中层干部管理技能训练教材

中层干部管理技能训练

MANAGEMENTTRAININGPROGRAM2013年5月3-4日主讲：王鹏王鹏老师他从事教育培训行业9年近10万学员听过他的分享现任聚成商学院首席教练他致力于打造99个标杆企业帮助企业建立自己的商学院他亲自辅导的企业利润增长平均超过91%以上

新浪微博：@分享家王鹏王老师咨询培训的部分企业中国工商银行中国平安百度银鹭集团特步金龙客车万利达宏发电声东湖高新芙芮婕服饰上好仁真见福便利连锁派对屋电子八哥板鞋好易居装饰鑫客家餐饮仰财通讯……无我介绍

@分享家王鹏游戏办法：每人用一张A4纸分为8份寻找任意几位学员互相自我介绍规则：介绍中不可以出现“我”字对方出现一个“我”向其索要一份小纸游戏结束后纸张最多的为获胜者@分享家王鹏

改变习惯很别扭“人在生活中总是以自我为中心的！”这种以自我为中心的态度如果带到工作和生活中，会极大的影响我们领导力的发挥，因此我们一定要有所改变。我们得到了什么？@分享家王鹏为什么推荐他/她作为你们的领导者？@分享家王鹏分组讨论：作为一个团队的领导者，他应该具备哪些能力呢？@分享家王鹏

每组推选一个代表把你们组的意见写到前面的白板上。@分享家王鹏一、奖罚办法细则课程游戏规则二、课程纪纪律课程游戏规规则头脑风暴谁的责任？？管理者角色任务@分享家王王鹏管理的三个个境界剩人（自己己加班）和下属一起起干自己不干，，别人玩命命干@分享家王王鹏不称职的管管理者角色不能有有效的转换换缺乏管理技技巧与艺术术心态上与组组织要求有有差距@分享家王王鹏腰头脚高级管理层（总裁、CEO、主管、主席席）中级管理层层（部门经理理、部门主主管、分支支经理和总总经理）督导导管管理理层层一线线管管理理层层（督督导导管管理理者者和和团团队队领领导导者者））操作作员员工工（手手工工艺艺者者、、销销售售员员、、职职员员、、技技术术人人员员、、操操作作员员和和其其他他员员工工））非管管理理层层管理理层层职权权责任任@分分享享家家王王鹏鹏管理职能计划选定目标及实现的方法组织分配任务对任务负责成就控制检测活动并纠正领导用影响力去激励员工原材料资源人力财力技术信息工作绩效实现目标产品服务效率效益管理理者的四四项项基基本本职职能能@分分享享家家王王鹏鹏管理理者者的的位位置置管理理者者是是经经营营者者的的替身身所以以管管理理者者应应持持有有经经营营者者的的自觉觉和和意意识识@分分享享家家王王鹏鹏经营营者者想想什什么么?如何何提提高高竞竞争争力力怎样样让让客客户户满满意意花最最少少的的钱钱办办最最多多的的事事@分分享享家家王王鹏鹏竞争争力力---面面临临的的变变化化外部环境经常改变客户需求不断改变员工工作动机改变@分享家王鹏鹏谁是客户?内部客户供应商分销商外部客户我们的客户都都有谁？@分享家王鹏鹏管理者的360度任务@分享家王鹏鹏作为下属属的任任务1.执行命令令2.信息的反反馈3.完成业绩绩@分享家王鹏鹏七项措辅助上上司自觉报告你的的工作进度，，让领导知道道对上司回答有有耐心，并且且清醒，让上上司放心充实自己，努努力学习，了了解上司苦衷衷，让上司轻轻松接受批评，不不犯二次错误误，让上司省省心不忙的时候，，主动帮助别别人毫无怨言地接接受任务对自己的业务务能主动提出出改善计划@分享家王鹏鹏讨论：领导者者和管理者有有什么区别？？@分享家王鹏鹏理念构想行动方法激励鼓舞监督追踪结果过程领导-做做对的事挑战/改变维持秩序长远目标短期规划创新冒险谨慎解危管理-把把事情做对人事计划组织控制效能愿景决策沟通对人的领导与与对事儿的管管理效率通过沟通、协协调、合作，，完成跨部门门目标。作为同事事的任任务@分享家王鹏鹏头脑风暴：当在工作中出出现大家意见见不一致，需需要决定是否否坚持自己观观点的时候。。大多数人有有两种选择：：A.为为自己的思考考方式辩护B.回回避问题，保保持沉默你选择什么？？是否还有第第三种选择？？@分享家王鹏鹏第三种选择：：悬挂自己的的观点要采取这个选选择，就要学学会如何展示示自己的观点点，以及进一一步探寻自己己的观点，但但却不是为之之辩护。比如如，与其沉默默不语回避问问题，或者与与其指出对方方观点的错误误，你完全可可以说：@分享家王鹏鹏“我的看法有有所不同，我我的观点是………我这么看看问题的原因因是……是什什么原因使你你有不同的看看法？”你怎么说并不不重要，重要要的是你的诚诚意。@分享家王鹏鹏作为上级级的任任务1.员工的工工作环境2.员工的工工作技能3.员工对待待工作的态度度（零存整取取）4.员工的职职业发展与规规划@分享家王鹏鹏作为自己己的任任务1.学习提高高2.身体3.朋友4.自我奖励励@分享家王鹏鹏管理者角角色素素养@分享家王鹏鹏领导的定义领导能够激励，并带领他人一一起去实现大家共同的目标。领导鼓舞士气，领领导指引大家展望未来。@分享家王鹏鹏德才兼备，先先德后才，以以德为重奥康的用人标标准：有德有有才，破格使使用，有德无无才，培养使使用，有才无无德，限制使使用管理者的素养养@分享家王鹏鹏“德”：上进心、敬业业精神、责任任感胸怀、眼界、、大局观自知之明，超超越自我公正、廉洁自自律、谦逊文文明@分享家王鹏鹏“才”：敏锐的洞洞察力富有创新新精神善于总结结提高强烈的务务实精神带出一支过硬硬的队伍@分享家王鹏鹏员工心中的好好干部有责任感，勇勇于承担责任任睿智，高瞻远远瞩宽容大度，有有人格魅力关心下属工作作并为其发展展制定计划奖罚分明，一一碗水端平，，说到做到有有原则性能调动和营造造良好的工作作氛围，真让让员工说话，，有人情味有效率，有组组织协调能力力有经验，能吃吃苦@分享家王鹏鹏孤芳自赏的主管不允许下属提提出负面的问问题从不将自己的的真实想法告告诉下属从未在其上级级面前替下属属辩护觉得私底下和和下属交往有有损其权威下决心不果断断对于意外事件件总是不果断断不了解自己的的缺点否决较无经验验的下属提出出的新构想认为惩罚是最最有效的激励励因素从来不对下属属说“谢谢””@分享家王鹏鹏头脑风暴@分享家王鹏鹏案例一小胡最近表现现很好，你想想表扬他，你你会用什么方方式？1、写一封信信公示2、写信息给给本人3、全员会议议上给予表扬扬4、叫来办公公室，亲自表表扬5、在上司面面前表扬@分享家王鹏鹏赞美检测表要真诚、具体体、及时依员工个性、、能力选不同同方式进行要说明赞美的的事是多么的的有价值赞美要公开，，但不能顺便便贬低他人不要再赞美中中夹杂责备，，别让其打折折扣@分享家王鹏鹏案例二小钱最近这段时间间屡犯错误，你想想与其说，怎怎么说？1、以自己的的经验和其交交流学习心得得，再次勉励励他2、摊牌，让其知道严重重性3、开始时以以别人遇到问问题会怎样处处理暗示其应应正确处理4、先表扬扬其贡献，，再批评5、把之前前的错误一一并展现管理沟通不不要兜圈子子@分享家王王鹏指责检测表是否根据事事实指责对事不对人人，不否定定整个人给员工找台台阶下给他改过的的建议提及具体损损失，提高高其重视程程度@分享家王王鹏要敢于批评评管理者需要要能够批评评下属一位企业家家朋友十分分困惑的对对我说：现在中层管管理者有““三怕”-----第一，怕难难事；第二，怕惹惹人（得罪罪人）；第三，怕责责任；@分享家王王鹏中国企业缺缺乏执行力力的一个关关键就是中中层没有勇勇气做坏人人！——王永庆不敢批评@分享家王王鹏管理的目的的绝不是评评选谁最受受欢迎。管管理的目的的是提高组组织和个人人的效率。。@分享家王王鹏为什么不敢敢批评部属属？怕你怕，部属就是是真老虎；你不怕，部属就是是纸老虎；@分享家王王鹏你是一个优优秀的上司司吗？看不出下属属的错，当当上司还不不合格；告诉下属““你错了””是仅仅入入门的上司司；告诉下属””你错了，，错在哪““，是个普普通上司；；告诉下属””你错了，，错在哪，，怎样才对对“，是一一个不错的的上司；告诉下属““你错了，，错在哪，，怎样才对对,将来怎怎样避免再再错”，这这才是一个个优秀上司司。要敢于批评评勇于自我批批评骨干和管理理者一个不能认认错的人，，是不配当当领导的管理者需要要能够批评评下属@分享家王王鹏要敢于批评评能够接受批批评勇于自我批批评骨干和和管理理者一个不不能认认错的的人，，是不不配当当领导导的管理者者需要要能够够批评评下属属@分享享家王王鹏案例三三领导安安排工工作，，已经经定了了该如如何做做，但但按其其方法法有风风险，，该怎怎样沟沟通？？1、不不接受受2、接接受，，当面面指出出其风风险，，让其其明白白后果果3、先先接受受，工工作中中再改改进4、按按指示示工作作，风风险以以后再再说5、接接受，，边工工作边边沟通通@分享享家王王鹏案例四四下属给给你打打小报报告，，说某某人在在说你你的坏坏话1、告诉他他不要道道人长长短，，观察察此事事2、告诉他他不要道道人长长短，，询问问说坏话话的人人3、告告诉其其已知知其事事，谢谢谢帮帮忙4、感感谢帮帮忙，，并核核实其其真实实性5、感感谢帮帮忙，，并向向说坏坏话的的人核核实@分享享家王王鹏管理有有技巧巧千千锤锤加百百炼管管理无无技巧巧重重在有有心人人@分享享家王王鹏有效激励

@分享享家王王鹏什么是是激励励激励的的源头头有效激激励机机理分分析日常管管理激激励技技巧四类下下属的的激励励技巧巧高效的的管理理激励励方法法@分享享家王王鹏激励的的基本本概念念激励的的定义义“调动动、激激发、、鼓舞舞他人人的士士气””调动积积极性性@分享享家王王鹏两个女女孩在在厨房房里找找到一一个桔桔子，，你认认为应应该怎怎么分分？往往给给予对对方的的方案案，不不一定定是对对方需需求的的。@分享享家王王鹏需求的的三个个特点点因人而而异———不不同的的人有有不同同的主主导需需求因时而而异———同同一个个人在在不同同的阶阶段需需求不不同因环境境而异异———环境境会刺刺激人人的需需求@分享享家王王鹏关于激激励的的三点点建议议高层次次需求求的激激发不不一定定以低低层次次需要要的满满足为为前提提如果高高层次次需求求不能能得到到满足足，那那么低低层次次需求求就会会更加加强烈烈一个人人可以以有一一个以以上的的需要要同时时存在在@分享享家王王鹏强化理理论美国哈哈佛大大学心心理学学教授授斯金金纳(B··P··Skinner)指出出：人类为为了达达到某某种目目的，，本身身会采采取行行动作作用于于环境境。当当行为为结果果有利利时，，这种种行为为就重重复出出现；；不利利时，，这种种行为为就减减弱或或消失失。@分享享家王王鹏四种强强化形形式正强化化———奖励励负强化化———惩罚罚不强化化———轻视视预强化化———警告告@分享享家王王鹏常用的的激励励方法法目标激激励评判激激励表率激激励逆反激激励许诺激激励危机激激励尊重激激励参与激激励荣誉激激励竞争激激励文化激激励感情激激励@分享享家王王鹏讨论：：如何何激励员员工更有效效？@分享享家王王鹏物质激激励聚餐送礼品品到员员工家家给员工工过生生日自己出出钱给给员工工赠送送购物物卡请员工工家人人吃饭饭给员工工小孩孩送礼礼品加班时时候请请员工工吃夜夜宵帮助员员工调调班出差给给员工工带礼礼物（（当地地的特特产））精神激激励全体员员工面面前表表扬随时随随地赞赞美员员工评选优优秀员员工，，发放放荣誉誉证书书给员工工培训训和参参观学学习的的机会会帮员工工解决决家庭庭的问问题（（如帮帮孩子子找学学校））给员工工家人人寄感感谢信信请员工工家人人参加加表彰彰会和和公司司晚会会逢年过过节给给员工工家人人发短短信或或打电电话祝祝福给员工工做职职业规规划并并且进进行训训练让员工工参与与决策策让员工工作为为抽奖奖嘉宾宾尊重每每一个个员工工（每每次见见面都都打招招呼））指挥型型的激激励技技巧关系型型的激激励技技巧智力型型的激激励技技巧工兵型型的激激励技技巧四种类类型下下属的的激励励技巧巧@分享享家王王鹏指挥型型员工工的特特点以自我我为中中心，，对管管理他他人感感兴趣趣，敢敢于承承担责责任，，办事客客观，，重事事不重重人，，务实实并讲讲究效效率，，喜欢欢奖赏，重重视结结果，，懂得得竞争争，以以成败败论英英雄，，轻视视人际关系系。@分享享家王王鹏关系型型员工工的特特点重人不不重事事，善善于处处理人人际关关系，，为人人随和和乐观观，很少盛盛气凌凌人，，不喜喜欢竞竞争和和冲突突，做做决定定时有有些优柔寡寡断，，有时时不愿愿意承承担压压力和和责任任，他他们希希望能够受受到别别人的的关注注，没没有了了观众众，他他们也也就没没有了工作作的动动力。。@分享享家王王鹏智力型型员工工的特特点智慧、、博学学，偏偏于思思考，，富有有探索索精神神，对对事情的来来龙去去脉总总是刨刨根问问底，，乐于于收集集信息息但是不讲讲究信信息的的实用用性，，他们们的想想法有有些偏偏激，，重视点点而忽忽视面面，重重事不不重人人，不不长与与人交交流。。@分享享家王王鹏工兵型型员工工的特特点属于执执行类类，乐乐于从从事单单调的的重复复性的的工作作，缺乏创创意；；忠实实可靠靠，守守纪律律，清清楚自自己的的职责，，绝对对不会会越线线，只只做自自己分分内的的事情情，不愿意意指挥挥别人人，只只拿属属于自自己的的那份份薪酬酬。@分享享家王王鹏讨论：：每种种类型型的员员工应应该用用什么么样的的激励励方式式？@分享享家王王鹏针对指指挥型型员工工的激激励方方法明确地地设定定工作作目标标，邀邀请参参与讨讨论计计划使他们们的工工作有有一定定的自自主性性表现出出真切切地期期望，，并明明确奖奖励计计划（（物质质激励励）让他们们承担担需要要高效效率完完成的的任务务鼓励竞竞争@分享享家王王鹏针对关关系型型员工工的激激励方方法关心他他们的的个人人生活活授权工工作之之后，，应承承诺为为他们们担负负一定定的责责任及时与与他们们沟通通，给给他们们提供供一些些交流流感情情的机机会安排工工作时时，强强调工工作完完成对对于团团队和和成员员的重重要性性，注注意指指明完完成期期限给他们们安全全感@分享享家王王鹏针对智智力型型员工工的激激励方方法与他们们探讨讨问题题，不不要试试图说说服他他们肯定他他们的的思考考能力力，对对他们们的分分析表表示感感兴趣趣。提醒他他们完完成工工作目目标，，别过过于追追求完完美。。赞美他们们的一些些发现和和创意让他们自自己制定定方案@分享家家王鹏针对工兵兵型员工工的激励励方法为他们做做决定，，制定明明确的目目标与计计划支持他们们的工作作，对于于他们的的认真态态度和敬敬业精神神给予肯肯定和鼓鼓励。多给他们们出主意意、想办办法。不要勉强强他们@分享家家王鹏其身正，，不令而而行其身不正正，虽令令不从——《论论语》@分享家家王鹏目标管理技能

@分享家家王鹏01.目标的达达成率比比绝对数数额更有有意义02.部门职责责是部门门工作目目标唯一一来源03.重点资源源就应该该倾斜照照顾先进进员工04.绩效考核核就是对对员工日日常工作作考核05.上级应该该和下属属共同设设定各项项目标06.岗位所有有绩效考考核指标标都必须须量化07.绩效考核核是考核核结果而而非考核核过程08.绩效管理理目的是是为了更更好考核核员工09.达成目标标的计划划应该由由下属先先提出10.目标一旦旦确定则则无论如如何不能能调整11.经理应该该对目标标预测的的准确性性负责12.每个员工工的目标标设定应应该是同同样的测试题@分享家家王鹏小游戏@分享家家王鹏左：如扣仲仲阳阳旭冲冲右：吓吗吐吐吃吃吁吸吸上：吉舌合合名名后吕吕各各下：吊虫早早内：因回团团百百囡囟囟西西曲自自外：吏亘问问同同向目标管理理法目标设定定目标评价价目标执行行目标改进进岗位考核核系统流流程目标管理理法，就就是根据据目标进进行管理理，就是是部门日日常管理理。如果写出出来清晰晰的目标标就是成成功的一一半。设定清晰晰的目标标是部门门日常管管理的一一部分，，而不是是额外的的工作或或形式主主义。@分享家家王鹏什么是目目标管理理(MBO)？目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。MBO--一种管理方法@分享家家王鹏目标管理理八要素素@分享家家王鹏目标１、目标标写什么么（定义义）２、目标标写什么么（来源源）３、目标标写什么么（衡量量标准））４、目标标书写注注意点@分享家家王鹏是(现实是是什么)想能目标就是是今年的的工作.今年想做做的,能能做的,该做的的工作1、目标定定义@分享家家王鹏2、目标标写什么么？———目标来来源职务说明明客客户的的需求与与期望公公司发展展的战略略性目标标职责内内外外部客户户需求上上级交交办目标@分享家家王鹏岗位今年年做的工工作？“为了什什么，今今年做什什么，做做到什么么程度？？”目标＝标标杆＝说说法3，目标写写什么－－－定义义目标书写写原则：：能量化的的尽量量量化，不不能量化化的尽量量细化，，尽量流流程化。。@分享家家王鹏目标设定定的要求求及依据据Specific特定的Measurable可衡量的的Agreed双方同意意的Realistic现实的Time-bond有时间限限制的发现不同同了吗？？@分享家家王鹏什么是好好的目标标1具具体的和和可理解解的“这个目目标是否否告诉员员工具体体的要做做/完成成什么？？”2有有量化的的考核标标准“员工知知道如何何衡量他他的工作作结果吗吗？”3切合合实际的的“这这个个目目标标是是否否是是具具有有挑挑战战性性的的而而又又可可以以实实现现的的？？””4时时间间性性“员员工工应应该该在在什什么么时时间间完完成成？？””员工工有有完完成成这这个个目目标标所所需需的的权权限限吗吗？？完成成这这个个目目标标需需要要其其他他人人/部部门门的的支支持持吗吗？？这些些目目标标的的轻轻重重缓缓急急，，优优先先次次序序是是什什么么？？目标标在在文文字字阐阐述述上上清清楚楚吗吗？？考核核标标准准的的填填写写@分分享享家家王王鹏鹏4，写写目目标标的的注注意意事事项项：１））目目标标以以““事事””为为主主，，它它不不记记录录过过程程，，只只是是明明确确最最终终结结果果。。２））目目标标有有大大有有小小，，以以岗岗位位中中主主要要的的、、重重大大的的为为主主，，不不小小于于５５％％权权重重。。３））具具体体某某项项工工作作目目标标可可通通过过季季度度中中将将目目标标细细化化。。３））只只要要是是清清晰晰的的、、可可考考核核的的就就是是团团队队目目标标。。形形式式不不必必拘拘泥泥，，考考核核标标准准选选取取最最主主要要的的考考核核指指标标。。@分分享享家家王王鹏鹏职责责与与目目标标的的区区别别内容应该做什么作用岗位功能时间固定的,长远的清晰度笼统地设定方式必须做的职责目标标今年年做做什什么么设定定的的标标杆杆今年年具体体的的,可考考核核的的可选选择择的的@分分享享家家王王鹏鹏目标标五五大大衡衡量量标标准准数量量成成本本产品品的的数数量量支支出出费费用用的的数数额额处理理零零件件的的数数量量实实际际费费用用和和预预算算的的对对比比接听听电电话话的的数数量量约见见客客户户的的次次数数销售售额额/利利润润质量量时时间间合格格产产品品的的数数量量期期限限错误误的的百百分分比比投诉诉的的数数量量客户户（（上上级级））评评价价例如如…...@分分享享家家王王鹏鹏步骤骤二二：：沟通通部部门门的的工工作作重重点点步骤骤四四：：与员员工工达达成成一一致致步骤骤一一：：澄清清主主要要责责任任步骤骤三三：：设定定员员工工的的工工作作目目标标确定定岗岗位位工工作作目目标标的的步步骤骤工作作目目标标的的填填写写@分分享享家家王王鹏鹏1.澄清清员员工工在在完完成成部部门门任任务务中中的的角角色色和和职职责责2.将部部门门的的行行动动计计划划落落实实为为个个人人的的工工作作目目标标3.将内部和外部部客户的需要要落实为个人人的工作作目标工作目标的填填写其中设定员工的工工作目标要注意。。。。@分享家王鹏鹏与员工达成一一致1.概述这次讨论论的目的和有有关的信息*概述部门门和自己的主主要任务*对员工本本人的期望2.鼓励员工参并并提出建议*倾听员员工不同的意意见，鼓励他他说出顾虑*通过提问问，摸清问题题所在*对于员工工的抱怨进行行正面引导*从员工的的角度思考问问题，了解对对方的感受3.对每项工作目目标进行讨论论并达成一致致*鼓励员员工参与，以以争取他的承承诺*对每一项项目标设定考考核的标准和和期限我们强调@分享家王鹏鹏与员工达成一一致4.就行动计划和和所需的支持持和资源达成成共识*帮助员工工克服主观上上的障碍*讨论完成成任务的计划划*提供必要要的支持和资资源5.总结这次讨论论的结果和跟跟进日期*确保员工工充分理解要要完成的任务务*在完成任任务中，何时时跟进和检查查进度我们强调@分享家王鹏鹏01.目标的达成率率比绝对数额额更有意义02.部门职责是部部门工作目标标唯一来源03.重点资源就应应该倾斜照顾顾先进员工04.绩效考核就是是对员工日常常工作考核05.上级应该和下下属共同设定定各项目标06.岗位所有绩效效考核指标都都必须量化07.绩效考核是考考核结果而非非考核过程08.绩效管理目的的是为了更好好考核员工09.达成目标的计计划应该由下下属先提出10.目标一旦确定定则无论如何何不能调整11.经理应该对目目标预测的准准确性负责12.每个员工的目目标设定应该该是同样的测试题@分享家王鹏鹏情境领导@分享家王鹏鹏领导是影响他他人的一种尝尝试有效的领导是是针对被领导导者个人或团团队绩效的需需求来适应的的调整自己的的行为。@分享家王鹏鹏定义领导力：领导导力是对他人人或团队的行行为进行影响响的一种尝试试，包括各个个方面的影响响（对上、对对下或平行））领导风格：是是指在他人眼眼中领导者的的言语和行动动的格调行为为@分享家王鹏鹏有关领导理论论的发展脉络络领导行为研究究俄亥俄俄州立立大学学的研研究-结结果果是将将领导导行为为分为为两类类：主导型型––让让下属属做事事儿尊重型型––尊尊重员员工密歇根根大学学的研研究：：同样样将领领导行行为分分为两两类：：员工导导向––让让员员工有有自我我发挥挥的余余地工作导导向––以以工工作为为首要要的目目标，，强调调员工工按时时按质质完成成任务务@分享享家王王鹏一、领领导的的两大大毛病病1、什么么都不不管，，弄的的乌烟烟瘴气气，暮暮气沉沉沉，，大家家越来来越乱乱。2、什么么都要要管，，大家家都被被动，，主管管也辛辛苦，，还常常犯错错误。。二、下下属的的矛盾盾心态态：1、看不不起没没有能能力的的领导导：“一点点气魄魄都没没有，，当什什么领领导，，做这这种领领导下下属，，真倒倒霉！！”2、讨厌厌有能能力的的领导导：“领导导太厉厉害，，不跑跑准定定死，，做这这种领领导的的下属属，死死的快快！””@分享享家王王鹏把组织织级别别倒过过来部属能能做的的，放放手让让他去去做（让部部属觉觉得不不太有有能力力。不不争部部属功功劳，，让他他有成成就感感）部属不不能做做的，，辅导导他，，艰难难时挺挺身而而出（让部部属觉觉得领领导还还真的的有一一套））平常：：1、尽量量放手手让部部属去去做；；2、授权权是最最好的的训练练非常：：1、挺身身而出出，拿拿出方方法；；2、有勇勇气担担当@分享享家王王鹏管理会会需要要一套套与以以往不不同的的假设设：不不是““管理理”人人而是是“领领导””人；；目标标是让让每个个人的的长处处和知知识得得到发发挥。。在整个个工作作场所所中，，不同同的人人要用用不同同的方方式来来管理理；而而同一一群人人在不不同时时候，，也要要用不不同的的方式式来管管理。。--彼彼得··德鲁鲁克（（PeterDrucker）保罗·赫塞创创立情情境领领导模模式提出没没有最最好的的风格格，只只有最最合适适的风风格@分享享家王王鹏诊断——评估部部属对对指导导及支支持的的需要要量（（发展展阶段段）弹性——灵活自自在地地使用用不同同的领领导型型态建立伙伙伴关关系——在一起起工作作时，，领导导者和和部属属对彼彼此的需要达成成共识1.诊断愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务2.弹性灵活使用不同领导型态的能力3.建立伙伴关系/约定领导型态与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得共识情境领导三三种能力@分享家王王鹏员工状态的评价标准Readiness@分享家王王鹏诊断技术：：下属的成成熟度如何何衡量员工发发展层次的的两把尺子子员工发展的的四个层次次各阶段员工工的特点与与需要员工发展层层次的案例例诊断@分享家王王鹏领导的起点点：从那里开始始？“为了怎样的的任务”@分享家王王鹏任务和目标标想不想做？？会不会做？？两种因素影影响下属能能否完成工工作@分享家王王鹏衡量员工发发展层次的的两把尺子子工作能力（知识、技技能和经验验）工作意愿（动机、信信心和承诺诺）@分享家王王鹏LEOKOO工作能力个人或团队队为达成某某项特定目目标或任务务而具备的的知识、技技能和经验验能力反映了了一个人的的工作成熟熟度能力并非与与生俱来，，而是透过过适当的指指导和支持持所发展出出来的@分享家王王鹏LEOKOO工作意愿个人或团队队为达成某某项特定目目标或任务务而表现出出来的信心心、动机和和承诺信心：人们们在无监督督状况下能能达到目标标的那种自自我信念动机：一个个人圆满达达成目标所所展现的兴兴趣和热忱忱承诺：承诺诺形式越隆隆重，意愿愿度就会越越高工作意愿反反映了人的的心理成熟熟度@分享家王王鹏LEOKOO能力意愿低高一些降低D1D2较高波动高高D3D4一般员工四四个发展阶阶段的意愿愿能力变化化：@分享家王王鹏LEOKOOD1阶段员员工的特点点工作能力弱弱，工作意意愿高。一位处于D1发展阶阶段的部属属对所负责责的目标或或任务兴致致勃勃、十十分热衷，，但缺乏技技术和经验验。@分享家王王鹏D2阶段员员工的特点点工作能力弱弱至平平，，工作意愿愿降低。D2发展阶阶段的部属属对所负责责的目标或或任务通常常已经习得得一些技术术，但由于于无法达到到预期的成成果，所以以常常感到到沮丧灰心心、工作意意愿低落。。@分享家王王鹏D3阶段员员工的特点点工作能力中中等至强，，工作意愿愿低或不定定。一位处于D3发展阶阶段的部属属对所负责责的目标或或任务已经经具有相当当好的技术术，但因为为信心不足足，以致影影响到积极极性。@分享家王王鹏D4阶段员员工的特点点工作能力强强，工作意意愿高。一位处于D4发展阶段的的部属对所所负责的目目标或任务务得心应手手，他/她她充满信心心而且有很很高的积极极性。@分享家家王鹏能力意愿意愿高能能力低D1D2意愿减弱弱能力一一些D3意愿波动动能力较较强D4意愿高能能力高LEOKOOLEOKOOD1阶段段员工的的描述他是初学学者他具有主主动性他充满热热情他愿意学学习他面带微微笑，频频频点头头热情的初初始者@分享家家王鹏D2阶段段员工的的描述由于对工工作难度度的低估估，他开开始感到到挫折他的热情情开始下下降他正开始始理解他有自己己的想法法他将自己己的想法法和你的的期望进进行比较较梦醒的学学习者@分享家家王鹏D3阶段段员工的的描述他愿意独独立工作作，但缺缺乏信心心他有时也也会自我我怀疑他的投入入在兴奋奋与忧虑虑间流动动勉强的贡贡献者@分享家家王鹏D4阶段段员工的的描述他有信心心取得成成功他相信自自己的能能力他喜欢独独立工作作他有时喜喜欢冒险险巅峰的表表现者@分享家家王鹏员工发展展阶段案案例演练练（一））：状况1：：一位新员员工，正正在接受受岗前培培训，他他很想把把事情做做好，也也非常自自信，只只是还没没有多少少工作方方法和经经验。状况2：：你的下属属经过一一段时间间的培训训，已基基本了解解自己的的工作职职责和工工作流程程，由于于实际工工作比预预想的更更为困难难，与前前一阶段段相比工工作动力力明显下下降。LEOKOO员工发展展阶段案案例演练练（一））：状况3：：你的下属属遇到挑挑战性的的问题，，显得有有些信心心不足。。过去虽虽然有类类似情况况，但在在你的鼓鼓励下多多半问题题都能自自行解决决，而且且人际关关系也很很正常。。状况4：：你正计划划做一项项日常工工作程序序的细节节调整，，而你的的下属在在这方面面有丰富富的经验验，并期期待着尽尽快按新新方案实实施。LEOKOO员工发展展阶段案案例演练练（二））：状况5：：你刚接任任一个工工作效率率一般的的团队，，前任主主管经营营的生产产力较低低，你知知道团队队成员对对你的到到来充满满了信任任和期待待。状况6：：几个月来来你的下下属表现现一直处处于低谷谷，他们们也无所所谓是否否能达成成目标，，你想带带领团队队尽快度度过困难难时期，，提升生生产力，，且使工工作环境境能更人人性化。。LEOKOO员工发展展阶段案案例演练练（二））：状况7：：你的下属属建议改改变部门门内部的的架构，，而你也也认为很很有必要要；日常常工作中中下属拥拥有足够够的弹性性和工作作经验，，只是遇遇到重大大问题时时他们还还缺乏足足够的勇勇气。状况8：：你的下属属表现杰杰出，在在团队内内维持良良好的人人际关系系，尽管管你很少少过问，，但常常常有令你你意想不不到的业业绩出现现，偶尔尔你也感感觉到无无法掌握握他们的的工作进进度。LEOKOO员工发展展阶段案案例演练练（三））：状况9：：你的下属属，以往往对工作作都很有有责任感感，最近近由于工工作经验验不足而而遭受挫挫折，并并对新设设定的工工作任务务敷衍了了事。状况10：你的上司司指定你你负责一一个工作作团队，，但该工工作团队队对工作作目标认认识不够够清楚，，每次会会议的效效率很低低，常常常会而不不议，议议而不决决；可是是你知道道他们想想把事情情做好，，只是缺缺乏经验验和必要要的指导导。LEOKOO员工发展展阶段案案例演练练（三））：状况11：最近下属属间有些些内在的的问题，，但他们们以前表表现很好好，过去去出现类类似的问问题常常常都能自自己解决决，且维维持很长长时期的的目标达达成。状况12：你刚新任任一个职职位，以以前这个个职位的的主管较较少参与与下属的的事务；；而下属属多数情情况下能能够自己己处理事事务，并并保持和和谐；面面对新任任务他们们显得有有些信心心不足。。LEOKOO判断员工工所处发发展阶段段D1：员工对于于目标热热心，兴兴趣很高高，可是是没有相相应的技技巧和经经验D2：员工对于于目标有有些技巧巧和经验验，但因因为无法法达成期期望，导导致意愿愿下降D3：员工对于于目标具具备相当当的技巧巧和经验验，但信信心不足足或对重重复工作作感到厌厌倦，意意愿波动动D4：员工对于于目标得得心应手手，充满满自信，，动机强强烈@分享家家王鹏LEOKOOD1阶段段员工的的需求热忱被肯肯定明确的目目标说给他听听，做给给他看，，知道标标准在这工作作不成文文的规定定实务训练练行动计划划：怎么么做，何何时做，，跟谁一一起做工作的优优先顺序序规范、权权限职责责所有的规规定和要要求越具具体越好好@分享家家王鹏D2阶段段员工的的需求明确的目目标远景经常得到到有关工工作的反反馈有进步时时得到表表扬（加加大力度度）有人告诉诉他不必必害怕犯犯错误知道某件件事为什什么做的的理由有机会讨讨论他顾顾虑的问问题参与制定定决策与与解决问问题@分享家家王鹏D3阶段段员工的的需求一位平易易近人的的良师或或教练有机会表表达自己己的顾虑虑得到支持持和鼓励励去发展展解决问问题的技技巧客观的眼眼光给予予反馈，，建立信信心高水准的的能力得得到赞扬扬与肯定定达成目标标的障碍碍被清除除@分享家家王鹏D4阶段段员工的的需求变化与挑挑战一位朋友友般的领领导者，，而不是是老板型型的自己的贡贡献得到到感谢自主和权权威受信赖@分享家家王鹏你的下属属现在处处于什么么阶段讨论：现现在你的的组员处处于什么么样的阶阶段？每种状态的的组员占的的比例是多多少？@分享家王王鹏两种不同的的领导行为为四种不同的的管理风格格管理风格案案例研究弹性使用四四种领导风风格领导风格：：选择你的的风格@分享家王王鹏领导他人的的能力不是是与生俱来来的领导其实与与其他人一一样，而不不同之处在在于行为的的方式当你与他人人打交道时时，他人会会因为你所所表现的不同行为而受到不同同的影响领导如何以以及何时运运用这些行行为，是决决定领导者者能否成功功的因素领导的行为为大致可以以分为两类类指挥行为支持行为支持行为指挥行为@分享家王王鹏帮助员工的两种领导行为指挥性行为为支持性行为为@分享家王王鹏LEOKOO指挥性行为为是一种单向向沟通明确告知下下属工作过过程及步骤骤（5W2H)明确肯定员员工与领导导者的角色色密切监督工工作绩效领导是决定定者，解决决问题的人人@分享家王王鹏LEOKOO指挥性行为为包括：设定目标，，工作表现现标准，及及绩效如何何评定事前将资源源加以组织织，订定行行动计划以以及员工学学习计划订定轻重缓缓急和优先先秩序清楚划分领领导者和员员工的角色色设定完成任任务的期限限决定绩效评评估方法，，密切监督督工作进展展教导员工如如何进行特特殊任务@分享家王王鹏LEOKOO指挥性行为为的关键词词1.建立结构2.组织3.教导4.监督@分享家王王鹏LEOKOO支持性行为为对下属的努努力表示支支持下属自动自自发地达成成目标鼓励和赞美美下属，提提高自信心心扩展下属思思维，鼓励励冒险@分享家王王鹏LEOKOO支持性行为为包括：以感激及肯肯定的方法法鼓励、激激励及赞美美员工倾听员工的的问题（与与工作有关关或无关）），以了解解影响意愿愿的原因请员工就决决策提供意意见和建议议解释事情的的来龙去脉脉，并提供供运作的情情报主动公开自自己的资讯讯鼓励自行解解决问题鼓励团队合合作@分享家王王鹏LEOKOO支持性行为为的关键词词1.问2.听3.鼓励4.解释@分享家王王鹏LEOKOO意愿意愿高能能力低低D1D2意愿减弱能能力一些D3意愿波动能能力较强D4意愿高能能力高高指挥性行为为能力支持性行为为S4指挥少支持少指挥少支持多S3S2指挥多支持多S1指挥多支持少命令型教练型支持型授权型LEOKOO@分享家王王鹏LEOKOO教练行为一一（S1））：高指挥挥/低支持持告知提供细节内内容-谁、、什么、何何时、何处处及如何角色定义以单向沟通通为主由领导作决决定细密的监管管并负责一步步的指指导维持简单并并明确S1@分享家王王鹏教练行为一一（S1））：高工作作/低关系系有效的告知Telling指导Guiding指示Directing建立Establishing无效的苛求Demanding贬低Demeaning专横Dominating批评Attacking@分享家王王鹏教练行为二二（S2））：高工作作/高关系系推销提供：谁、、什么、何何时、何处处、如何及及为什么解释决策并并给予对方方要求澄清清的机会双向沟通由经理做决决策通过问问题题来确认其其能力水平平肯定员工的的小小进步步S2@分享家王王鹏教练行为二二（S2））：高工作作/高关系系有效的推销Selling解释Mentoring澄清Clarifying说服Persuading无效的操纵Manipulating说教Preaching防御Defending合理化Rationalizing@分享家王王鹏教练行为三三（S3））：低工作作/高关系系参与鼓励员工提提供建议积极的聆听听由员工自己己作决定双向沟通和和参与支持敢于承承担风险的的代表称赞工作表表现褒奖并建立立信心S3@分享家王王鹏教练行为三三（S3））：低工作作/高关系系有效的参与Participating鼓励Encouraging支持Supporting授权Empowering无效效的的施舍舍Patronizing安抚抚Placating屈尊尊Condescending安慰慰Pacifying@分分享享家家王王鹏鹏教练练行行为为四四（（S4））：：低低工工作作/低低关关系系授权权授权权工工作作描述述大大环环境境由员员工工做做决决定定相对对宽宽松松的的监监管管监测测员员工工的的活活动动强调调结结果果维持持可可接接触触S4@分分享享家家王王鹏鹏教练练行行为为四四（（S4））：：低低工工作作/低低关关系系有效效的的授权权Delegating观察察Observing委托托Entrusting指派派Assigning无效效的的遗弃弃Abandoning倾卸卸Dumping回避避Avoiding退缩缩Withdrawing@分分享享家家王王鹏鹏意愿愿意愿愿高高能能力力低低D1D2意愿愿减减弱弱能能力力一一些些D3意愿愿波波动动能能力力较较强强D4意愿愿高高能能力力高高指挥挥性性行行为为能力力支持持性性行行为为S4指挥挥少少支持持少少指挥挥少少支持持多多S3S2指挥挥多多支持持多多S1指挥挥多多支持持少少命令令型型教练练型型支持持型型授权权型型LEOKOO@分分享享家家王王鹏鹏LEOKOO领导导模模式式案案例例演演练练（（一一））：：状况况1：：一位位新新员员工工，，正正在在接接受受岗岗前前培培训训，，他他很很想想把把事事情情做做好好，，也也非非常常自自信信，，只只是是还还没没有有多多少少工工作作方方法法和和经经验验。。A指指导导下下属属按按标标准准步步骤骤完完成成工工作作。。B提提出出工工作作要要求求，，也也听听听听下下属属的的建建议议。。C询问问下属对对工作目目标的想想法，并并予以鼓鼓励和支支持。D尽量量不干扰扰他的正正常工作作。LEOKOO领导模式式案例演演练（一一）：状况2：：你的下属属经过一一段时间间的培训训，已基基本了解解自己的的工作职职责和工工作流程程，由于于实际工工作比预预想的更更为困难难，与前前一阶段段相比工工作动力力明显下下降。A友善善地加强强互助，，但继续续留心他他们的表表现。B让他他们按照照自己的的方式工工作。C尽可可能做出出一些让让他们感感觉自己己是很重重要、且且有参与与感的安安排。D强调调工作完完成的重重要性及及期限。。LEOKOO领导模式式案例演演练（一一）：状况3：：你的下属属遇到挑挑战性的的问题，，显得有有些信心心不足。。过去虽虽然有类类似情况况，但在在你的鼓鼓励下多多半问题题都能自自行解决决，而且且人际关关系也很很正常。。A加入入进来和和他们一一同解决决问题。。B让他他们自行行处理。。C尽量量纠正他他们。D鼓励励他们针针对问题题自行解解决，并并适时给给予意见见。LEOKOO领导模式式案例演演练（一一）：状况4：：你正计划划做一项项日常工工作程序序的细节节调整，，而你的的下属在在这方面面有丰富富的经验验，并期期待着尽尽快按新新方案实实施。A让他他们来共共同参与与变革，，并适当当提供意意见。B宣布布变革并并严密的的予以监监督。C让他他们自行行调整，，将结果果向你汇汇报。D听取取他们的的意见，，但决定定权在于于你。LEOKOO领导模式式案例演演练（二二）：状况5：：你刚接任任一个工工作效率率一般的的团队，，前任主主管经营营的生产产力较低低，你知知道团队队成员对对你的到到来充满满了信任任和期待待。A让他他们来决决定自己己的工作作方向与与内容。。B听取取他们的的意见，，仍关注注其工作作是否达达成目标标。C重新新设定目目标，指指导并监监督他们们完成任任务。D让他他们自己己设定目目标，并并予以支支持。LEOKOO领导模式式案例演演练（二二）：状况6：：几个月来来你的下下属表现现一直处处于低谷谷，他们们也无所所谓是否否能达成成目标，，你想带带领团队队尽快度度过困难难时期，，提升生生产力，，且使工工作环境境能更人人性化。。A尽量量做些使使他们感感觉很重重要并有有参与感感的安排排。B强调调按时完完成工作作的重要要性。C尽量量不去干干扰他们们。D听听听他们的的意见，，指导并并鼓励他他们达成成目标。。LEOKOO领导模式式案例演演练（二二）：状况7：：你的下属属建议改改变部门门内部的的架构，，而你也也认为很很有必要要；日常常工作中中下属拥拥有足够够的弹性性和工作作经验，，只是遇遇到重大大问题时时他们还还缺乏足足够的勇勇气。A细心心指导并并监督改改变。B认可可他们的的建议，，由大家家集思广广益进行行改变。。C听取取他们好好的意见见，并控控制改变变的进行行。D顺其其自然，，相信他他们自己己能够变变革成功功。LEOKOO领导模式式案例演演练（二二）：状况8：：你的下属属表现杰杰出，在在团队内内维持良良好的人人际关系系，尽管管你很少少过问，，但常常常有令你你意想不不到的业业绩出现现，偶尔尔你也感感觉到无无法掌握握他们的的工作进进度。A顺其其自然，，由他们们自己去去完成工工作。B跟他他们讨论论，并着着手进行行需要的的改变。。C以明明确的态态度，来来批示他他们工作作的方向向。D为避避免伤到到上司与与下属间间的关系系，不做做太多的的指示。LEOKOO领导模模式案案例演演练（（三））：状况9：你的上上司指指定你你负责责一个个工作作团队队，但但该工工作团团队对对工作作目标标认识识不够够清楚楚，每每次会会议的的效率率很低低，常常常会会而不不议，，议而而不决决；可可是你你知道道他们们想把把事情情做好好，只只是缺缺乏经经验和和必要要的指指导。。A顺顺其自自然B听听取并并采纳纳他们们的良良好建建议，，同时时监督督目标标的达达成。。C重重新界界定目目标，，指导导并监监督他他们完完成工工作目目标。。D让让他们们加入入进来来，共共同参参与目目标的的设定定。LEOKOO领导模模式案案例演演练（（三））：状况10：：你的下下属，，以往往对工工作都都很有有责任任感，，最近近由于于工作作经验验不足足而遭遭受挫挫折，，并对对新设设定的的工作作任务务敷衍衍了事事。A让让他们们共同同参与与目标标的重重新界界定。。B重重新界界定工工作任任务，，并细细心地地督导导。C避避免施施加压压力，，造成成麻烦烦。D采采用他他们的的建议议，但但留心心新的的目标标是否否达成成。LEOKOO领导模模式案案例演演练（（三））：状况11：：你刚新新任一一个职职位，，以前前这个个职位位的主主管较较少参参与下下属的的事务务；而而下属属多数数情况况下能能够自自己处处理事事务，，并保保持和和谐；；面对对你布布置的的新任任务他他们显显得有有些信信心不不足。。A以以明确确的态态度来来指导导他们们工作作。B让让他们们参与与决策策，并并刺激激他们们作出出一些些贡献献。C和和他们们讨论论过去去的表表现，，并要要求他他们按按新程程序工工作。。D顺顺其自自然。。LEOKOO领导模模式案案例演演练（（三））：状况12：：最近下下属间间有些些内在在的问问题，，但他他们以以前表表现很很好，，过去去出现现类似似的问问题常常常都都能自自己解解决，，且维维持很很长时时期的的目标标达成成。A试试着和和他们们一起起解决决问题题B让让他们们自己己解决决自己己的问问题。。C快快速地地纠正正他们们。D提提供讨讨论的的机会会，参参与解