企业流程设计的原则与要素

李学军流程管理2005-8-6广州佩格管理咨询有限公司目录第二部分企业流程设计原则第三部分企业流程设计要素第一部分流程与流程管理概述引子关注流程第一篇关注流程目录第三部分流程优化第四部分如何管理流程的持续优化第五部分流程管理是价值链管理的核心第六部分流程管理是实现绩效管理的重要手段第二篇流程优化目录第九部分流程管理与IT规划第十部分流程管理与IT效益第八部分信息化建设是实现流程管理的重要手段第七部分流程管理与信息化建设第三篇流程管理与信息化建设引子关注流程摘要企业的困惑案例分析部门壁垒一放就乱,一抓就死两低一高企业的困惑没有对的采购过程进行系统性记录，采购业务分散（如，物料、设备和模具由不同部门实施采购），公司无法全盘了解整体采购额度。缺乏集成和系统的供应商档案和库存物资资料。比价采购处不具备进行采购审批所需的技术数据和供应商资料，采购人员不够专业化；在没有统一的采购订单的情况下，各种物料的采购流程都不一样，无法对采购业务进行集中管理；案例分析：贵州轮胎流程优化供应商档案1审批42采购流程－应用初期生产计划中标供应商资料供应商供销公司物资供应处原材料定额汇总表装备动力部生产部计划调度处原材料燃料生产部门兼具采购功能，分工不合理，容易造成舞弊；询价、报价报价答复函生产部计划调度处动力分厂查询库存和

在途物资资料采购 -油料 -橡胶 -帘子布设备动力处设备材料处固定资产设备材料模具煤中标供应商资料3比价采购处财务部审批4321询价报价报价答复函仓库统一各类采购业务，集中由采购部管理，需求和采购职责分工，防止舞弊；生产部采购需求单采购订单采购计划供应商数据采购进度控制报告制定采购计划询价议价协议合同安排送货时间评估供应商12在系统内建立采购订单文件。与有关部门界面共享，采购员可以随时对采购进度进行跟踪；集成系统内储存有供应商资料及供应商评估报告，便于对供应商的管理；3所有的采购都遵循统一的流程、步骤和订单，并统一由采购部负责采购，集中管理，利于对采购业务的监督；1234供应商采购流程－优化后已审批

采购需求单各部门原材料、燃料需求固定资产需求设备材料需求模具、煤需求采购订单收货发货采购部统一管理各类采购，具有一定的专业水平。4贵州轮胎流程优化采购部ERP思考第一部部分流程与与流程程管理理概述述摘要要什么是是流程程Hammer定定义：：流程就就是一一组能能够一一起为为客户户创造价价值的相互关关联的活动进进程。首先，，流程程是一一组活活动，，而非非一个个单独独的活活动。。其次，，流程程是一一组能能够创创造价价值的的活动动。ISO9000定义义：流程就就是一一组将将输入入转化化为输输出的的活动进进程。流程的的组成成要素素和特特点流程的的六要要素：：输入入的资资源，，活动动，活活动的的相互互作用用（结结构））输输出的的结果果，顾顾客，，价值值流程的的特点点：目目标性性———有明明确的的输出出（目目标或或任务务）相相关关性———流流程的的活动动是互互相关关联的的动动态性性———流程程中的的活动动具有有时序序关系系层次性性———活动动中又又有子子流程程结结构性性———有串串联，，并链链，反反馈等等结构构输入资资源输出结结果若干活活动我满意意，因因为流流程为我创创造了了价值值思考流程与与程序序的区区别？？什么是是流程程管理理通过对对企业管管理构成要要素（（活动动、过过程、、资源源）进进行改改善分分析，，建立立强化化的持持续改改善机机制，，使之之与与与今天天企业业所面面临的的外部部环境境和内内部环环境相相吻合合管理技技术市场变变化企业管管理改改善企业在在不同同阶段段流程程管理理的特特点随着企企业的的成长长，他他们面面临一一轮接接一轮轮的挑挑战，，不同同的规规模，，不同同的任任务决决定着着他们们在管管理上上的体体现出出不同同的特特点。。。。。。。。。创业期期成长期期成熟期期转型期期收入高效，，灵活活，没没有标标准的的流程程，没没有内内部控控制机机制。。开始建建立标标准的的流程程和内内部控控制机机制。。有成熟熟和规规范流流程和和政策策。有大量量的政政策，，出现现官僚僚主义义和效效率降降低。。企业必必须面面对平平衡效效率和和控制制的挑挑战从进入入成长长期开开始，，企业业会逐逐渐规规范流流程，，完善善信息息系统统和建建立各各种内内部控控制的的政策策。如如果不不能很很好地地把握握效率率和风风险控控制，，企业业就会会出现现一些些问题题，如如：管理层层和工工作人人员之之间缺缺乏沟沟通，，管理理层不不能及及时发发现在进行行流程程优化化时，，只注注重效效率，，而忽忽视内内部控控制，，造成成管理理层对对企业业的风风险缺缺乏有有力的的监控控；流程过过于复复杂，，没有有建立立责任任机制制；管理层层高度度集权权，造造成企企业运运营缺缺乏效效率；；盲目建建设信信息系系统，，造成成信息息系统统不能能支持持业务务战略略。如何在在提高高效率率的同同时和和有效效地控控制风风险，，并建建立相相应的的信息息支持持系统统是一一个很很大的的挑战战。现有管管理模模式和和流程程的完完整理理解、、国际际先进进实践践的广广泛借借鉴、、差距距和差差距缩缩小途途径的的客观观评估估、核核心改改进方方面和和方向向的准准确界界定…1、现现有管管理模模式和和流程的完整整理解解2、国国际先先进实实践的的广泛泛借鉴鉴

了解和和分析析：是是怎样样的管管理思思想，，主导导了现现行流流程了解和和勾勒勒：完完整的的现行行流程程最佳实实践借鉴和分析：在管理模式和管理流程上，国内外同类型企业的成功经验3、差差距和和差距距缩小小途径径的客客观评评价对1和2的比较：存在差距的方面、差距的原因分析：改进的机会和困难、改进的成本效益从3的分析和比较中发现：现时可操作的、符合成本效益原则的改进方面从中提出改进建议4、核核心改改进方方面和和方向向的准准确界界定核心管理流流程改改进的的目的的流程管管理的的价值值体现现满足公公司治治理的的要求求；降低操操作风风险，，减少少潜在在地损损失；；优化流流程设设计，，提高高工作作效率率；及时发发现流流程中中的控控制弱弱点；；确保公公司策策略得得以有有效地地执行行；确保建建立和和完善善职责责分离离的机机制；；改进信信息系系统的的安全全性和和可靠靠性；；管理层层得以以有效效的监监督和和控制制企业业运作作；及时收收集有有价值值的信信息，，为管管理层层决策策提供供依据据。流程控控制的的价值值体现现满足和和超越越客户户的期期望。。建立顺顺畅的的业务务流程程；提高运运作效效率。。为什么么要进进行流流程控控制明确职职责，，建立立高效效的团团队。。客户股东人员企业策策略业务运运作充分发发挥IT技技术的的功能能，有有效利利用现现有的的资源源。IT技技术创造股股东价价值。。确保业业务运运作和和企业业策略略的一一致性性。流程管管理的的核心心流程管管理核核心是是从流流程角角度出出发，，关注注流程程是否否增值值,籍籍此建建立一一套统统一标标准的的企业业管理理体系系强调思思考与与持续续改善善的哲哲理每个人人应思思考自自己在在做什什么？？思考自自己为为什么么要做做这项项工作作？/增值值性做任何何工作作都有有一个个流程程？当前工工作流流程存存不存存在问问题？？/效效率性性我们应该该怎么做做最有效效率？我们的做做法是否否达到目目标整体体最优？？如何清除除不增值值、冗余余、无效效率的环环节？我们的目标是什么？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？让流程增增值，彻彻底的思思考很重重要怎么理解解“增值值”？？顾客愿意意付费的的就是增增值的（（哈默））！以顾客为为导向，，对关键键流程（（不是岗岗位或个个人）建建立绩效效指标。。怎么知道道哪些环环节是““增值””的？？客户服务务部：抱抱歉，您您打错部部门了，，我帮你你转到会会计部。。会计部：：对不起起，我帮帮你转到到仓管部部。-仓管部部：抱歉歉，我帮帮不上忙忙，找人人事部看看看。对不起……新时代的的发展对对“科层层制管理理”提出出挑战某客户查查询货款款余额第二部分分企业流程程设计原原则摘要要如何识别别一个流流程如果一个个流程没没有让三三个不同同岗位感感到很烦烦恼的话话，你就就不要把把它它作为一一个流程程－－－哈哈默博士士流程管理理与其他他管理体体系的关关系（1）“流程管管理”是是“管理理丛林””中的一一棵树木木流程管理理瓶颈管理理质量管理理其他管理理如何理解解？流程管理理与其他他管理体体系的关关系（2）所有的管管理体系系都从不不同的角角度，不不同的层层面对管管理进行行切入，，有各自自关注焦焦点，各各以一套套体系为为结果，，有着自自己的方方法、技技术和工工具瓶颈管理理－－认认识瓶颈颈、识别别瓶颈、、突破瓶瓶颈质量管理理－－重重视质量量、分析析质量、、保证质质量、改改善质量量流程管理理－－认认识流程程、建立立流程、、运作流流程、优优化流程程结果完善公司司管理流程管理理的主要要工作评价企业业现有的的业务流流程状况况删减重复复的、未未增值的的业务活活动疏通流程程中的瓶瓶颈或效效率受制制点根据最佳佳实践，，修改或或重新设设计增值值的企业业业务流流程流程管理理的涵盖盖范围营运流程程管理支持持流程信息技术管理行政事务管理财务管理固定资产管理人力资源管理预算管理品质管理研发管理理采购管理理库存管理理专业制造造营销管理理如何评价价现有流流程现有梳理理流程清清单是否否完整？？流程描描述体系系是否完完善？什么才是是我们需需要的流流程？与与现有的的流程相相比，我我们需要要在哪些些地方作作出改进进？现有流程程不足之之处的根根源是什什么？是是战略、、是技术术、是组组织架构构，还仅仅仅是流流程本身身的问题题？现有流程程如果继继续执行行下去，，将会造造成怎样样的后果果？这些些后果中中，哪些些是我们们的目标标，哪些些又是我我们不希希望发生生的？如何设计计未来流流程什么是行行业的最最佳经验验？有哪哪些地方方可供我我们从其其它地方方学习？？未来流程程是否会会为我们们提供更更多的管管理优势势？根据成本本效益原原则，我我们所设设计的流流程是否否都有合合理性？？是否存存在管理理代价相相对于所所获取的的管理绩绩效过大大的现象象？在推行新新流程后后，如何何在人员员转变、、信息技技术、组组织架构构、绩效效管理上上作出相相应的调调整？如何实现现流程的的不断改改进与优优化？流程管理理关键成成功因素素来自高层层管理者者身体力力行的领领导与承承诺客户至上上的目标标拥有一套套业务综综合方案案，涵盖盖并反映映了战略略、人员员、流程程与技术术之间的的相互关关系扩展了的的经营视视野，能能延伸至至客户与与供应商商，与利利益相关关方建立立起合作作关系需要有普普通员工工的的积积极参与与，他们们要运用用他们各各自的思思想，并并作出承承诺注重运行行结果的的思维流程设计计应遵循循的原则则要从工作作的目标标而非工工作的过过程出发发，定义义岗位职职责工作目标标是可衡衡量的只有达到到预期的的工作目目标，工工作过程程才是有有意义的的如果只考考虑工作作过程中中的活动动，最多多只能简简化现有有的过程程剔除对内内部客户户和外部部客户不不增值的的活动使企业对对内部和和外部客客户反应应速度加加快在工作的的过程当当中设置置质量检检查机制制质量控制制是工作作过程的的一个部部分，只只有工作作的成果果符合质质量标准准，工作作才告完完成对于任何何工作，，在工作作过程中中发现质质量问题题比在工工作完成成后的返返工成本本要低得得多高质量的的产品是是做出来来的，而而不是检检验出来来的流程设计计应遵循循的原则则使决策点点尽可能能靠近需需进行决决策的““点”做做出在决策点点和实际际工作点点之间的的时间延延迟会导导致工作作进程的的停止，，造成成成本增加加部门之间间的沟通通、决策策和问题题的解决决应在直直接参与与作业的的层面进进行凡事汇报报给部门门领导，，由部门门的领导导进行沟沟通和解解决问题题的方式式导致时时间浪费费和企业业成本增增加部门领导导对具体体问题的的了解比比基层人人员少部门领导导应该利利用其经经验给出出适当的的建议，，而不是是替基层层人员做做出决定定反复的上上下沟通通可能会会带来信信息的失失真流程设计计应遵循循的原则则尽可能使使同一个个人完成成一项完完整的工工作（职职责完整整性原则则）完整的工工作增加加员工的的工作积积极性和和成就感感完整的工工作使得得对员工工的绩效效评价有有可衡量量的依据据由一个人人完成一一项完整整的工作作减少了了交接和和重复工工作在工作过过程中尽尽量减少少交接的的次数工作过程程中的交交接对工工作的结结果不增增加价值值大多数的的工作过过程中的的问题是是由交接接引起的的大多数的的工作交交接引起起扯皮的的现象，，导致时时间延迟迟流程设计计应遵循循的原则则在工作过过程中建建立绩效效考核机机制对工作效效果的评评价和反反馈以及及必要的的纠正是是工作的的一部分分，不是是另外的的工作建立工作作过程的的内在激激励机制制不能单纯纯依赖外外在的激激励机制制，内在在的激励励机制更更有效果果内在的激激励机制制可以减减少外在在的对工工作过程程的监控控流程设计计应遵循循的原则则尽可能将将组织的的目标分分解到基基层将工作结结果尽可可能量化化，以增增强员工工的时间间和成本本观念对基层员员工授权权，以增增强员工工的责任任感减少工作作过程中中的非工工作时间间工作过程程的等待待时间是是一种浪浪费流程设计计应遵循循的原则则识别不增增值的工工作过程程不增值的的工作并并非不重重要的工工作对不增值值的工作作过程进进行判断断设计有效效的手段段，尽可可能将企企业的资资源从不不增值的的工作中中解放出出来明确定义义职责、、相互关关系和工工作的协协作关系系打破………建立………建立…并并且……实用原则则简明原则则流程一定定要看的的懂流程一定定要分的的清流程一定定要学的的会流程一定定要用的的着流程一定定要走得得通无边境原原则加强合作作是流程程设计的的作用加强互动动是流程程设计的的功能加强协商商是流程程设计的的优势加强参与是流流程设计的特特点流程设计原则则总结第三部分企业流程设计计要素摘要要企业流程管理理的要素战略导向流程策略持续优化及时整改搭建流程管理理体系识别关键流程程优化关键流程程落实关键流程程业务变化程度度潜在收益面流程管理的总总体思路流程管理的总总体思路识别关键流程程优化关键流程程落实关键流程程搭建流程管理理体系步骤关键工具关键流程识别别矩阵关键流程责任任签证表流程一般问题题诊断表流程五因素对对比分析表关键流程改进进建议表流程关键控制制点责任签证证表流程管理体系表搭建流程管理理体系识别关键流程程优化关键流程程落实关键流程程业务变化程度度潜在收益面流程管理的总总体思路流程管理开始始于整体地观观察公司采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务公司框架业务模型业务流程模板/表格主流程：

一级子流程：

二级子流程：

3概念计划开发验证发布生命周期把握公司流程程全貌，建立立流程清单识别流程、建建立流程清单单的工作路线线合理划分出流流程清单的章章、节、流程程名和标号各部门组织，，识别本部门门领导或参与与的流程对各部门主管管和骨干、流流程专管人员员进行流程概概念培训流程专管人员员整合清理各部门主管确确认，提交流流程专管人员员形成流程清单流程设计的层层级结构企业的流程一一般分为三级级:一级流程------核核心业务流程程。二级流程------主主营业务流程程三级流程------日日常工作流程程企业流程也可可以从价值链链的角度划分分:核心流程------支持流程------管理流程------示例某公司的核心心业务流程:市场定位识别别流程;新产品开发流流程生产作业流程程产品销售流程程售后服务流程程市场拓展流程程绩效管理流程程计划与预算管管理流程品质控制流程程示例市场定位识别别流程售后服务流程程新产品开发流流程产品销售流程程生产作业流程程市场拓展流程程绩效管理流程程质量控制流程程计划与预算管管理流程经营流程支持流程流程设计的理理念推式管理VS拉式管管理组织决定流程程VS流流程决定组织织流程设计的三三对主要矛盾盾既自上而下又又自下而上整体策略自上上而下创造顾客价值值自下而上既需不断沟通通又要坚定不不移即要很快付诸诸实施又要不不断变革管理/业务人人员是合作者者，因为他们们推动流程企业的发展、、客户的需求求是无止境的的，导致变革革将也是无止止境的管理/业务人人员是阻碍者者，因为流程程也许会改变变他们已经习习惯的方式设计的流程应应当尽快付诸诸实施，而且且应该坚决实实施企业发展部营销规划部董事会/CEO/COO等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部制造厂销售公司1.策略规划管理

1.1企业策略规划流程 1.2项目投资管理流程 1.3绩效管理流程2.财务管理

2.1预算规划流程 2.2资金管理流程 2.3应付款流程 2.4应收款流程 2.5成本管理流程3.人力资源管理

3.1人力规划流程 3.2招聘流程 3.3培训流程 3.4薪资规划流程 3.5晋升管理流程管理流程与各各职能部门和和业务单元有有密切关系，，须藉各部门门间的紧密协协调，以达到到管理功能的的目标业务职能与业业务流程之间间的关系业务职能与业业务流程之间间的关系用适当的业务务控制满足并并超越客户现现在和将来的的服务期望（（如,增加加项目的一次次性成功率，，与客户合作作或参与产品品设计）缩短业务处理理时间，增加加业务机会，，超越客户需需求，降低成成本，提高质质量（如,缩缩短付款单单据处理时间间及服务和交交付时间）降低资源消耗耗，争取竞争争机遇（如,降低每次次付款和发票票处理的成本本，进行采购购合并，增加加折扣）良好的流程设计可以以使流程成本本大幅度下降降，其幅度会会远远超出传传统削减成本本的做法。质量成本时间通过适当的关关键控制点的的设立来降低低营运风险风险风险、成本、、速度和质量量的优化和控控制业务职能与业业务流程之间间的关系搭建流程管理理体系识别关键流程程优化关键流程程落实关键流程程业务变化程度度潜在收益面流程管理的总总体思路关键流程的筛筛选方法采用漏斗的原原理逐步筛选选出关键流程程核心流程辅助流程战略性流程经营性流程支持性流程改进收益大改进收益中改进收益小改进风险大改进风险中改进风险小业务部门的改改进建议重要性关键流程的筛筛选方法12345绩效表现2345绩效表现重要行矩阵准备程度关键流程的筛筛选方法12345需求程度2345需求程度准备程度矩阵阵搭建流程管理理体系识别关键流程程优化关键流程程落实关键流程程业务变化程度度潜在收益面流程管理的总总体思路优化关键流程程可分为三个个层次优异流程应具具备使价值最大化化而使浪费最最小化有记录下来的的设计简单且灵活注重压缩时间间与其他流程有有清晰的链接接提供实时反馈馈注重客户并对对用户优惠Process流程流程优化的五五条原则要创新,不要要重复流程结果创造造价值优秀流程需要要优秀拥有者者致力于高价值值的流程考核什么就得得到什么搭建流程管理理体系识别关键流程程优化关键流程程落实关键流程程业务变化程度度潜在收益面流程管理的总总体思路第七部分流程管理与信信息化建设摘要要北美福特汽车车公司应付帐款部门门业务流程重重组2/3的汽车车部件从外部部供应商采购购部门员工总数数500多人人计划裁员20%，最后不不超过400人ERP应用的的一个经典案案例（1/7）ERP应用的的一个经典案案例（2/7）与日本马自达达公司的比较较（Benchmarking）福特占有马自自达公司22%股份应付帐款部门门只有5人500：5>>规模上的的差异ERP应用的的一个经典案案例（3/7）采购部供应商应付帐款部门门仓库采购订单副本本采购订单货物收货单发票付款ERP应用的的一个经典案案例（4/7）采购部供应商应付帐款部门门仓库发送采购订单单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库ERP应用的的一个经典案案例（5/7）业务重组的成成果过去：应付帐款部门门需核查订单单副本、收货货单、发票中中的14项数数据是否相符符才能付款，，三证核查化化费了大量人人力和时间。。现在：只需从中央数数据库中查询询三项数据：：零部件名称称、数量、供供应商代码即即可决定付款款。ERP应用的的一个经典案案例（6/7）业务重组的成成果过去：应付帐款部门门员工500多人，计划划裁员20%。现在：：应付帐帐款部部门员员工125人，，实际际裁员员75%。。ERP应用用的一一个经经典案案例（（7/7））业务重重组的的成果果过去：：订单与与收货货单难难以吻吻合，，原因因诸多多，付付款不不能及及时准准确，，物料料管理理工作作复杂杂，财财务与与业务务数据据难以以一致致。现在：：订单与与收货货单自自然吻吻合，，付款款准确确，财财务与与业务务数据据完全全一致致，物物料管管理工工作规规范与与简化化。流程提提升的的新思思路部门部门部门部门部门流程A流程B客户需需求流程A流程B

部门

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部门客户需需求流程维维护和和优化化体系系整理信信息质量评评审标杆对对比明确范范围明确责责任制定目目标制定措措施正式发发布效果跟跟踪纳入文文件顾客评评价信信息流程失失效和和缺陷陷信息息发现问问题和和原因因识别需需要优优化流流程标杆借借鉴发现改改进途途径确定流流程优优化的优先先级流程所所有者者流程管管理部部门明确的的优化化目标标如响应应时间间、成成本降降低等等采取针针对性性优化化策略略设计新新流程程经过流流程审审批、、程序序更改改后，，正式式发布布实施施将更改改后的的流程程纳入入文件件体系系保持跟跟踪，，审查查实施施效果果如没有有达到到目标标，要要分析析原因因并重重新优优化流程优优化是是一个个持续续不断断的过过程设计好好新流流程之之后，，需要要建立立一整整套流流程的的维护护和管管理体体系来来保证证流程程能够按按照设设计的的要求求运作作，并能能够实实现持续改改进。确定流流程所所有者者及其其职责责确定流流程管管理部部门及及其职职责流程质量评审流程维护、优化循环流程管管理的的前提提是：：确定定流程程所有有者，，有专专人对对规定定范围围内的的流程程负责责；有有专门门组织织担负负起对对整个个流程程的管管理和和协调调。这样，，整个个企业业业务务流程程就处处于企企业的的检查查、控控制、、协调调和改改进的的管理理体系系之下下。确定流流程所所有者者及其其职责责部门内内流程程（多多个岗岗位））部门间间流程程（多多个部部门））流程质质量最最大的的隐患患是流程所所有者者不明明确，特别别是涉涉及多多个部部门的的流程程企业流流程所所有者者、设计者者和决决策者者企业跨跨部门门流程程所有有者、、设计者者和执执行者者部门流流程所所有者者、设计者者和执执行者者公司总总裁相关副副总裁裁部门总总经理理职责：：明确确流程程目标标；设设计规规定范范围内内的流流程；；确定定流程程界限限；协协调流流程接接口；；确定定子流流程并并指指定所所有者者；监监督流流程的的运行行效果果；持持续改改进流流程。。流程管管理部部门及及其职职责企业流流程管管理应应纳入入公司司的日日常管管理，，需要要有部部门专专门担担负起起流程程管理理的职职责。。记录流流程运运行状状态流程质质量审审核组织流流程质质量评评审组织流流程优优化的的实施施日常工工作重要工工作组织和和协调调工作作获取顾顾客对对流程程的评评价信信息分析流流程的的失效效和缺缺陷信信息（（业务务人员员、部部门需需要向向流程程管理理部门门提交交“流流程失失效和和缺陷陷信息息报告告”））是一种种流程程运行行的跟跟踪工工作，，是流流程管管理部部门的的流程程控制制工作作审核内内容包包括：：流程程所有有者执执行流流程的的符合合性，，流程程运行行的有有效性性流程质质量评评审是是依据据企业业流程程设计计原则则，审审查流流程设设计是是否符符合各各个原原则企业对对新的的流程程设计计和每每一次次流程程优化化都要要进行行质量量评审审(跨跨部门门流程程)，，部门门内部部流程程报备备企业要要将流流程优优化纳纳入公公司的的日常常工作作范围围，需需要定定期评评估流流程并并实施施优化化（跨跨部门门流程程）或或者提提出整整改意意见（（部门门内流流程））流程管管理部部门应应作为为流程程优化化工作作的组组织者者、协协调者者流程体体系规规划流程的的改进进突破破点：：ESIA清除———Eliminate简化———Simply整合———Integrate自动化化———Automate清除删除无无附加加价值值的步步骤。。过度度控控制制重叠叠环环节节等待待时时间间简化所所有过过于复复杂的的环节节。形式式程序序沟通通渠渠道道简化结合企企业特特色，，设计计目标标流程程整合集成成功功能能，，理顺顺流流程程过过程程职责责部门门客户户供应应商商运用用先先进进的的信信息息技技术术加加速流流程程运运转转，，提提高高流流程程运行行质质量量：：数据据收收集集数据据传传输输数据据分分析析自动化化结合企企业特特色，，设计计目标标流程程清除简简化整整合自自动化化过量生生产表表格工工作乏乏味工工作等待时时间程程序团团队数数据采采集运输沟沟通通顾顾客客数数据据传送送加工技技术术供供应应商数数据分分析库存流流程程缺陷/失误误问问题题区域域重复转换格格式检验协调系统优优化的的方法法流程描描述体体系的的优化化对于流流程描描述来来说，，第一一步并并不是是要确确定具具体的的流程程描述述方法法，而而是要要设计计流程程的总总体描描述策策略。。职能域域业务流流程业务流流程业务流流程描述策策略1这种描描述方方法通通常会会导致致缺少少高阶阶流程程的优优化，，且容容易陷陷入细细节之之中。。描述策策略2基于价价值链链的高高阶流流程图图每个高高阶流流程的的描述述每个高高阶流流程的的描述述业务流流程/活动动业务流流程/活动动业务流流程/活动动业务流流程/活动动这种描描述方方法采采用全全局思思考、、逐步步细化化的策策略，，有利利于实实现由由整体体到局局部，，由宏宏观到到微观观的流流程优优化全局思思考，，局部部演进进原则1：描描述流流程时时，不不要过过早地地陷入入细节节之中中，应应有全全局思思考的的观念念。我们应应该知知道““盲人人摸象象”的的故事事———对企企业来来说，，仅有有局部部的细细节信信息，，而缺缺乏全全局的的“地地图””时，，人们们难以以管理理好企企业，，更不不用说说改进进一个个企业业。由由此可可以将将企业业流程程和行行为划划分为为多个个层次次：企业系系统域（DM））域过程程（DP）业务流流程（（BP）/企业业活动动（EA））企业战略/目标标企业高阶流流程描描述由多个个域构构成每一个个高阶阶流程程（域域）的的具体体描述述每个域域由多多个域过程程构成成域过程程的细细节描描述每个域域过程程由多多个业业务流流程或或企业业活动动构成成战略思思考全局关关注局部关关注细节关关注不同层层次，，描述述各有有不同同原则2：画画流程程时，，针对对不同同层次次的描描述，，应采采取不不同的的描述述方法法，使使其适适合该该层次次特定定的需需要。。一般来来讲，，描述述流程程时，，层次次数可可取为为3，，太多多的层层次划划分常常会造造成复复杂性性，且且并不不十分分必要要。描述方方法目标以域为为核