伙伴型商业型优先型供应链管管理环境境其采购业业务对于于本企业业是非常常有利的的,应优先先考虑虑需要重重点注注意改改进提提高与与其关关系最普通通的.供应商商可以以很方方便地地选择择和更更换（三））按照照重要要性分分类39（四））按供供应商商的规规模和和经营营品种种分类类供应商商的规规模专家少批量量多批批次经营的的品种种数量量行业领袖低产无无规模模40三、独独家供供应与与防止止供应应商控控制（一））独家家供应应的产产生的的条件件按客户户要求求定制制的高高科技技、小小批量量产品品对工艺艺技术术要求求高的的产品品和零零部件件受周围围基础础条件件限制制，形形成独独家供供应产品开开发周周期短短，需需要供供应商商全力力配合合41（二））独家家供应应可能能带来来的优优势与与风险险优势：：1.节省时时间和和精力力，有有助于于企业业与供供应商商之间间加强强交流流、发发展伙伙伴关关系2.双方在在产品品开发发、质质量控控制、、计划划交货货、降降低成成本等等方面面更容容易合合作42风险1.供应商可能能会失去竞竞争的动力力及应变、、革新的积积极性2.供应商可能能会疏远市市场，不了了解市场需需求3.企业本身不不容易更换换供应商43（三）防止止供应商控控制的方法法全球采购再找一家供供应商增强相互依依赖性更好地掌握握信息利用供应商商的垄断形形象注意业务经经营的总成成本让最终客户户参与一次性采购购协商长期合合同与其他用户户联手未雨绸缪，，化解垄断断44四、供应商商激励要与供应商商保持长期期的合作关关系，对供供应商的激激励是非常常重要的，，没有有效效的激励机机制，就不不可能维持持良好的供供应关系451.价格激励2.订单激励3.商誉激励4.信息激励5.淘汰激励6.供应商早期期参与7.组织激励供应商与我我们合作的的目的是为为了获利，，如果不能能获利，供供应商就不不会与我们们合作461.给供应商持持续的成本本降低压力力2.西门子公司司还充分利利用订单份份额来做诱诱饵，让现现有的2-3个供应商充充分竞争3.引入新的供供应商进场场，打破原原有的供应应商竞争格格局4.每年年底，，西门子移移动公司内内部所有与与供应商接接触的部门门还会对供供应商进行行价格、物物流服务和和产品质量量三方面的的总拥有成成本进行评评分，成本本最高的供供应商可能能会失去大大笔订单。。5.为了使选择择供应商的的过程尽可可能公平、、透明，西西门子公司司还使用了了一套网上上竞价系统统。现有供供应商在这这套系统中中有优先权权。西门子的供供应商管理理策略47本田公司的的供应商管管理策略在本田公司司与供应商商之间是一一种长期相相互信赖的的合作关系系。如果供供应商达到到本田公司司的业绩标标准就可以以成为它的的终身供应应商。本田田公司也在在以下几个个方面提供供支持帮助助，使供应应商成为世世界一流的的供应商：：①派2名员工协助助供应商改改善员工管管理；②40名工程师在在采购部门门协助供应应商提高生生产率和质质量；③质量控控制部门配配备120名工程师解解决进厂产产品和供应应商的质量量问题；④在塑造造技术、焊焊接、模铸铸等领域为为供应商提提供技术支支持；⑤成立特特殊小组帮帮助供应商商解决特定定的难题；；48⑥直接与供应应商上层沟沟通，确保保供应商的的高质量；；⑦定期检检查供应商商的运作情情况，包括括财务和商商业计划等等；⑧外派高高层领导人人到供应商商所在地工工作，以加加深本田公公司与供应应商相互之之间的了解解及沟通。。49供应商选择择与评估–案例某企业生产产的机器上上有一种零零件需要从从供应链上上的其他企企业购进，，年需求量量为10,000件。有三个个供应商可可以提供该该种零件，，它们的价价格不同，，质量也有有所不同。。另外，这这三个供应应商的交货货提前期、、提前期的的安全期及及要求的采采购批量均均不同。详详细数据见见表50三个供应商商的比较表表供应商价格（元/件）合格率（%）提前期（周）提前期的安全期（周）采购批量（件）A9.5088622500B10.0097835000C10.509911120051如果零件出出现缺陷，，需要进一一步处理才才能使用。。每个有缺陷陷的零件处处理成本为为6元，主要用用于返工的的费用。为了比较分分析评价的的结果，共共分3个级别评价价供应成本本和排名：：第一级仅按按零件价格格排序；第二级按价价格+质量水平排排序；第三级按价价格+质量水平+交货时间排排序。案例52三个供应商商的比较表表按第一个级级别即价格格水平排序序如表供应商单位价格排名A9.501B10.002C10.50353按价格和质质量成本的的绩效排名名有缺陷零件件的处理成成本可根据据不同供应应商的零件件质量水平平来计算案例例54三个供应商商的比较表表供应商缺陷率（%）缺陷产品（个/