中国电信项目计划与控制

目录第一部分:简介第二部分:项目定义第三部分:项目计划第四部分:项目控制第五部分:制定工作规则第六部分：与项目管理相关的一些代表性问题第七部分：问题讨论2简介3变革时代的项目管理科技进步商业模式变化市场需求变化步伐加快竞争日益激烈重大变革＝更多创新＝更多项目每个人都会从出色的项目管理中受益项目管理是科学也是艺术大、中、小各类企业中的IT项目产品或服务的开发与升级设计、研发与生产分离操作外包服务项目4项目环境（1）任何一个项目都是在特定的环境下进行的项目需要项目管理如何说明项目

所有的项目都有两个基本的特点每一个项目都有开始和结束每一个项目都有与之对应的“产品”5项目环境（2）项目管理的挑战人事调度与安排工作量评估财政预算责与权的分配与平衡操作与调控沟通，沟通，沟通6项目环境（3）项目经理需要以下三方面的主要技能项目管理业务技能技术背景项目管理业务技能技术背景一个重新设计航空器机翼的8人研发项目的项目经理注：三维图表示不同项目环境下项目经理应具备的技能要求项目管理业务技能技术背景领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理7项目环境（4）项目成功的定义三要素:按时完成预算内质量符合预期要求功能绩效期望管理项目经理的成功规则“成本－时限－质量”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果质量时间成本8项目环境（5）项目管理功能项目定义项目计划项目控制招募项目人员明确项目利益相关人制定项目规则定义风险管理详细工作进度表估算计划估算沟通微调终止控制工作一览表责任矩阵沟通计划风险日志进度表预算资源计划

反馈、变化、微调9项目环境（6）项目生命周期项目定义制定计划计划实施项目终止项目开始定义计划实施终止标准的项目生命周期10项目目定定义义11项目目环环境境项目目管管理理功功能能项目目定定义义项目目计计划划项目目控控制制项目目背背景景与与目目的的明确确项项目目利利益益相相关关人人项目目规规则则的的制制定定和和明明确确招募募项项目目人人员员定义义风险险管管理理详细细工工作作进进度度表表估算算计划划估算算沟通通微调调终止止控制制工作作一一览览表表责任任矩矩阵阵沟通通计计划划项目目合合约约风险险日日志志进度度表表预算算资源源计计划划反馈馈、、变变化化、、微微调调12项目目利利益益相相关关人人（（stakeholder））确定定利利益益相相关关人人项目经经理的的首要要任务务就是是识别别项目目的利利益相相关人人，因因为在在项目目说明明及计计划阶阶段的的重要要决策策都是是他们们作出出的项目阶段/活动确定利益相关人类型项目说明阶段

设置项目目标

建立组织结构

设立责任矩阵

发布项目纲要

定义变化管理程序

沟通计划客户高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户,高层主管,职能管理部门主管项目经理,高层主管客户,高层主管,职能管理部门主管客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队计划阶段

风险分析与应变计划

详细预算及进度开发

工作量估算客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户,高层主管,项目团队职能管理部门主管,项目团队13项目利利益相相关人人（stakeholder）利益相相关人人的责责任角色

职责

项目经理

项目团队

高层主管

客户

职能管理部门主管

说明、计划、控制和领导项目

完成具体项目任务

授权、指导、多个项目的优先权分配

产品要求、

资金

公司政策、资源利益相相关人人是项项目成成功的的关键键每一位位利益益相关关人都都在项项目的的某些些方面面起重重要作作用并并负具具体责责任14规则的的制定定和明明确项目规规则是是基础础一份好好的项项目规规则能能够影影响我我们的的三个个成功功因素素目标一一致控制范范围领导支支持使每个个人都都能理理解并并认同同项目目规则则的四四个方方法发布项项目书书发布项项目一一览表表设置责责任矩矩阵设立沟沟通计计划15规则的的制定定和明明确发布项项目书书明确项项目目目的建立对对项目目的理理解的的基本本共识识为项目目及项项目经经理提提供管管理支支持建立项项目经经理的的决策策和领领导权权力发布项项目书书发布项项目一一览表表设置责责任矩矩阵设立沟沟通计计划16规则的的制定定和明明确发布工工作一一览表表首先建建立工工作一一览表表至少应应包括括以下下内容容项目目目的项目目目的一一定要要清晰晰范围详细说说明什什么不不在项项目范范围之之列交付成成果从详细细的产产品描描述开开始成本及及进度度估算算详尽描描述相相关一一切项目目目标详细、、可衡衡量利益相相关人人工作一一览表表发布项项目书书发布项项目一一览表表设置责责任矩矩阵设立沟沟通计计划17规则的的制定定和明明确设置责责任矩矩阵列出项项目主主要活活动列出利利益相相关人人定义活活动与与利益益相关关人的的关系系编制责责任矩矩阵发布项项目书书发布项项目一一览表表设置责责任矩矩阵设立沟沟通计计划18规则的的制定定和明明确制定沟沟通计计划沟通计计划是是指在在恰当当的时时候给给相关关人员员以恰恰当的的信息息沟通的的三大大原则则及时准确信息量量恰到到好处处利益相关人所需信息频率方法回应高层主管高水平的成本、进度、质量绩效控制问题及目标行为每月报告会议三天之内…….样例例发布项项目书书发布项项目一一览表表设置责责任矩矩阵制定沟沟通计计划19项目计计划20项目环环境项目管管理功功能项目定定义项目计计划项目控控制招募项项目人人员明确项项目利利益相相关人人制定项项目规规则定义义风险管管理详细工工作进进度表表估算计划划估算沟通微调终止控制制工作一一览表表责任矩矩阵沟通计计划项目合合约风险日日志进度表表预算资源计计划反馈、、变化化、微微调21风险管管理工作明明细结结构图图（WBS）现实的的进度度计划划动态的的精确确估算算项目调调控项目计计划在项目目管理理中最最大的的挑战战在于于项目目计划划的制制定——项目计计划有助于于项目目的组组织管管理制定计计划的的工具具22风险管管理风险管管理将将影响响项目目计划划和项项目规规则中中的假假设变变化所有利益相关人授权项目参与者定义计划风险管理进度及预算开发项目交付成果开发方法职责风险监控新的风险工作一览表职责沟通计划范围变化交付成果,职责,成本及进度沟通计划23风险管管理风险管理框框架新的风险新的风险分析项目以以识别风险险的来源风险识别风险管理过过程风险定义，，包括潜在在的消极影影响计算风险概概率找出减少可可能发生损损害的策略略反应执行风险策策略继续监测新新的项目风风险控制已知风险风险管理计计划风险管理有有三个主要要步骤，在在项目过程程中也许会会重复24风险管理工作明细结结构图（WBS）现实的进度度表动态精确估估算项目调控项目计划在项目管理理中最大的的挑战在于于项目计划划的制定——项目计划有助于项目目的组织管管理制定计划的的工具25制作产品说说明书的材材料费用资源约束开发方法风险管理任任务工作明细结结构图（WBS）计划详细计划开开发模型工作明细结结构图使用用项目说明明和风险管管理的输出出，它识别别的任务是是所有后来来计划的基基础预先计划风险管理第一步开发工作明明细结构图图第二步任务序列第四步计算初始进进度表第五步分配资源网络图关键路径、、关键事件件第三步工作量估算算第六步编制预算项目计划所有项目任任务进度表职责预算资源预测现实进度表表资源预测非员工成本本所有项目任任务来自项目定定义项目规则范围和交付付成果期间估算设备要求及及员工和技技能的估算算26工作明细结结构图开发一个有有用的工作作明细结构构图的方针针开发一个成成功的工作作明细结构构图的关键键:必须从顶层层开始细化化使用标准的的项目管理理软件在任务概述述层给出主主要的项目目信息必须在任务务概述中加加入相应工工作每一任务概概述和相应应工作必须须命名为产产生出某一一“产品””的活动第一步开开发工作作明细结构构图第一步从整体开始始第二步明确所有任任务第三步组织工作明明细结构图图27风险管理工作明细结结构图（WBS）现实的进度度表动态的精确确估算项目平衡项目计划在项目管理理中最大的的挑战在于于项目计划划的制定——项目计划有助于项目目的组织管管理制定计划的的工具28现实的进度度表计划概要编制项目说说明开发风险编制工作分分类结构任务序列工作量估算算计算初步进进度表资源分配预算制定制作产品说说明书的材材料费用资源约束开发方法风险管理任任务计划详细计划开开发模型预先计划风险管理第一步开发工作明明细结构图图第二步任务序列第四步计算初步进进度表第五步资源分配网络图关键路径、、关键事件件第三步工作量估算算第六步预算制定项目计划所有项目任任务进度表职责预算资源预测现实的进度度表资源预测无员工成本本所有项目任任务项目规则范围和交付付成果期间估算设备要求及及员工和技技能的估算算来自项目定义29现实的进度度表#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准备土壤1,2甲4种草3甲5种花2甲开始结束13425从开始到结结束的关键键事件网络络图这个网络图图有两条并并列的路径径第二步任任务序列样例例30现实的进度度表第三步进进度与成本本估算自下而上的的估算进度估算经常参考项项目生命周周期与项目周期期相关的员员工数量与项目周期期相关的工工作效率成本估算来自四个方方面员工估算设备估算原料估算31现实的进度度表第四步初初步步进度估算算具体进度数数据若干天若干周第一步:项项目经理理估算第二步:项项目经理理与具体实实施人员共共同估算两个步骤计算32现实的进度度表第四步初初步进度度估算甘特图＋时间网络图图—胜过长篇大大论样例例33现实的进度度表第五步分分配资资源ITFinanceTechnology•RationalizingthecurrentITcostpoolsandnextyearbudgets•Re-evaluatinglargeprojectROI•Assessinginfrastructurecostalternatives•Introducingtherighttechnologytoensurescalability,reliability,maintainability,andavailability•Consolidating,thenintegrating•Effectiveknowledgemanagementframeworkandtools•Embeddingaconsistentlyusedmethodologyforprojects•Ensuringaccountabilityforprojectsuccess•Automatinginter-andintra-enterpriseprocessestoenhanceefficiencyandaccuracyPeople•Establishingcorrectorganizationalstructure•Clearlydefiningbusinessfunctionsofeachorganization•Clearlydefiningperformancemeasurementmatrixandpolicies•SourcingtalentstrategicallyandcosteffectivelyProcess第一步资源分配与平平衡-用初始进度表表预测整个项项目的资源需需求第二步识别资源使用用的峰点第三步在每一个资源源使用高峰期期，推迟非关关键任务第四步消除资源使用用瓶颈，重新新估算资源平衡主要要集中于人员员和设备资源使用开始始于初始进度度表及工作资资源需求34风险管理工作明细结构构图（WBS）现实的进度表表动态的精确估估算项目平衡项目计划在项目管理中中最大的挑战战在于项目计计划的制定——项目计划有助于项目的的组织管理制定计划的工工具35动态的精确估估算遵守以下黄金金规则使用正确的人人来做估算基于经验进行行估算商议平衡点而而非进度估算技巧阶段性估算参数式估算自下而上地估估算项目支出规划划知道什么时候候花和知道该该花多少一样样重要一旦估算完项项目进度及成成本，项目支支出规划就迎迎刃而解建立详细的预预算评估具体预算的数数据来源内部人力资源源成本使用负荷劳动动率不要遗漏项目目人员成本内部设备成本本估算在项目种种使用完的设设备成本估算在多个项项目中使用的的设备成本外部人力资源源和设备的成成本材料成本36风险管理工作明细结构构图（WBS）现实的进度表表动态的精确估估算项目调控项目计划在项目管理中中最大的挑战战在于项目计计划的制定——项目计划有助于项目的的组织管理制定计划的工工具37项目调控项目层企业领导层业务部门层重新估算项目目利用工作进度度表改变任务务分配为项目增加人人员使用来自公司司内部的专家家提高工作效效率使用来自公司司外部的专家家提高工作效效率外包整个项目目或者外包重重要的部分项目工作转至至高层主管或或者客户加班工作38项目调控项目层企业领导层业务部门层减少工作范围围快速频繁地跟跟踪分阶段的“产产品”交付改变利润或期期望要求39项目调控项目层企业领导层业务部门层外包分阶段的“产产品”交付工作量转移到到客户减少工作范围围使用提高工作作效率的工具具40项目控制41项目环境项目管理功能能项目定义项目计划项目控制招募项目人员员明确项目利益益相关人制定项目规则则定义风险管理详细工作进度度表估算计划划估算沟通微调终止控制制工作一览表责任矩阵沟通计划项目合约风险日志进度表预算资源计划反馈、变化、、微调42沟通项目组内沟通通在项目中，项项目成员之间间有效而公开开的沟通是绝绝对必要的以项目为中心心的沟通管理层和客户户之间的沟通通变化管理项目结束报告告43沟通项目组成员有有四个主要的的沟通需求:职责协调状态授权任务分配清晰晰会议:项目启动会成员进度汇报报项目进展会设置沟通期望望及时、公开、、恰到好处有下面的一些些问题要问:谁、为什么需需要信息?他们需要什么么类型的信息息?何种详尽尽程度？频度度如何？当你和管理层层及客户沟通通的时候，你你的目标是什什么？采用什什么样的方法法来完成沟通通？Communicatingwiththeteam项目组内的沟沟通管理层和客户户之间的沟通通44沟通变化管理识别变化管理理的主题项目管理及项项目组产生交交付成果利益相关人的的审查及修改改利益相关人的的正式接受新项目活动基基础项目组评估变变化及提出建建议在变化日志里里记录要求原来的方案变化过程一个典型的变变化管理过程程45沟通结束报告

项目结束报告有两个目的:为项目利益相关人对项目定稿一个学习机会向所有项目参参与者通报项项目的最新状状态及下一步步安排提出有关新项项目的具体建建议具体描述项目目实施过程中中发现的应予予以重视的问问题46项目进度跟踪踪进度及绩效衡衡量日常跟踪关键任务跟踪踪工作进度及绩绩效衡量成本绩效衡量量工作时间间跟踪成本跟踪踪及对照照47制定工作作规则48建立项目目管理组组织选择组织结构设置程序范围识别项目类型

为每一项目类型:

产生标准交付品

定义标准的组织结构及角色

描述每一个角色的职责.建立文件管理和项目信息系统确定程序建立项目管理办公室支持项目管理支持程序建立项目目管理组组织49建立项目目管理组组织第一步为项目管管理确定定组织结结构第二步建立连贯贯的项目目管理举举措第三步支持项目目管理－－项目办办公室不同行业业的项目目需要不不同的项项目管理理组织优化组织织类型需需考虑因因素项目管理理与运作作管理的的区别业务细分分图项目规模模项目的相相似性工作的复复杂性项目的可可预见性性允许公司司内部不不同的组组围绕项项目进行行组织期间团队责任任预算从一个项项目到下下一个项项目的实实际工作作是相似似的项目的非非相关产产品50建立项目目管理组组织分责授权权，具体体、明确确、公开开以项目生生命周期期为基点点连续不不断地调调控与沟沟通跟踪标准准交付成成果并进进行阶段段性验收收第一步为项目管管理确定定组织结结构第二步建立连贯贯的项目目管理举举措第三步支持项目目管理－－项目办办公室51建立项目目管理组组织项目管理理模型项目支持持办公室室项目管理理办公室室项目经理理子项目经经理子项目经经理子项目经经理子项目经经理第一步为项目管管理确定定组织结结构第二步建立连贯贯的项目目管理举举措第三步支持项目目管理－－项目办办公室52项目成功功五要素素目标明确项目计划划控制范围围良好沟通通管理支持持53与项目管管理相关关的一些些问题54与项目管管理相关关的一些些问题（（1））项目化的的企业（（Projectizedorganization））动态的系系统，每每人都在在具体项项目上快速反应应市场，，或内部部需求部门与部部门之间间界限如如同虚设设人员考核核首要指指标是在在项目上上的时间间比例兵无常势势，水无无常形。。水因地而而制流，，兵因敌敌而制胜胜……能因敌而而制胜者者,谓之之神………——孙子子兵法≪孙子兵兵法与项项目化的的企业管管理模式式——赵赵弘强≫≫55需求文档档架构设计计项目管理理编程与开开发测试与发发布与项目管管理相关关的一些些问题（（2））软件工程程项目组组织561.需求分析析(MRD,BRA)2.高层架构构设计(OOD)3.底层架构构设计(OOD)4.方案验证证实施5.底层架构构设计6.系统开发发7.结构管理理流程8.单元测试试9.系统测试试10.版本管理理及发布布与项目管管理相关关的一些些问题（（3））软件产品品开发流流程57能写程序序能写程序序，且程程序可以以运行能写程序序，并成成为产品品的一部部分能写程序