企业管理学培训教材(一)

企业管理学授课教师：合肥工业大学2006年8月李一第二章计划计划是管理过程中的一个重要环节，主要任务是根据具体管理对象的特点确定目标、制定战略、制定分计划、安排协调活动。

本章内容包括：计划及其流程、计划的类型及影响计划的因素、计划方法与技术、目标管理。2.1计划及其流程第二章计划——2.1计划及其流程2.1.1计划1.计划的概念

计划：工作或行动以前预先拟定的具体内容和步骤规划：比较全面的长远计划。

管理过程中的计划有广义和狭义之分。

狭义的计划是计划工作中计划编制的结果。主要内容包括：在什么时间，由什么人，采取什么方法，去开展什么活动以最终实现既定的目标。

计划具有两种特性：一是严肃性，即一旦计划出台，在条件不变或变化不大的情况下，必须严格执行计划；二是灵活性，即当计划条件发生较大变化时，必须调整计划，以适应变化了的条件。广义计划是指人们编制计划、执行计划以及检查计划执行情况等一系列计划管理工作，简称计划工作。计划工作是一项既广泛又复杂的管理工作，它涉及组织的每一项活动，需要很高的理论与技术水平。第二章计划——2.1计划及其流程2.计划的作用

（1）管理者进行指挥的依据

管理者依据计划向组织中的部门或人员分配任务，进行授权和定责，组织人们按计划开展活动等。在这一过程中，管理者都依照计划进行指挥与协调。

（2）管理者实施控制的标准

管理者在计划的实施过程中必须按照计划规定的时间和要求指标，去对照检查实际活动结果与计划规定目标是否一致，如果存在偏差，管理者就必须采取控制措施去消除或减少差距，从而保证能够按时、按质、按量地完成计划。第二章计划——2.1计划及其流程

（3）提高效率与效益的途径

在计划编制过程中,有一项很重要的工作是进行综合平衡。其目的是要使未来组织活动中的各个部门或个人的工作负荷与资源占有都能够实现均衡或基本均衡。它可以消除未来活动中的许多重复、等待、冲突等各种无效活动及其所带来的浪费。同时它还能实现资源的有效配置、活动的合理安排，从而提高组织的工作效率。计划可以从增产与节约两方面给组织带来效率和效益。

第二章计划——2.1计划及其流程

（4）降低不确定因素所造成的风险的手段未来的情况是不断变化的，计划的编制者在编制计划时通常必须要依据历史和现状信息对未来的变化作出预测与推断，并根据这些预测与推断制定出符合未来发展变化的计划。计划编制中的这些工作能够大大地降低未来不确定性所带来的风险。

（5）激励人员工作热情的方法计划通常包含目标、任务、时间安排、行动方案等。由于计划中的目标具有激励人员士气的作用，所以包含目标在内的计划同样具有激励人员士气的作用。第二章计划——2.1计划及其流程

计划要发挥上述作用，就必须达到以下要求:

（1）目的性

计划必须指出要达到什么目标，解决什么问题，获得什么成果等。为了突出计划的目的性，要求计划必须详细给出计划目标。（2）可行性

计划必须切实可行：不损害国家与公众利益；不触犯国家法律；有必要的人、财、物等资源保障；有合适的市场与环境；有应对各种变化的方案和措施等。3.计划的基本要求第二章计划——2.1计划及其流程

（3）先进性

计划必须具有先进性，以引导组织发展、鼓舞士气。

（4）科学性

制定计划必须采用科学的方法；所制定的计划必须具有科学性。第二章计划——2.1计划及其流程．计划流流程图2.1计划工工作的流流程计划工作作流程如如图2.1所示示第二章计计划划——2.1计计划及其其流程1.明明确企企业使命命企业使命命是指企企业在社社会、经经济发展展中所应应担当的的角色和和责任。。企业宗宗旨是指指企业从从事什么么样的事事业活动动，成为为什么性性质的企企业。企业使命命和宗旨旨从总体体上引导导企业方方向、发发展道路路，是企企业制定定计划的的前提和和分配资资源的依依据。第二章计计划划——2.1计计划及其其流程2.估量量机会、、确定目目标（1）当当前情况况评估对企业自自身的优优势（Strength）和和劣势（（Weakness））、面临临的外部部环境的的机会（（Opportunity））和威胁胁（Threat）进进行分析析，即SWOT分析，，对内部部条件与与外部环环境作出出基本判判断。（2）未未来预测测制定计划划时不仅仅要对当当前情况况进行评评估,而而且还要要对影响响计划的的主要因因素的变变化趋势势做出预预测。企企业制定定计划一一般要进进行以下下几种预预测：第二章计计划划——2.1计计划及其其流程①经济形形势预测测总体而言言，经济济发展速速度较快快时，企企业的销销售量就就会增加加，经济济发展速速度较慢慢时，销销售量就就会下降降。②政策预预测政策（财财政政策策、税收收政策、、价格政政策、金金融政策策、能源源政策和和技术政政策等））对企业业的生产产经营有有直接影影响。政政策是政政府根据据全局利利益制定定的，企企业必须须遵守。。企业在在制定目目标时，，必须预预测政策策可能发发生的变变化，谋谋求由此此产生的的发展机机会。第二章计计划划——2.1计计划及其其流程③销售预预测对一个企企业来说说，产品品销售量量的多少少，是一一个重要要的指标标。它决决定企业业对人力力、设备备和资金金等各种种资源的的需要量量。常用的销销售预测测方法如如下：推测法统计抽样样法时间序列列分析法法第二章计计划划——2.1计计划及其其流程④资源预测企业在生产经经营过程中，，需要人力、、物力、财力力、技术等各各种资源。企企业确定的目目标必须与已已拥有的和可可争取到的资资源相适应，，对资源需求求进行科学预预测。第二章计计划——2.1计划及及其流程（3）确立目目标确立目标就是是确定计划预预期的结果、、为达到这一一目标要做的的工作、实现现计划目标的的战略、政策策、程序、规规则、预算等等。目标选择是计计划制定中的的关键环节，，确立的目标标应与企业的的使命和宗旨旨一致，这是是对目标的基基本要求。第二章计计划——2.1计划及及其流程一般，企业会会有多个目标标，这些目标标不可公度且且相互矛盾，，在确立各目目标优先顺序序时，必须综合平衡衡。目标应有明确确的衡量指标标，应尽可能量化化,以便度量量和控制。目标要有层次次性，在企业的总目目标确立之后后，还要对总总目标进行逐逐层分解，制制定各层次的的分目标。第二章计计划——2.1计划及及其流程3.拟定计划划方案确立目标后，，必须拟定实实现目标的计计划方案集。。一般拟定计划划方案是一个个开拓思路，，集思广益，，寻找可供选选择的方案的的过程。但有有时可供选择择的方案数量量很多，拟定定计划方案则则是一个开拓拓思路，集思思广益，对可可供选择的方方案进行初步步筛选的过程程。4.确定计计划方案在已拟定的计计划方案集的的基础上，对对各计划方案案进行分析评评价，权衡利利弊，选择确确定计划方案案。为了保证计划划的灵活性，，在确定计划划方案时，往往往选择两个个或两个以上上的计划方案案，并决定首首先采取的方方案，其余方方案作为后备备方案。第二章计计划——2.1计划及及其流程5.制定派生生计划选择确定了计计划方案后，，必须制定派派生计划，即各个业务部部门和下属单单位的分计划划，如生产计计划、销售计计划、财务计计划等。在这这一阶段中要要考虑：（1）有关人人员必须理解解企业总体计计划的指导思思想、计划前前提、目标和和内容、主要要政策等。（2）协调各各派生计划与与总计划的一一致性，防止止某些派生计计划仅追求本本单位目标而而妨碍总体目目标的实现。。第二章计计划——2.1计划及及其流程（3）协调各各派生计划的的工作时间顺顺序。例如制造与采采购、加工与与装配的时间间配合。（4）组织各各部门制定预预算，合理安安排资金，保保证经济目标标的实现。预算是货币化化的计划，是是企业各种计计划的综合反反映，它表达达了企业的经经济目标。它既是评价计计划的主要标标准之一，也也是协调各部部门工作的主主要手段之一一。它既是计计划职能的一一部分，也是是控制职能的的一部分。第二章计计划——2.1计划及及其流程2.2计划划的类型及影影响计划的因因素计计划的类型1.长期、中中期和短期计计划计划可以按照照时间期限的的长短分成长长期、中期和和短期计划。。现有的习惯做做法是将1年年及其以内的的计划称为短短期计划，1年以上到5年以内的计计划称为中期期计划，5年年以上的计划划称为长期计计划。第二章计计划——2.2计划的的类型及影响响计划的因素素长期计划是方方向性和长远远性的计划，，包括组织的长长远目标、发发展方向、重重大战略等内内容，通常以以工作纲领的的形式出现。。中期计划是根根据长期计划划制定的,比比长期计划划要详细具体体，是考虑了组织织的内部条件件与外部环境境变化而制定定的可执行计计划。短期计划比中中期计划更加加详细具体，，它是指导组织织具体活动的的行动计划，，是中期计划划的分解与落落实。第二章计计划——2.2计划的的类型及影响响计划的因素素在管理实践中中，长期、中中期和短期计计划必须有机机地衔接起来来，长期的计划要要对中、短期期计划具有指指导作用，而而中、短期计计划的实施要要有助于长期期计划的实现现。管理工作作如不考虑中中长期计划目目标，仅局限限于追求短期期目标,实实际上也是一一种无目的的的行为。第二章计计划——2.2计划的的类型及影响响计划的因素素2.战略、战战术和作业计计划计划可以按照照所涉及的组组织活动范围围分为战略、、战术和作业业计划。战略略计划是对组组织全部活动动所作的战略略安排，通常它具有长长远性、单值值性和较大的的弹性,需要要通盘考虑各各种确定性与与不确定性的的情况,科学学制定，以引引导组织的长长远发展。战术计划是一一种局部性、、阶段性的计计划，用于指导组织织内部某些部部门的共同行行动，以完成成某些具体任任务，实现某某些具体的阶阶段性目标。。作业计划是部部门或个人的的具体行动计计划，通常具有个体体性、可重复复性和较大的的刚性，一般般情况下是必必须执行的命命令性计划。。第二章计计划——2.2计划的的类型及影响响计划的因素素战略、战术和和作业计划强强调的是组织织纵向层次的的指导和衔接接。具体来说,战战略计划往往往由高层管理理人员负责,战术和作业业计划往往是是中、基层管管理人员甚至至是具体工作作人员负责,战略计划对对战术、作业业计划具有指指导作用,而而战术和作业业计划的实施施要确保战略略计划的实现现。第二章计计划——2.2计划的的类型及影响响计划的因素素3.综合、专专业和项目计计划按照计划所涉涉及的活动内内容分为：综综合计划、专专业计划与项项目计划。综合计划一般般涉及组织内内部的各个部部门和各个方方面的活动，，是一种总体体性的计划。。专业计划是是涉及组织内内部各个方面面或某些方面面活动的计划划，是一种职职能性计划，，例如，企业的的生产计划、、销售计划、、财务计划等等。项目计划划通常是组织织针对某个特特定项目所制制定的计划，，是具体任任务的事务性性计划，例如如,某种新产产品的开发计计划、某项工工程的建设计计划等。第二章计计划——2.2计划的的类型及影响响计划的因素素在一个组织中中，每个部门门都有自己的的计划目标，，需要制定相相应的计划。。因此,在一一个组织中一一般同时存在在很多个专业业计划和项目目计划。综合合平衡法有助助于将这些计计划衔接成为为一个整体。。综合平衡法就就是从企业生生产经营活动动的整体出发发，根据企业业各部门、各各单位、各个个环节、各种种要素、各种种指标之间的的相互依赖和和制约关系，，对企业内部部的各种计划划进行协调平平衡,使计计划成为一个个相互关联、、相互配合的的有机整体。。进行综合平衡衡时，首先必必须确定出企企业的主要任任务，然后围围绕这一主要要任务进行平平衡。第二章计计划——2.2计划的的类型及影响响计划的因素素对企业计划的的综合平衡一一般包括以下下工作:①销售量与生生产任务之间间的平衡;②生产任务与与生产能力之之间的平衡;③生产任务与与原材料及能能源供给之间间的平衡;④生产任务与与财务指标之之间的平衡。。在综合平衡过过程中，应该该充分挖掘企企业在人力、、物力、财力力等方面的潜潜力，保证计计划的实现，，争取最好的的效果。第二章计计划——2.2计划的的类型及影响响计划的因素素4.指令性计计划和指导性性计划按照计划对执执行者约束力力的大小可以以分为：指令令性计划和指指导性计划。。指令性计划是是由上级向下下级下达的具具有严格约束束力的计划。。指令性计划一一经下达，计计划的执行者者就必须遵照照计划开展活活动，要尽一一切努力去完完成。指导性计划是是上级下达或或同级部门编编制，对计划划执行者不具具有严格的约约束力，是一一种参考性的的计划。对于这种计划划，计划执行行部门可以根根据本部门的的具体情况，，对计划进行行必要的修改改或补充。实实际上计划执执行者是在指指导性计划的的指导下开展展本部门的工工作。第二章计计划——2.2计划的的类型及影响响计划的因素素影影响计划的因因素计划受多种因因素影响：①组织因素②业务因素③环境因素④制定者的因因素⑤管理因素⑥设施条件因因素第二章计计划——2.2计划的的类型及影响响计划的因素素2.3计划方方法与技术、、滚动计划法法滚动计划法是是采用分期制制定、近细远远粗、执行反反馈、定期调调整、按期顺顺延滚动的方方法。这个“期”可可长可短，中中长期计划可可以按年调整整，年度计划划可以按季或或月调整。调调整的办法是是根据企业内内部条件和外外部环境的变变化及计划执执行情况，对对计划进行修修改补充，并并相应地将计计划顺延一个个时期，如图图2.2所示示。滚动计划法一一般适用于品品种比较稳定定情况下的生生产计划和销销售计划的调调整。第二章计计划——2.3计划方方法与技术图2.2滚滚动计计划示意图第二章计计划——2.3计划方方法与技术线线性规划法举例说明如下下。例2-1某某企业生产甲甲、乙两种产产品。有关资资料数据见下下表，根据表表中资料如何何安排这两种种产品的生产产量计划，才才能使企业业获得的利润润最大?设备种类ABCD产品利润千元/单位产品可利用设备台时1281612单位产品需用台时甲产品21402乙产品22043第二章计计划——2.3计划方方法与技术设甲产品计划划生产X1单位，乙产品品计划生产X2单位，则目标标函数为：Z=max{2X1+3X2}约束条件为：：2X1+2X2≤12X1+2X2≤8（设备生生产能力限制制）4X1≤164X2≤12X1，X2≥0（产量量非负值）上式可以用线线性规划或图图解法求解。。第二章计计划——2.3计划方方法与技术网网络计划法1.网络图图的构成网络图用图形形描述一项工工程及其构成成要素之间的的逻辑关系。。一项具体的工工程或任务由由许多工序或或活动组成，，这些工序或或活动按其工工艺性和组织织性的相互关关系，依照流流程方向，按按其先后顺序序，从左至右右，用箭线和和结点相互衔衔接地排列起起来，即成为为网络图。第二章计计划——2.3计划方方法与技术网络图由以下下四部分组成成：（1）实工序序指在一项工程程或任务中的的一项作业或或一道工序，，需要消耗时时间和资源。。在网络图中中用实箭线表表示。箭尾与与箭头分别表表示一项作业业或一道工序序的开始和结结束，箭线的的长短与消耗耗的时间及资资源无关。（2）虚工序序为了清晰的表表达工序之间间的逻辑关系系，在构造网网络图时增加加的工序，它它不消耗时间间和资源，在在图中用虚箭箭线表示。第二章计计划——2.3计划方方法与技术（3）事项（（结点）表示工程或任任务所处的状状态。在网络络图中，表现现为工序之间间的结点。一一个网络图只只有一个始点点和一个终点点。用标有数数字的圆圈表表示。（4）线路（（路径）线路表示一项项工程或任务务从开始到结结束所经过的的一系列活动动的过程。在在网络图中，，线路是指从从始点顺着箭箭线的方向直直到终点的通通道。在网络络图中一般都都有若干条线线路。第二章计计划——2.3计划方方法与技术图2.3相相邻工序之间间的名称（5）相邻工工序之间的名名称见图2.3。。第二章计计划——2.3计划方方法与技术工序名称工序代号紧前工序紧后工序作业时间

A/C、D3

B/D、E5

CA/2

DA、B/4

EB/12.网络图的的绘制绘制网络计划划图一般经过过以下两个步步骤。（1）调研分分析确定各项项作业或工序序之间的逻辑辑衔接关系及及作业时间，，并列表。如表2.1所所示。第二章计计划——2.3计划方方法与技术表2.1（2）根据表表中所列资料料绘制网络图图工序名称工序代号紧前工序紧后工序作业时间

A/C、D3

B/D、E5

CA/2

DA、B/4

EB/1第二章计计划——2.3计划方方法与技术图2.4网网络图示例绘制网络图要要注意以下几几点：①尽量少用虚虚工序；②图中箭线少少交叉；③两个结点之之间表示唯一一一项作业或或工序，并在在结点内编号号,箭线上上方标出工序序名称或代号号，箭线下方方标出作业时时间；④箭头指向由由左至右，不不能形成回路路；⑤一个网络图图要有一个始始点（无前列列工序）和一一个终点（无无后续工序））。第二章计计划——2.3计划方方法与技术3.计算网络络图时间参数数，确定关键键线路及总工工期（1）结点的的最早开始时时间是指由结点开开始的各工序序最早可能开开始作业的时时间，用Tes（i）表表示，在图中中是用Tes（i）表表示。结点的的最早时间计计算应从网络络图始点开始始，沿着箭线线的方向逐点点相加，直至至终点。一般般规定始点结结点的最早开开始时间为零零。如果结点点前有多条箭箭线汇入，取取到达该结点点各条线路时时间（从始点点到该结点的的各工序时间间之和）的最最大值。第二章计计划——2.3计划方方法与技术（2）结点最最迟结束时间间指为了保证紧紧接其后工序序的按时开工工，该结点必必须结束的时时间，用Tlf（i）表表示，即第i结点必须结结束的时间，，在图中用““””标记在第i结点上。计计算结点必须须结束时间，，是从网络图图终点开始的的，网络图终终点必须结束束时间等于网网络图终点的的最早开始时时间，从右至至左，逆序逐逐点相减计算算直至网络图图的始点。如如果结点后面面有数条箭线线时，即由该该结点始发出出数条箭线，，计算时应取取其中最迟结结束时间与其其工序作业时时间T（i,j）之差的的最小值。其其计算公式为为：Tlf（i））=min{Tlf（i）-T（i,j））}，j=1,2,…,n第二章计计划——2.3计划方方法与技术（3）结点时时差每个结点的最最迟结束时间间与最早开始始时间之差，，是可利用的的机动时间，，用S（i））表示第i结结点的时差，，计算公式为为：S（i）=Tlf（i））-Tes（（i）（4）关键线线路及总工期期时差为零的结结点所连接起起来的线路为为关键线路。。关键线路应应在网络图中中用双杆箭线线或带颜色的的箭线标出。。关键线路上上的各工序为为关键工序。。关键线路上上各工序作业业时间之和就就是工程的完完工总工期。。第二章计计划——2.3计划方方法与技术4.网络计划划的优化与管管理网络计划不仅仅能清晰地反反映各项作业业的先后逻辑辑联系及所处处的地位，而而且还可以利利用非关键线线路上的时差差合理地调整整资源，降低低成本；适当当分解关键作作业，采取平平行交叉作业业，缩短整个个工程的总工工期；对关键键线路上的关关键作业施以以重点管理或或控制，以保保证按期完成成工程等。关关于这方面的的优化与管理理的详细内容容和方法可参参阅有关专著著。第二章计计划——2.3计划方方法与技术2.4目标标管理目标的要求（1）目标必必须是先进的的目标是人们努努力的方向和和要取得的成成果。如果目目标不具有先先进性，那么么人们便失去去了为之努力力的热情，甚甚至可能出现现看似很容易易实现的目标标却没有人去去完成的现象象。另外，如如果目标不具具有先进性，，则意味着组组织的资源可可能被浪费，，也就是说，，组织没有很很好地把握能能够取得更大大成就的机会会。第二章计计划——2.4目标管管理（2）目标必必须是可实现现的目标的可实现现性是目标能能够真正起作作用的关键。。一切过高或或过低的目标标都会破坏其其作用的发挥挥。过高的目目标不仅无法法实现，而且且会造成计划划的失效，严严重地挫伤人人们的积极性性。同时还会会大大影响组组织各种功能能的发挥。因因此在目标的的制定过程中中人们必须全全面地分析组组织自身的条条件与组织所所处的外部环环境，以及这这些条件与环环境可能会出出现的变化，，在分析与预预测的基础上上制定出自己己组织的目标标。第二章计计划——2.4目标管管理（3）目标必必须是具体化化的目标的具体性性是指目标必必须内容明确确具体，不能能含糊其词。。目标应尽可可能地量化，，以便在实现现过程中能够够度量和控制制。一般情况况下，目标的的具体化体现现在构成目标标体系的一系系列指标上。。这些指标不不但应有数量量指标，还应应有质量指标标；不仅应有有绝对数指标标，还应有相相对数指标、、平均数指标标和指数指标标等等，并且且由他们构成成组织目标的的具体指标体体系。当然，，有些目标难难以具体量化化，只能用文文字予以描述述。但文字描描述也应尽量量清晰明确。。第二章计计划——2.4目标管管理（4）目标必必须有明确的的时间期限已确定的目标标必须是限定定在一定时间间去实现，即即在确定目标标的同时必须须确定出实现现目标的具体体时间限制。。一般而言，，人们应该在在确定目标时时间之后，再再根据组织的的具体内外部部环境与条件件去确定自己己的目标。实实际上从管理理的角度上说说，既定目标标是一个组织织在一定时间间内所作的一一种自我“承承诺”，即承承诺在既定时时间内所要完完成的任务。。没有时间限限定的目标是是没有意义的的目