企业职位管理与绩效管理

职位管理与绩效管理——神州数码的实践一、职位体系的设计思路二、职位聘任的具体规则三、职位管理的应用职位管理主要内容什么是职位管理？工作分析职位定义职位聘任职位定薪职位考核职业发展

所在本部:系统集成本部二级部门:技术中心

职位序列技术职务：工程师职位名称：技服工程师

职责范围和工作结果工作内容

标题主要工作行为顺序排列所要达到的结果责任范围

独立负责/与人合作/协助衡量标准

数量、质量、时间、满意度等

1、

实施项目中设备软硬件的安装、调试按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。独立或与人合作工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例

2、

对用户系统在使用过程中的问题给予解决解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档独立工作量满意度

知识与能力描述

1、职业礼仪l

职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。l

表现愿意帮助客户的态度l

能让客户感到友善、礼貌和有耐心l

让客户感到讲信用、可信赖和有责任心

2、客户意识l

理解助理工程师在客户满意中的作用l

能对客户的要求做出迅速有效的反应l

快速、礼貌地解决服务中的问题和失误l

信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要l

能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来

干活就得有考核上什么岗干什么活有什么能力上什么岗职位说明书定义哪些内容？神州数码的专业职位设置规划控制层组织实施层操作层按照有明确定义的作业流程来操作需要专业积累，工作有一定的复杂性，不能随意替换。典型职位：销售代表、产品代表、市场代表、工程师、程序员、职能专员……操作层组织实施层管理、指导专业团队，对团队的产出负责。设计、改进、监控作业流程。典型职位：销售经理、产品经理、市场经理、职能经理、项目经理、高级工程师……规划控制层管理、指导多个专业团队，对整体产出负责。制定、实施、监控专业领域内的发展规划典型职位：销售总监、产品总监、高级职能经理、技术总监、市场总监、主任工程师神州数码标准职位序列标准职位特点：三大层级、四大序列、40子系列三大层级：规划控制层、组织实施层、操作层四大序列：技术、营销、职能、管理43子系列：如：技术——系统分析师、软件设计工程师、程序员、软件测试工程师、软件服务工程师、项目经理、项目监理等；营销——产品经理、销售经理、市场经理等；职能——会计师、经营分析师、规划管理经理、投资经理、物流经理、人力资源经理、行政经理、市场研究经理等管理——总裁、副总裁、总经理、经理专业职职位设设置举举例职位层级销售系列产品系列设置依据规划控制层高级销售总监高级产品总监独立管理一个业务群，负责一个完整专业领域的规划、实施。销售总监产品总监独立管理多个专业团队，负责一个完整专业领域的规划、实施。组织实施层高级销售经理高级产品经理独立管理一支专业团队，负责一个完整的、重要的专业领域销售经理产品经理独立管理一支专业团队，负责一个完整的专业领域操作层销售主管产品主管独立负责宽泛或高难度的操作流程，且能够指导初入者。高级销售代表高级产品代表能独立负责整个操作流程，掌控范围和难度一般。销售代表产品代表具备本专业职位系列的发展潜力的初入者，从事基础操作层面的工作。专业职职位的的能力力发展展与职职位进进阶销售主管高级销售代表销售代表从操作作几个个作业业流程程到操操作多多个作作业流流程从操作作简单单作业业流程程到操操作复复杂作作业流流程从独立立操作作到指指导新新人操操作从解决决简单单问题题到解解决复复杂问问题高级销售经理销售经理销售主管高级销售代表销售代表专业职职位的的能力力发展展与职职位进进阶能独立立完成成任务务有强烈烈的责责任心心表现出出良好好的计计划、、执行行和解解决问问题的的能力力尊重他他人、、沟通通协调调能力力好具有更更宽泛泛的知知识、、经验验，能能够解解决更更复杂杂的问问题能够承承担更更重要要的业业绩指指标高级销售经理销售经理高级销售总监销售总监具有更更宽泛泛的知知识、、经验验，能够解解决更更复杂杂的问问题管理专专业群群组有丰富富的专专业知知识和和经验验团队业业绩优优秀表现出出良好好的计计划、、执行行和协协调能能力尊重和和关心心他人人、善善于指指导下下属，，做好好思想想工作作严格自自律、、有良良好的的自知知之明明、有有强烈烈的事事业心心专业职职位的的能力力发展展与职职位进进阶专业职职位的的能力力发展展与职职位进进阶职位层级职位举例设置依据规划控制层主任软件设计工程师技术线的规划与发展组织实施层高级软件设计工程师整体解决方案设计操作层软件设计工程师子系统概要设计助理软件设计工程师详细设计专业职职位的的能力力发展展与职职位进进阶职位层级职位举例设置依据规划控制层高级人事经理人力资源管理系统的规划与发展组织实施层人事经理人事主管人力资源专业模块的流程设计与管理操作层高级人事专员人力资源专业模块的操作人事专员技术族族职位位评定定结果果营销族族职位位评定定结果果职能族族职位位评定定结果果标准职职位工工薪是是如何何评定定的？？——CRG工工薪评评定系系统简简介4Factors因因素InnovationCommunicationKnowledgeImpact影响创新沟通知识10Dimensions纬纬度InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影响沟通创新知识沟通框架创新复杂性性知识团队宽广度度贡献影响组织104Degrees刻刻度EachDimensionhasadifferentsetofDegrees每每个个维度度有不不同的的刻度度InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影响沟通创新知识沟通框架创新复杂性性知识团队宽广度度贡献影响组织11510130102601057011,206Points点点ContributionImpactOrganizationCommunicationFrameInnovationComplexityTeamsKnowledgeBreadth48PositionClasses职位位级别别总点数数范围围职位级级别宽带工工资制制——鼓鼓励励专业业纵深深发展展515253你有机机会使使自己己拿到到超过过自己己两级级的工工资职能族族职位位评定定结果果如何正正确看看待职职位系系列之之间的的差异异职位级级别的的评定定是严严格依依据四四个标标准维维度进进行的的职位评评定者者是各各个专专业部部门的的负责责人每个职位位的级别别评定都都为该职职位增加加了发展展空间根据公司司专业能能力的发发展，我我们将持持续调整整这个职职位地图图一、职位位体系的的设计思思路二、职位位与考核核定薪规规则三、职位位管理的的应用主要内容容职位管理理与工薪薪的关系系

———3P原原则职位（POSITION）绩效（PERFORMANCE）能力（PERSON））综合考评评表________________________________________________________________________________________________________________________职位说明书绩效考核表职位的调调整包括括更换专专业职位位系列以以及在现现有系列列内的变变更。所所有这些些调整都都应依据据组织中中的职位位设置需需求。渠道销售售总监渠道销售售经理渠道销售售经理产品经理理我的职位位调整了了，工薪薪如何调调整？依据能力力大小确确定职位位工薪某标准职职位0%75%100%50%25%初入者熟练者职位标杆杆优秀者工薪调整整依据能能力，当当工薪的的调整涉涉及到职职位变动动时，还还应考虑虑部门的的职位设设置。整体的工工薪调整整要通过过每年一一次的综综合考评评来操作作综合考评评结果用用于调薪薪类别参考比例参考标准A10%业绩优秀，表现出良好的发展潜力。B20%业绩优秀C45%业绩一般，表现出良好的发展潜力。D20%业绩一般，发展潜力不显著；业绩不足，但表现出良好的发展潜力E5%业绩不足，发展潜力不显著。综合考评评用于调调整工薪薪ABCDE200020%40%60%80%2200240026002800300012-15%10-13%8-11%6-9%0-5%0-5%0-5%0-5%0-5%6-9%6-9%6-9%8-11%8-11%10-13%平均工薪增长比率为7.3%时，2000-3000这个工资级别的工资调整表（其实任何级别范围都使用这个表）两个特点（1）排队结果得分越高，增长幅度越高，（2）原工资等级越低，增长幅度越高。排队结果同一个工资级别内的工薪调整比例综合考评评结果应应用业绩发展潜力力高低不显著优秀30%50%20%30%50%20%晋升奖励、重重点培养养淘汰再给一次次机会待发展继续考察察奖励保留/维维持淘汰或再再给一次次机会，，视具体体条件而而定保留/维维持保留或调调整视条件而而定奖励培养BCDCADD/EEB200030004748某职位工薪上限某职位工薪下限3P与工工薪2400某员工实际职位工薪能力确定定绩效确定定职位确定定浮动部分奖金19003100工薪调整整的一个个特例47－148－54748某职位工薪上限某职位工薪下限某员工实际职位工薪当工薪已已经位于于职位上上限时，，即使这这个员工工考评得得A，也也不能再再加薪。。除非该该员工能能够晋升升到更高高的职位位。一、职位位体系的的设计思思路二、职位位聘任的的具体规规则三、职位位管理的的应用主要内容容招聘考核(KPI）培训晋升薪酬按照职位位序列、、职位名名称和职职位描述述，可以以准确、、快速了解解所需人人才的职职责范围围及素质质要求等等信息，，有利于提提高招聘聘时效和和成功率率。按照职位位描述确确定的职职责范围围和能力力要求，，可以合理理地确定定考核与与评价指指标，使使得考评评更有利于于公司整整体目标标的实现现和核心心能力的的培养。。根据对人人员现实实表现考考评的结结果与职职位标准准的差距距，制定出合合理的、、有针对对性的人人员培训训计划。。职位管理理是有效效的人力力资源管管理的基基础三、职位位管理的的应用招聘考核(KPI）培训晋升薪酬职业生涯涯规划职位描述述中对任任职者能能力的描描述，是是衡量是是否具备晋升条条件的依依据，同同时使员员工设计计自己的的职业生涯开发发计划有有了明确确的方向向。按照市场场标准建建立的职职位等级级，一方方面在公公司内部部各职位有有了明确确的相对对位置，，同时便便于与市市场比较较。与前述其其它人力力资源管管理相结结合，使使员工工工薪定级级，工薪调整整等，有有了规范范、明确确和公平平的机制制。2、职位位管理是是有效的的人力资资源管理理的基础础三、职位位管理的的应用招聘考核(KPI）培训晋升薪酬职业生涯涯规划规范的职职位管理理体系，，让每一一位员工工和经理理选择职职业方向和做做职业生生涯发展展计划有有了基本本的依据据。今天的工工作和明明天是什什么关系系？和明明年是什什么关系系？报表———让我做做表；我我能做表表；我能判断断并设计计什么人人需要什什么报表表；销售———规模增增长；渠渠道维护护；龙头头产品；；顾问销售售；简单地讲讲，职位位管理就就是：具备什么么能力（（比较））上什么么岗，上什么岗岗干什么么活儿，，干什么活活儿拿什什么报酬酬！非人力资资源经理理的人力力资源管管理———绩效管理理人力资源源部2002年10月优秀的经理敬业的员工忠实的客户持续发展盖洛普路路径——如何何将企业业引向卓卓越什么决定定了员工工的积极极性与忠忠诚1.我知知道公司司对我的的工作要要求。2.我有有做好我我的工作作所需要要的资料料与设备备。3.在工工作中，，我每天天都有机机会做我我最擅长长做的事事。4.在过过去的7天里，，我因工工作出色色而受到到表扬。。5.我觉得得我的主管管或同事关关心我的个个人情况。。6.工作单单位有人鼓鼓励我的发发展。7.在工作作中，我觉觉得我的意意见受到尊尊重。8.公司的的使命/目目标使我觉觉得我的工工作很重要要。9.我的同同事们致力力于高质量量的工作。。10.我在在工作单位位有一个最最要好的朋朋友。11.在过过去的6个个月内，工工作单位有有人和我谈谈及我的进进步。12.过去去一年里，，我在工作作中有机会会学习和成成长。使员工的努努力与组织织的目标保保持一致提升/保持持员工的工工作意愿发展员工的的胜任力绩效管理就就是绩效管理的的目的——提提升员工达达成目标的的工作绩效效设定目标过程管理考核评价激励发展目标管理流流程绩效管理的的要素目标设定过程管理综合考评员工发展绩效考核列出本季度度你交付给给下属的最最重要的一一项工作任任务。写出令你满满意的结果果是什么。。完成该任务务的关键点点/可能的的风险是什什么，需要哪些资资源保障任务满意的结果果关键点点/风风险需要的的资源源目标设设定练练习全面认认识绩绩效——工工作语语言模模型工作语语言模模型————国国家足足球队队的绩绩效受伤情情况停赛情情况体能消消耗敬业精精神净胜球球数输出效果晋级/淘汰汰球迷满满意球员/教练练的收收益国家的的收益益过程防守对手的的定位位球、、突破破禁区区、射射门、、射正正的次次数己方的的失球球数、、红黄黄牌数数量进攻创造机机会：：定位位球、、突破破禁区区、射射门、、射正正、对对手犯犯规（（红黄黄牌））、点点球抓住机机会：：进球球控球时时间、、抢断断传球成成功率率、输入主力阵阵容替补阵阵容教练战术设设计热身训训练体能储储备心理压压力精神支支持团队合合作物物质保保障教练、、裁判判、媒媒体反馈条件备选球球员备选教教练分组情情况对手实实力主客场场组队时时间比赛规规则气候因因素足协因因素比赛经经验工作语语言模模型————产产品经经理的的绩效效渠道改改善销售增增长队伍成成长厂厂商关关系输出效果新业务务增长长过程营运管管理厂商协协调队伍培培养渠道管管理输入销售目目标资金投投入市市场计计划营运计计划厂商政政策渠道现现状销售队队伍厂商、、产品品部、、销售售部、、渠道道反馈条件产品特特征生命周周期竞争对对手市场条条件系统地地评估估和改改进绩绩效统一的的沟通通平台台工作语语言模模型的的用途途分析工工作流流程有效地地设定定绩效效目标标Performance绩效就就是员员工在在工作作中的的表现现Performance我们根根据条条件、、输入入、过过程、、输出出、效效果以以及反反馈来来描述述和评评估绩绩效经理人人无法法管理理不能能评估估的绩绩效辨析：：KPI确保员员工工工作表表现的的有效效性根据投投资资资本回回报率率树形形图生生成KPI以分销业务为例关键成功因素分销规模营运成本控制增值服务厂商合作关系营运资本效率财务类指标为主营运类指标为主投资资本回报率流动资金周转率固定资产周转率1–所得税率息税前利润资本周转率费用销售毛利销售费用一般管理费用其它产品销售收入产品毛利率市场规模收入占有率XX+–X++其它应收帐款周转率存货周转率应付帐款周转率++X序号KPI(GS)及目标值权重相加=100%考核标准1销售收入1千万（其中：无线700万，存储300万20%1）=目标值,得100分；2）比目标值每提高1％，加5分，最高120分；3）＜目标值的70％，不得分；4)其余按线性关系计算。2毛利率30%30%1）=目标值，得90分；2）比目标值每提高1%，加10分，最高120分；3）<=目标值的80%，不得分；4）其余按线性关系计算。3库存周转60天15%1）=目标值，得满分；2）比目标值每减少4天，加5分，最高120分；3）>目标值，不得分；4）其余按线性关系计算。4削价准备金年末余额累计20万10%1）=目标值，得100分；2）比年初余额每降低5万，加10分，最高120分；3）超过（含）目标值的25％，不得分；4）介于其中，按线性关系计算。5制定符合市场竞争的产品销售策略及推广计划，并利用公司资源落实该计划25%1、能对所负责的产品线（产品特性、市场、渠道、价格等）业务作出正确决策2、能够面对厂商、代理商、竞争对手、新技术、社会政治经济环境等复杂环境，制订出正确有效的产品销售战略、竞争策略3、制定产品市场营销计划（销售模式、产品价格、市场宣传、促销）4、利用公司资源落实该计划案例研研讨：：王经理理的问问题过程管管理神州数数码有有限公公司基基层经经理绩绩效评评价题题目神州数数码有有限公公司基基层经经理绩绩效评评价题题目绩效评评价的的注意意事项项评价的的目的的是为为了提提升绩绩效，，评价价结果果不应应与奖奖惩挂挂钩评价是是一个个沟通通过程程，要要通过过评价价找出出需要要改进进的关关键行行为绩效考考核绩效考考核工工作的的注意意事项项考核双双方共共同设设定考考核目目标精确地地设计计评分分标准准并达达成共共识考核面面谈的的重点点是共共同总总结如如何提提升绩绩效如实地地承认认结果果，对对结果果负责责良好的的考核核面谈谈需要要什么么？表达支支持态态度，，强化化对方方的信信心就事实实给以以评分分建立正正面的的氛围围对于目目标逐逐项检检讨就问题题讨论论改善善方法法上级同同下级级的沟沟通总总则明确表表示出出尊重重、关关心下下属的的态度度；对于下下属反反映情情况，，要真真诚聆聆听，，表达达理解解，同同时表表示适适当的的意见见；关注下下属的的发展展；分配任任务应应明确确、准准确，，保证证下属属清楚楚明了了；尽量不不要以以领导导的权权威来来完成成管理理；应有宽宽宏的的气度度和适适当的的幽默默感，，能营营造和和谐、、团结结、积积极的的工作作氛围围。同下级级一道道寻求求解决决问题题的办办法；；绩效精精神——组组织的的灵魂魂从结果果和过过程两两方面面来综综合评评估员员工的的发展展潜力力综合考考评综合考考评的的目的的人才人材人财人裁态度能力写出你你交付付给下下属的的最重重要的的一项项工作作任务务。写出相相对于于这项项任务务而言言，优优秀的的员工工与一一般的的员工工在哪哪些能能力/表现现上有有显著著的差差异差异123优秀者者一般者者1、有有足够够的能能力来来收集集信息息以判判断产产品的的技术术发展展趋势势、市市场供供求发发展趋趋势2、理理解产产品的的技术术特性性、应应用方方法、、解决决什么么办公公需求求3、了了解产产品在在具体体市场场的竞竞争状状态，，能够够对价价格做做出合合理的的判断断4、与与厂家家的产产品或或客户户经理理能够够就产产品政政策、、产品品订货货操作作、产产品维维修方方面做做良好好沟通通以争争取最最大资资源。。5、能把对对产品的上上述理解很很好地阐述述给销售系系统，并制制定相应的的方案引导导销售系统统做出最好好的销售动动作。产品经理的的能力描述述综合考评成成绩的含义义综合考评流流程员工提交述述职报告上级主管综综合评估部门综合考考评会议综合考评反反馈面谈年度述职报报告内容回顾全年工工作目标总结各项目目标达成情情况全年的绩效效评估与分分析对自身未来来发展的意意愿综合考评的的方法该员工全年年的目标达达成情况如如何？该员工表现现出哪些能能力方面的的特长？该员工的工工作态度如如何？该员工需要要重点发展展哪方面的的能力？综合考评会会议流程考核人根据据NOTES评价和和业绩考核核的信息，，初步给出出被考评人人的综合考考评成绩并并上报总经经理室主管管成员总经理室根根据“同级级同类”原原则，进行行人员划分分。总经理室主主管成员草草拟所管的的所有被考考评人的综综合考评成成绩。考评人介绍绍被考评人人的综合表表现要点和和初评成绩绩参会人员集集体讨论被考评人上上级与被考考评人进行行反馈面谈谈，并将签签字确认的的《综合考考评反馈表表》交部门门考评负责责人备案，，综合考评评结束。确定最终综综合考评成成绩，将《《综合考评评成绩汇总总表》交到到人力资源源部阶段工作流程说明各激励考评评负责人须须安排好会会议室等，，并通知参参评的总经经理室成员员准时出席席，会议安安排须提前前通知人力力资源部。。会议由总经经理主持，，本着利于于公司和员员工发展的的原则，统统一部门综综合考评的的标准和流流程。部门根据《《综合考评评成绩汇总总表》，建建议着重对对“A类””和“E类类”人员提提出处理意意见并实施施。本部各一级级部门、集集团职能部部门（平台台）激励考考评负责人人协助总经经理划分同同级同类人人员并连同同考核成绩绩与评价结结果提交相相关总经理理室主管成成员。在充分讨论论的基础上上，最后由由总经理在在填好的附附2《综合合考评成绩绩汇总表》》签字后，，密封交人人力资源部部。（同传传一份电子子版）召开考评会会议会后工作会议前的准备备综合考评反馈馈面谈反馈考评成绩绩讨论员工发展展总结全年工作作介绍评分过程程沟通——绩绩效管理的核核心技能案例：浓雾中中的灯塔下面是一份真真实的海上无无线电通讯的的副本，记录