企业项目管理的发展趋势(一)

项目经理学戚安邦博士生导师第一章项目管理的最新发展

一、现代项目管理阶段现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域，它与传统的项目管理具有很大的不同，而且发展十分迅速。项目管理的发展基本可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。第一节现代与传统项目管理

二、项目管理快速发展的原因1信息社会和知识经济之中创造社会财富和福利的途径已经逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。2组织工作和经营环境发展变化加快，出现了大量的例外情况需要处理，例外管理需要采用项目管理的方法。各种创新（技术、组织和制度等）工作成了们工作中的主要内容，创新工作都是项目，需要项目管理。第一节现代与传统项目管理三、现代与传统项目管理的比较传统项目管理内容工期管理造价管理质量管理现代项目管理知识体系集成管理范围管理风险管理成本管理时间管理质量管理沟通管理采购管理人力资源管理第一节现代与传统项目管理现代项目管理与传统项目管理的比较以工程建设项目等为主的狭窄应用领域工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目新产品开发项目国防项目等各种非日常运营的工作都可采用现代项目管理的方法去管理第一节现代与传统项目管理第二节项目的基本概念

一、项目的定义与概念一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。

二、项目的特性

1．目的性指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。

2．独特性指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。3．一次性指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。第二节项目的基本概念

4．制约性制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。

5．其它特性这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。第二节项目的基本概念

三、项目目的分类类1．业务务项目和和自我开开发项目目2．企业业项目、、政府项项目和非非盈利机机构的项项目3．盈利利性项目目和非盈盈利性项项目4．大项项目、项项目和子子项目，，“Program”、“Project”和和“Subproject””三个。。第二节项项目目的基本本概念一、项目目管理的的定义项目管理理是使用用各种管管理方法法、技术术和知识识为实现现项目目目标而对对项目各各项活动动所开展展的管理理工作。。项目管理理涉及到到对于项项目或项项目阶段段的起始始、计划划、组织织、控制制和结束束这样五五个具体体的管理理过程（（或内容容）。第三节项项目管理理的基本本概念二、项目目管理的的基本特特性1．普普遍性性我们现现有的的各种种文化化物质质成果果最初初都是是通过过项目目的方方式实实现的的，一一般是是先有有项目目后又又日常常运营营。2．目目的性性一切项项目管管理活活动都都是为为实现现“满满足或或超越越项目目有关关各方方对项项目的的要求求与期期望””这一一目的的服务务的。。第三节节项项目管管理的的基本本概念念3．独独特性性项目管管理既既不同同于一一般的的生产产服务务运营营管理理，也也不同同于常常规的的行政政管理理，是是一种种完全全不同同的管管理活活动。。4．集集成性性项目管管理要要求必必须充充分强强调管管理的的集成成，对对于项项目各各要素素的集集成管管理和和对项项目各各阶段段的集集成管管理等等等。。5．创创新性性项目管管理是是对于于创新新的管管理，，项目目管理理本省省需要要创新新，没没有一一成不不变的的模式式和方方法。。第三节节项项目管管理的的基本本概念念第四节节现现代项项目管管理知知识体体系一、定定义是指在在现代代项目目管理理中所所要开开展的的各种种管理理活动动中要要使用用的各各种理理论、、方法法和工工具等等一系系列内内容的的总称称。是项目目管理理的圣圣经，，由PMI从1984年开始始研究究，1996年推出出并投投入使使用，，2000年新版版修订订的。。PMI和IPMA都是国国际性性的项项目管管理协协会。。二、构构成按照PMI的体体系可可以划划分为为如下下九个个主要要的方方面。。1．项项目集集成管管理，，2．．项目目范围围管理理3．项项目时时间管管理，，4．．项目目成本本管理理5．项项目质质量管管理，，6．．项目目人力力资源源管理理7．项项目沟沟通管管理，，8．．项目目风险险管理理9．项项目采采购管管理第四节节现现代项项目管管理知知识体体系项目成本管理项目工期管理项目质量管理项目风险管理项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目采购管理第二章章项目过过程与与项目管管理过过程第一节节项项目目工作作阶段段划分分一、项项目目的管管理过过程现代项项目管管理理理论认认为任任何项项目都都是由由两个个过程程构成成：其一是是项目目的实实现过过程其其二是是项目目的管管理过过程项目的实现过程项目的管理过程项目生命周期二、一一般项项目工工作阶阶段的的划分分任何一一个项项目可可以划划分为为四个个主要要工作作阶段段：1．项项目的的定义义与决决策阶阶段（见附附图1）2．项项目的的计划划和设设计阶阶段（见附附图2）3．项项目目的实实施与与控制制阶段段（见附附图3）4．项项目目的完完工与与交付付阶段段（见附附图4）第一节节项项目目工作作阶段段划分分结束项目定义与决策阶段开始发现问题并提出建议分析条件和解决问题的机遇分析需求并提出项目提案编制并提出项目建议书明确项目目标、任务、范围、产出物的要求项目定义与决策阶段工作流程图开展项目的可行性分析（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）审批项目可行性报告，做出项目决策（实施还是放弃）项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目工作对外发包及合同订立结束项目计划与设计阶段开始明确项目的各种资源限制明确项目的目标与主要指标初步编制项目的集成计划全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等项目产出物和项目工作的设计和规定

项目计划与设计阶段工作流程图

项目实施与控制阶段的工作流程图开展项目实施中的指挥调度与组织和协调等工作根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施结束项目实施与控制阶段开始依据计划开展项目实施工作项目控制标准的制订项目任务、范围、计划、要求的确认定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效结束项目完工与交付阶段开始初步确认项目已完成开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作项目产出物的实物交付工作各种文件及产权或所有权交付工作问题与善后处理工作项目完工与交付阶段的工作流程图第二节节项项目目管理理过程程起始过程项目各管理工作过程之间的相互联系结束过程控制过程计划过程（图中箭头代表文件及其内容的流程）起始过程计划过程组织过程控制过程一、项项目管管理过过程项目全全过程程和项项目每每个阶阶段都都需要要有一一个相相应的的项目目管理理过程程。项项目管管理过过程由由五个个不同同的管管理具具体工工作过过程构构成。。第二节节项项目目管理理过程程（前面的阶段）（后面的阶段）项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目设计阶段项目实施阶段起始过程起始过程计划过程计划过程组织过程控制过程结束过程结束过程组织过程控制过程二、相互关系第三节项项目的生生命周期期一、项目目生命周周期的定定义项目从始始到终的的整个过过程构成成了一个个项目的的生命周周期。二、项目目生命周周期的内内容1．项项目的阶阶段项目的主主要阶段段划分和和各主要要阶段之之间的接接续关系系。2．项项目的的时限一个项目目或一个个项目各各个阶段段的起点点和终点点。3．项目目的任务务项目各个个阶段的的主要任任务和主主要任务务中的主主要活动动。4．项目目的成果果项目各阶阶段的成成果项目目阶段里里程碑。。第三节项项目的生生命周期期资源投入水平需求识别阶段制定方案阶段实施阶段结束阶段项目起点终点时间典型的项目生命周期示意图1．最最简单的的项目生生命周期期描述下图给出出的是最最简单的的四阶段段项目生生命周期期描述模模型。美国防部的项目生命周期示意图里程碑2（开发批准书）里程碑0（概念研究批准书）里程碑1（概念展示批准书）里程碑3（生产批准书）里程碑4（主要修订批准书）概念扩展与定义展示与验证工程与制造开发生产与开发运营与支持使用/需求确定阶段1阶段0阶段2阶段3阶段4第三节节项项目的的生命命周期期2．美美国国国防部部兵器器项目目的生生命周周期描描述美国防防部1993年年修订订的兵兵器开开发项项目生生命周周期模模型3.一一般工程程建设项目目生命周期期描述阶段1阶段2阶段3阶段4做出建设项目的决策主要承包合同已签署完成设施的建设全面投入使用可行性研究－项目建议书－可行性研究－初步设计－项目批准计划与设计－技术设计－造价预算－计划安排－合同订立－详细计划实施－构件制运－土建工程－安装工程－试车交付使用－最终试车完毕－进入使用阶段完成程度100%第三节项项目的的生命周期期4.美美国新药药开发项目目生命周期期描述临床前实验和新药研究调查申请形成稳定性批准后期阶段审验活动递交新药申请注册实验开发过程后期审验审批过程临床前开发注册工作药物探源寻找和识别递交与审批新药研究调查申请研究过程发现临床前开发搜寻后期活动发现搜寻至少十年专利形成过程毒理研究药理研究临床实验3临床实验2临床实验1第三节项项目的的生命周期期第三章项目组织管管理与项目目经理项目经理的理论项目团队管理项目实施组织及其环境管理项目全团队管理第一节项项目相关关利益主体体一、项目组组织管管理的四个个层次二、项目组组织管理的的境界与要要求最高境界是是实现项目目利益的最最大化和项项目利益分分配的合理理化。首先应该保保障的是项项目利益的的最大化。。其次应该设设法使项目目利益分配配合理化。。基本要求是是要保障项项目各相关关利益主体体能够共同同合作。第一节项项目组织织管理层次次第二节项项目相关关利益主体体一、项目主主要的相关关利益主体体一个项目会会涉及到许许多组织、、群体或个个人的利益益，它们构构成了项目目的相关利利益主体。。一个项目目的主要相相关利益主主体通常包包括下述几几个方面：：1．项目的的业主2．．项目的客客户3．项目经经理4．项项目实施组组织5．项目团团队6．其他他相关利益益主体例如，项目目供应商、、贷款银行行、政府主主管部门，，项目涉及及的市民、、社区、公公共社团等等。二、项目相相关利益主主体之间的的利益关系系1． 项目目业主与项项目实施组组织之间的的利益关系系双方利益一一致而形成成委托和受受托的关系系。双方利利益的对立立和冲突需需按互利原原则解决。。2．其他人人相关利益益主体之间间的利益关关系其他不同项项目相关利利益主体之之间的利益益冲突应采采用合作伙伙伴式管理理（PartneringManagement）等等方法解决决。第二节项项目相关关利益主体体三、项目全全团队管理理的模型业主用户承包商供应商项目促进人政府社区等项目全团队管理第二节项项目相关关利益主体体第三节项项目的组组织环境一、组织及及其文化的的影响任何一个组组织都是为为完成一定定的使命而而设立的，，每个组织织的使命、、目标、环环境和文化化等。组织结构可可按照从面面向功能到到面向项目目的程度划划分为：直直线职能型型、矩阵型型、项目型型和组合型型四类。不不同结构对对组织中的的项目管理理有影响任何组织都都有自己的的文化，这这会影响项项目的管理理。二、直线职职能型组织织环境雇员雇员雇员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员P雇员雇员P雇员P雇员P项目协调层次第三节项项目的组组织环境三、项目型型组织环境境雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理项目协调层次第三节项项目的组组织环境四、矩阵型型组织组织织环境总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P项目协调层次第三节项项目的组组织环境五、组合型型组织组织织环境职能部门经理雇员P雇员P雇员P直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P总经理职能部门内部项目职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目办公室（项目主管）项目经理P项目经理P项目经理P第三节项项目的组组织环境六、组织环环境造成的的项目管理理特征组织结构特征直线职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等中等偏高很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人/领导项目协调人/领导项目经理/官员项目经理/官员项目经理/官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职第三节项项目的组组织环境第四节项项目团队队及其建设设一、项目团团队的定义义与特性1．项目团团队的定义义项目团队是是由一组个个体成员为为实现一个个具体项目目的目标而而组建的协协同工作队队伍。2．项目团团队的特性性（1）目的的性（2）临时时性（3）渐进进性和开放放性（4）注重重团队精神神与合作（5）接受受双重领导导二、项目团团队的创建建与发展任何项目团团队的建设设和发展都都需要经历历形成阶段段、震荡阶阶段、规范范阶段和辉辉煌阶段这这样四个阶阶段。项目团队的创创建与发展阶阶段示意图震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段第四节项项目团队及其其建设1．形成阶段段此时团队成员员由个体而归归属于团队，，归属的需求求得到满足，，总体上有一一种积极向上上的愿望，团团队成员的情情绪特点包括括：激动、希希望、怀疑、、焦急和犹豫豫，在心理上上处于一种极极不稳定的阶阶段。此时项项目经理需要要为整个团队队明确方向、、目标和任务务，为每人确确定职责和角角色。第四节项项目团队及其其建设2．震荡阶段段项目团队成员员开始合作后后就会有人发发现各方面与与当初的设想想和期望不一一致动而出现现失望，结果果产生矛盾和和抵触。此时时团队成员情情绪的特点是是：紧张、挫挫折、不满、、对立和抵制制。项目经理理需设法解决决出现的各种种问题和矛盾盾，消除震荡荡的关键在于于容忍不满的的出现和积极极解决冲突，，消除团队中中的震荡因素素。第四节项项目团队及其其建设3．规范阶段段此时项目团队队成员的情绪绪特点：信任任、合作、忠忠诚、友谊和和满意。项目目经理此时应应通过正负强强化等激励手手段去规范人人们的行为，，应开展积极极授权和支持持项目团队成成员的建议和和参与，应使使整个团队和和每个团队成成员的行为都都能为实现项项目目标服务务。第四节项项目团队及其其建设4．辉煌阶段段此时项目团队队的成员积极极工作，项目目团队不断取取得辉煌成绩绩。此时团队队成员开放、、坦诚、相互互依赖和具有有很高的团队队集体感和荣荣誉感。项目目经理在这一一阶段应该采采用自我管理理和自我激励励的模式开展展管理。第四节项项目团队及其其建设三、团队精神神的内涵1．高度的相相互信任2．相互依赖赖性3．统一的共共同目标4．全面的互互助合作5．平等的关关系与积极的的参与第四节项项目团队及其其建设第四节项项目经理一、项目经理理的角色与职职责1． 项目领领导者/决策策人2． 项目计计划者/分析析师3． 项目组组织者/合作作者4． 项目控控制者/评价价者5． 项目利利益协调人/促进者二、项目经理理与相关利益益主体的关系系项目经理项目委托人/业主项目其他相关者项目团队项目客户项目经理与项项目相关利益益主体关系图图第四节项项目经理三、项目经理理技能要求1．项目经理理的概念性技技能2．项目经理理的人际关系系能力3．项目经理的专专业技能四、项目经理理的素质要求求1．要有勇于于承担责任的的精神2． 要有积积极创新精神神3． 要有实实事求是的作作风4． 任劳任任怨积极肯干干的作风第四节项项目经理第四章项目的范围管理一、项目范围围管理的原理理第一节项项目范围围管理的概述述已界定的项目范围业主期望的范围实际完成范围第一节项项目范围围管理的概述述二、项目范围围和项目范围围管理的概念念指项目的“产产品范围”和和项目的“工工作范围”。。二者的集集成将保障项项目目标的实实现。三、项目范围围管理的作用用1. 为项目目实施提供任任务范围框架架2.对对项目实施进进行有效的控控制3.为为项目绩效度度量提供基线线4.为为项目最终交交付提供依据据四、项目范围围管理的主要要工作第一节项项目范围围管理的概述述项目起始项目范围界定项目范围确认项目范围计划项目范围变更控制项目提出项目决策产出物分解工作包分解范围正确范围认定工作范围计划范围管理计划第二节项项目目的起始一、项目起始始的定义识别和确定一一个项目或确确定一个已存存在项目是否否应该继续进进行下去的工工作。项目的起始过过程通常发生生在项目业主主/客户遇到到了某种““问题或机遇遇”所做出的的回应或对策策。如，市场需求、竞竞争需求、消消费需求、科科技进步、法法律要求等。。二、项目起始始的方法主要方法包括括：1．组织战略略分析法2．项目产出出物分析法3.项项目选择方法法（可行性分分析方法、决决策模型等）4.专家家法第二节项项目目的起始三、项目起始始的结果1．项目章程程项目商业作用用和产出物的的规定，授权权项目经理开开展项目的文文件。有承发发包合同时合合同就是一种种项目章程2．项目经理理的选择与安安排3．项目的限限制条件与假假设前提条件件包括：⑴项目环境的的假定⑵⑵可用资源和和配备假定⑶工期的初步步估算⑷⑷成本的初步步估算⑸项目产出物物假定第二节项项目目的起始第三节项项目范围的定定义一、项目范围围定义的概念念指对项目产出出物和项目工工作的全面细细化和界定。。二、项目范围围定义的依据据项目范围定义义工作的依据据主要是：1）项目起始始的决定2））项目的限制制条件3）项目的假假设前提条件件4）项目目其它相关的的信息三、项目范围围定义的方法法和技术1． 工作分分解结构模板板在很多专业应应用领域中，，均有标准或或半标准的项项目工作分解解结构，这些些可以作为新新项目范围定定义的模板使使用。下页是是软件行业中中最常用的的的工作分解结结构模板图。。第三节项项目范围的定定义软件产品项目管理需求调查系统设计培训转轨制作/测验工期质量成本业主调查用户调查结果分析逻辑设计物理设计总体设计模块编程系统集成各种测试软件手册用户文件培训转轨使用工作分解结构模板编制的项目工作分解结构实例集成2．项目产出出物分解技术术按项目产出物物和项目阶段段可交付物逐逐层向下分解解的方法。在分解中需要要确认：1）所有的项项目产出物要要素是否充分分和必要的，，2）所有的项项目工作包是是否充分和必必要，如果不是，就就应该重新修修订整个项目目分解工作。。第三节项项目范围的定定义工厂建设建造项目管理范围管理时间管理成本管理使用产出物分解技术得到的工厂建设项目工作分解结构工厂设计工厂建造集成管理建造项目工作·····土建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理设计项目工作·····结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸四、项目范围围定义的工作作结果项目范围定义义的工作结果果包括下述内内容：1．项目工作作分解结构（（WBS）2．项目工作作分解结构字字典（WBSD）3.更更新后的项目目范围说明（（ScopeStatement）4.其其他项目范围围定义文件（（ContractualWBS，，OrganizationalBS，，ResourceBS，BillofMaterials——BOM，ProjectBS））第三节项项目目范围的的定义第四节项项目范范围的确确认一、项目目范围确确认的概概念指项目相相关利益益者对于于界定的的项目工工作范围围，和实实施结果果的项目目范围的的正式认认可和接接受的工工作过程程。二、项目目范围确确认的方方法和技技术主要使用用核检技技术和和确认方方法。其其中要核核检的主主要内容容包括：：●项目目标标和项目产出出物要求是是否清楚楚、完善善和准确确。● 项目目约束条件件是否真真实和假假设前提提条件是是否合理理。●项目产出出物是否否都是为为实现项项目目标标服务的的。●项项目工作包是是否都为为形成项项目产出出物服务务的。● 项目目工作是否否都有合合理和具具体的可可度量指指标。● 项目目风险是否否可以接接受，效效益是否否高于成成本。第四节项项目范范围的确确认三、项目目范围确确认的结结果1．项目目界定范范围的确确认包括对整整个项目目范围和和工作分分解结构构的确认认。这种种确认多多数是有有条件的的，项目目实施中中会有变变更和再再确认。。2．项目目结果范范围的确确认包括对于于项目实实施结果果的范围围和项目目产出物物结果的的范围两两方面的的确认。。但它不不是对项项目工作作和项目目产出物物最终质质量的确确认。第四节项项目范范围的确确认第五节制制定项项目范围围计划一、制定定项目范范围计划划的概念念制定项目目范围计计划是指指编写一一个书面面的项目目范围说说明以及及项目范范围管理理计划的的工作。。项目范范围计划划将作为为未来项项目范围围管理与与决策的的基础。。二、制定定项目范范围计划划的方法法1．项目目范围计计划备选选方案的的方法2．项目目产出物物结构分分析方法法3．项目目成本/收益分分析方法法4．专家家判断法法三、制定定项目范范围计划划的结果果1．项目范围围说明（即项目目范围计计划）内容包括括：项目目的理由由、项目目的目标标、项目目产出物物、项目目阶段可可交付物物和项目目工作等等。2．项目目范围管管理计划划这如何管管理和控控制项目目范围以以及如何何将项目目范围变变更进行行集成管管理的说说明。3．相关关的支持持细节第五节制制定项项目范围围计划第六节项项目目范围变变更控制制一、项目目范围变变更控制制的概念念这是指对于于项目的目目标、产出出物和项目目工作范围围的全面控控制。由于于项目条件件和环境的的变化会使使项目范围围发生变动动，由此可可能造成项项目工期、、成本或质质量等的改改变，所以以必须对项项目范围的的变更进行行严格的控控制。这包包括：项目目范围变更更请求和实实际发生的的项目范围围变更二、项目范范围变更控控制的主要要工作分析和确定影影响项目范围围变动的因素素和环境条件件。管理和控制那那些能够引起起项目范围变变动的因素和和条件。分析和确认各各方提出项目目变动要求的的合理性和可可行性。分析和确认项项目范围变动动是否已发生生及其风险和和内容。当项目范围变变动发生时对对其进行管理理和控制。设法使这些变变动朝有益的的方向发展。。第六节项项目范围变更更控制三、项目范围围变更控制的的方法和技术术1． 项目范范围变更控制制系统包括项目范围围变更控制的的基本控制程程序、控制方方法和控制责责任，还包括括文档化工作作系统，变更更跟踪监督系系统以及项目目变更请求的的审批授权系系统等。2． 项目实实施情况的度度量技术度量实际、发发现偏差及造造成偏差原因因等技术。3.追加加计划法或附附加计划法第六节项项目范围变更更控制四、项目范围围变更控制的的结果1． 项目范范围变更控制制中的各种文文档2． 项目范范围变更控制制中所采取的的行动3． 项目绩绩效度量基线线的修订和调调整4.从从项目范围变变更中学到的的经验与教训训第六节项项目范围变更更控制第五章项目的时间管理一、项目时间间管理的概念念项目时间管理理又被叫做项项目工期或项项目进度管理理，是为实现现按时完成项项目工作所开开展的项目专专项管理。二、项目时间间管理的主要要内容1.项目目活动分解与与界定2.项目活活动排序3.项目目活动工期估估算4.项目目工期计划制制定5.项目工工期计划控制制第一节项项目时间间管理的内容容项目活动分解与界定项目工期计划制定项目活动工期估算项目活动排序项目工期计划控制工作分解结构项目活动分解先后序列确定依存关系分析关键路径估算活动时间估算工期管理计划项目工期安排实际变更控制变更请求控制项目时间管理理的主要内容容示意图第一节项项目时间间管理的内容容第二节项项目活动动分解与界定定一、项目活动动分解与界定定的概念这是指通过对对于项目范围围说明和项目目工作分解结结构的进一步步分解和细化化。包括：识识别为实现项项目目标所必必须开展的各各种项目具体体活动，界定定那些为生成成项目产出物物及项目阶段段的可交付物物而必须开展展的具体活动动等内容。二、项目活动界界定的内容与与方法1． 项目活活动分解技术术依据WBS通通过进一步分分解和细化将将项目的工作作分解成具体体活动的一种种结构化层次次化的活动分分解方法（见见后图）。2． 项目活活动平台法也叫原型法，，它使用一个个已完成的类类似项目活动动清单作为新新项目活动界界定的平台或或原型，通过过增减项目活活动，定义出出新项目的各各项活动的一一种方法（见见后面的表））。第二节项项目活动动分解与界定定工厂建设建造项目管理范围管理时间管理成本管理使用项目分解结构进行项目活动分解的示意图工厂设计工厂建造集成管理建造项目工作·····土建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理设计项目工作·····结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸成本估算成本预算XX施工框架施工成本结算成本控制成本决算地基图纸框架图纸X施工图地基施工······变更控制计划实施集成计划编号名称/编号名称/编号名称/编号名称内容0工厂建设项目1设计子项目1.1设计项目管理1.1.1设计成本管理1.1.1.1成本预算管理XXXX1.1.1.2XXXXXXXXX1.2项目设计工作1.2.1建筑图纸设计XXXXXXXXX2建设子项目2.1项目实施工作项目活动清单单平台示意图图三、项目活动动分解与界定定的结果1． 项目活活动清单项目活活动清清单必必须开开列并并说明明项目目所需需开展展的全全部活活动。。2．相相关关的支支持细细节支持和和说明明项目目活动动清单单的各各种具具体细细节文文件与与信息息，包包括项项目的的约束束条件件和建建设前前提条条件等等。3．更更新新的项项目工工作分分解结结构当出现现这种种情况况的时时候，，还需需要同同时更更新相相关的的项目目管理理文件件，如如项目目的成成本估估算文文件等等。第二节节项项目目活动动分解解与界界定第三节节项项目目活动动的排排序一、项项目活活动排排序的的概念念这是指指识别别项目目活动动清单单中各各项活活动的的相互互关联联与依依赖关关系，，并据据此对对项目目各项项活动动的先先后顺顺序的的安排排和确确定工工作。。二、项目目活动排排序所需需的分析析和信息息1．项目目活动清清单及其其支持细细节2．项目目产出物物描述及及其细节节3．项目目活动间间的必然然依存关关系4．项目目活动间间的人为为依存关关系5．项项目活活动的的外部部依存存关系系6．项项目的的约束束与假假设条条件第三节节项项目目活动动的排排序三、项项目活活动排排序的的方法法编排和和描述述项目目活动动顺序序关系系的方方法主主要有有：1．网网络络图模模板法法这是指指使用用标准准网络络图或或者是是子网网络图图，然然后根根据需需要进进行增增删，，最终终得到到具体体项目目网络络图的的方法法。这这种方方法可可以节节省时时间和和帮助助思考考。2.顺顺序序图法法这也叫叫节点点网络络图法法，它它用每每个节节点表表示一一项活活动，，用节节点之之间的的箭线线表示示项目目活动动之间间的相相互关关系。。第三节节项项目目活动动的排排序顺序图图法之之中的的关系系包括括：结结束-开始始、结结束-结束束、开开始-结束束和开开始-开始始CF结束开始ABDE用顺序图法绘制的项目网络图第三节节项项目目活动动的排排序四、项项目活活动排排序的的工作作结果果1．项项目网网络图图2．更更新后后的项项目活活动清清单第三节项项目活动的排排序第四节项项目活动动工期估算一、项目活动动工期估算的的概念项目活动工期期估算是指对对项目已确定定的各种活动动所做出的可可能工期长度度估算工作。。项目工期估估算还涉及到到浮动时间的的计算问题以以及按照确定定型还是不确确定性考虑这这种工期估算算的问题。二、项目活动动工期估算的的依据1．项目活动动清单2．项目的约约束和假设条条件3．项目资源源的数量和质质量要求4.项项目实施组织织可能提供的的各种资源5．历史信息息和其他参考考资料6.已已识别项目风风险情况第四节项项目活动动工期估算三、项目活动动工期估算的的方法1．专家评估估法2．．类比法3．定量分分析法（或定定额法）4.模模拟法（（其中中的三角模拟拟法相对比较较简单）。第四节项项目活动动工期估算概率工期乐观时间最可能时间悲观时间四、不确定性性项目活动工工期估算（PERT)对于不确定性性情况下的项项目工期估算算通常需要给给出每项活动动的三个估计计时间：乐观观时间to、最可能时间间tm、悲观时间tp。工期是使用用三个时间估估算出的期望望工期，用下下面的公式：：6t0+4﹙tm﹚+tpte=第四节节项项目目活动动工期期估算算五、项项目活活动工工期估估算的的结果果1．估估算出出的项项目活活动工工期2．项项目工工期估估算的的依据据3．更更新后后的项项目活活动清清单第四节节项项目目活动动工期期估算算第五节节项项目目工期期计划划制定定一、项项目工工期计计划制制定的的基本本概念念项目工工期计计划制制定是是指根根据项项目活活动界界定、、项目目活动动顺序序、各各项活活动工工期和和所需需资源源所进进行的的分析析和项项目计计划的的编制制，制制定项项目工工期计计划要要定义义出项项目的的起止止日期期和项项目活活动具具体时时间安安排的的工作作。第五节节项项目目工期期计划划制定定二、项项目工工期计计划制制定的的依据据项目网网络图图和项目活活动工工期估估算项目资资源需需求和和供给给情况况项目工工期日日历（班次次安排排和资资源供供应时时间安安排日日历等等，如如法定定工作作天数数、团团队成成员休休假安安排等等）约束条条件和和假设设前提提条件件项目活活动特特性和和允许许的提提前与与滞后后时间间项目风风险管管理计计划三、制制定项项目工工期计计划的的方法法与工工具1．系统分分析方法系统分析方方法是通过过计算出所所有项目活活动的最早早、最晚开开始和结束束日期。考考虑多种因因素的影响响，编制项项目工期计计划的方法法。例如，，关键路径径法就是其其中的一种种。第五节项项目工期期计划制定定最早开工最早完工浮动时间最迟开工最迟完工最早开工最早完工浮动时间最迟开工最迟完工A活动B活动2． 甘特特图法美国学者甘甘特发明的的一种使用用条形图编编制项目工工期计划的的方法，一一种比较简简便的工期期计划和进进度安排工工具。6月8月7月10月9月11月活动A活动B活动C活动D甘特图的示意图第五节项项目工期期计划制定定四、项目工工期计划制制定的结果果1． 项目目工期计划划2．项目工工期管理计计划3．项目工工期计划的的支持细节节4． 更新后后的项目资源源需求第五节项项目工期计划划制定第六节项项目工期计计划的控制一、项目工期期计划控制的的概念项目工期计划划控制是对项项目工期计划划实施与项目目工期计划变变更所进行的的管理控制工工作。二、项目工期期计划控制的的依据项目工期计划划项目工作的绩绩效度量结果果项目工期管理理计划项目变更的请请求三、项目工期期计划控制方方法1． 项目工工期计划变更更的管理方法法2． 项目实实施绩效的度度量方法3． 项目工工期的追加计计划法4.项项目工作协协调与调度的的方法第六节项项目工期计计划的控制四、项目工期期计划控制的的结果1． 更新后后的项目工期期计划2． 项目工工期中采取的的纠偏措施3． 吸取的的经验教训第六节项项目工期计计划的控制第六章项目的成本管理第一节项项目成本管理理的概念一、项目成本本管理的概念念项目成本管理理又被称为项项目造价管理理，是有关项项目成本和项项目价值两个个方面的管理理，是为保障障以最小的成成本实现最大大的项目价值值而开展的项项目专项管理理工作。二、项目成本本管理的内容容1．资源计划划编制2．项目目成本估算3．项目成本本预算4．项项目成本控制制与预测资源计划项目成本估算项目成本预算成本控制/预测资源质/量单项活动成本一般成本计划成本事中控制成本事前预测不可预见费全部成本资源投入时间项目成本管理工作内容示意图第一节项项目成本管理理的概念三、项目成本本管理的作用用现代项目成本本管理的主要要作用包括：：1．确定和控控制项目的成成本2．考虑项目目全生命周期期的成本3．使用价值值工程等方法法节约成本和和时间4．为为项目目相关关利益益主体体提供供成本本和效效益信信息5.为为项目目的资资金筹筹措和和财务务管理理提供供帮助助第一节节项项目目成本本管理理的概概念第二节节项项目资资源计计划编编制一、项项目资资源计计划编编制的的概念念项目资资源计计划编编制是是指：：通过过分析析和识识别项项目的的资源源需求求，确确定出出项目目需要要投入入的资资源种种类（（包括括人力力、设设备、、材料料、资资金等等等））、项项目资资源投投入的的质量量和数数量及及项目目资源源投入入的时时间，，从而而制定定出项项目资资源供供应计计划的的项目目成本本管理理活动动。二、项目资源源计划编制的的方法1．专家判断断法2．．统一定额法法3． 资料统统计法4.工工料测量法法5.项项目成本管管理软件法三、项目资源源计划编制的的结果生成一份项目目资源需求计计划第二节项项目资资源计划编制制第三节项项目成本估算算一、项目成本本估算的概念念项目成本估算算是指根据项项目的资源需需求计划以及及各种项目资资源的价格信信息，（包括括价格指数））估算项目及及其各种项目目活动成本一一项项目管理理工作。二、项目成本本的构成1．项目成本本的构成⑴项目定定义与决策成成本⑵项项目设计成成本⑶项目采采购成本⑷⑷项目目实施成本2.主要要的项目成本本科目●人工成本● 物料成本本● 设备费用用●●顾顾问费用用● 不可预见见费● 其他费用用（如保险、、分包商的法法定利润等））第三节项项目成本估算算三、项目成本本估算的方法法1． 类比估估算法这是一种自上上而下的成本本估算方法，，它通过比照照已完成的类类似项目的实实际成本，去去估算出新项项目成本的。。它的精确度度不高。2．参数估计计法这是利用项目目特性参数去去建立数学模模型来估算项项目成本的方方法。例如，，工业项目使使用项目设计计生产能力、、民用项目使使用每平米单单价等。第三节项项目成本估算算3.标准准定额法这是依据国家家或地方主管管部门，或者者项目成本管管理咨询机构构编制的标准准定额估算项项目成本的方方法。4．工料测量量法也叫工料清单单法，它是一一种自下而上上的预算方法法，它首先测测量出项目的的工料清单，，然后再对工工料的成本进进行估算，最最后向上滚动动加总得到项项目总成本的的方法。5． 统计资资料法运用历史项目目的统计资料料估算项目成成本的方法。。第三节项项目成本估算算五、项目成本本估算的结果果1．项目成本本估算文件2．相关支持持细节文件3．项目成本本管理计划第三节项项目成本估算算第四节项项目成本预算算一、项目成本本预算概念项目成本预算算是一项制订订项目成本计计划和控制标标准的项目成成本管理工作作，它涉及根根据项目的成成本估算确定定项目工作预预算以及项目目总预算的工工作。二、项目成本本预算的依据据1．项目成本本估算文件2．项目的工工作结构分解解3．项目的工工期进度计划划4.项目目风险及其管管理计划（不不可预见情况况）三、项目成本本预算工作项目成本预算算的编制实际际上主要是三三件事：1．确定项目目总的预算（（估算加储备备）2．确定项目目各项活动的的预算3．确定项目目各项活动预预算的投入时时间第四节项项目成本预算算第四节项项目成本预算算不期望的情况期望的情况项目预算计划（基线）项目成本预算及其不同期望示意图—“S”曲线图Tc1Tc2Tc3任务（时间）四、项目成本本预算的方法法1． 项目估估算中所用的的方法各种项目估算算中所用的方方法。如工料料清单法等。。2.常常规的预算算确定方法在日常运营中中使用的预算算方法。如财财务预算方法法等。3.独独特的项目预预算方法项目成本预算算专用方法。。如甘特图法法、风险分析析法等。五、项目成本本预算计划的的结果生成一份由““S”曲线等等描述的项目目预算（项目目成本基线））第四节项项目成本预算算第五节项项目成本控制制一、项目成本本控制的概念念这是在项目实实施过程中尽尽量使项目实实际发生成本本控制在项目目预算范围之之内的管理工工作。二、项目成本本控制的方法法和工具1． 项目成成本变更控制制体系2． 项目成成本绩效度量量方法3． 项目挣挣值管理的方方法4． 项目目成本的附加加计划法5.项项目目成本控制软软件工具三、项目不确确定性成本的的控制工作有三种项目成成本：确定性性、风险性和和完全不确定定性成本。项目不确定性性成本的成因因有三个方面面：1．项目具体体活动本身的的不确定性（可发生或不不发生）2．活动规模模及其所耗资资源数量的不不确定性3．项项目目活动动所耗耗资源源价格格的不不确定定性（（价格可可高可可低））项目成成本控控制的的关键键是项项目不不确定定性成成本的的控制制。项目不不确定定性成成本控控制的的根本本任务务是识识别和和消除除不确确定性性事件件，从从而使使不确确定性性成本本不发发生。。第五节节项项目目成本本控制制四、项项目成成本控控制的的结果果1．项项目成成本估估算的的更新新文件件2．项项目预预算的的更新新文件件3．项项目活活动的的改进进行动动4．项项目成成果和和经验验教训训5.项项目到到完成成时的的成本本预测测（下下一节节讨论论）第五节节项项目目成本本控制制第六节节挣挣值分分析方方法一、挣挣值的的定义义挣值是是一个个表示示已完完成作作业量量的计计划价价值的的中间间变量量。这这一变变量的的计算算公式式如下下：EV=实实际完成成作业量量╳其计划成成本（价价值）二、挣值值分析方方法中的的变量1.三三个关键键变量⑴项目目计划作作业的预预算成本本PV(BCWS)--按预算算价格和和计划工工作量计计算的某某项活动动成本。。⑵项目已已完成作作业的实实际成本本AC(ACWP)--表示按按实际发发生的成成本计算算得到的的某项活活动实际际已完成成作业量量的成本本。⑶挣值EV(BCWP)--表示按按预算价价格计算算的某项项活动实实际已完完成作业业的成本本（价格））。第六节挣挣值分析析方法项目挣值曲线示意图成本实际成本曲线挣值曲线日历工期预算（基线）实际工期PV2年4年EVAC2．两个个绝对差差异分析析变量⑴项目目进度差差异（ScheduleVariance，，SV））计算公式式是：SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)BC不变变，WS变成WP所造造成的进进度差异异。其大大于零为为好，小小于零不不好。⑵项目目成本差差异（CostVariance，CV）计算公式式是：CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)WP不变变，BC变为AC所造造成的成成本差异异。其大大于零为为好，小小于零不不好。这两项绝绝对差异异分别表表示由于于项目成成本管理理和工期期管理的的问题对对于项目目造价（（价值））所造成成的绝对对影响。。第六节挣挣值分析析方法3．两个个指数变变量（相相对差异异分析变变量）⑴工期期绩效指指数（SchedulePerformanceIndex，，SPI）计算公式式为：SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS)BC不变变，WS变成WP所造造成的项项目成本本或造价价的相对对差异程程度。其其大于1为好，，小于1不好。。⑵成本本绩效指指数（CostPerformanceIndex，CPI））计算公式式为：CPI=EV(BCWP)/AC(ACWP)WP不变变，BC变为AC所造造成的项项目成本本或造价价的相对对差异程程度。其其大于1为好，，小于1不好。。这两项相相对差异异分别表表示由于于项目成成本管理理和工期期管理的的问题对对于项目目造价（（价值））所造成成的相对对影响。。第六节挣挣值分析析方法SPI=EV/PV=BCWP/BCWSSV=EV-PV=BCWP–BCWS项目成本挣值分析示意图成本实际成本曲线挣值曲线日历工期预算（基线）已完成作业量实际工期PV2年4年EVACCV=EV-AC=BCWP–ACWP工期差异量CPI=EV/AC=BCWP/ACWP四、运用用挣值分分析进行行项目成成本预测测预测项目目未来完完工成本本（EACEstimateAtCompletion)有有三种方方法：1．假定定项目未未完工部部分按目目前实际际效率的的预测方方法EAC=AC+(BAC-EV)/CPI其中，BAC-BudgetAtCompletion，，CPI为项目目累计CPI2．假定定项目未未完工部部分按计计划效率率的预测测方法EAC=AC+BAC－EV3．全面面重估剩剩余工作作成本的的预测方方法EAC=AC+ETC(ETC-EstimateToCompletion)其中ETC是全全面重新新估算项项目剩余余工作的的成本。。第六节挣挣值分析析方法项目成本挣值分析预测示意图成本实际成本曲线挣值曲线日历工期预算（基线）实际工期PV2年4年EVACVarianceatCom:BAC–EACETC=EAC–ACWPEAC第七章项目的质量管理理第一节项项目目质量管管理的概概念一、质量量的基本本概念1．质质量的定定义ISO的的质量定定义：““质量是是反映实实体（产产品、过过程或活活动等））满足明明确和隐隐含需要要的能力力特性总总和”。。2．质质量特性性的概念念产品或服服务满足足人们明明确或隐隐含需要要能力、、属性和和特征的的总和。。⑴内在在质量特特性（功能/用途））⑵外在在质量特特性（颜色/包装））⑶经济济质量特特性（寿命/价价格）⑷商业业质量特特性（保修/服服务）⑸环保保质量特特性（环境保护护的贡献献或环境境污染特特性）二、项目目质量管管理的概概念现代项目目管理中中的质量量管理是是为了保保障项目目的产出出物，能能够满足足项目业业主/客客户以及及项目各各方面相相关利益益者的需需要所开开展的对对于项目目产出物物的质量量和项目目工作质质量的全全面管理理工作。。第一节项项目目质量管管理的概概念三、项目目质量管管理理念念1．使项项目业主主和用户户满意是是质量管管理的目目的。2．项目目质量是是全团队队的责任任，其中中业主或或雇主负负最高责任，项项目经理理负全面面的管理理责任，，管理与与技术人人员负具体体的责任任。3．关键键在于对对项目工工作和项项目产出出物的全全面管理理。第一节项项目目质量管管理的概概念四、项目目质量管管理的主主要工作作第一节项项目目质量管管理的概概念质量计划质量保障质量控制质量方针质量监控质量体系质量策划质量纠偏质量改进质量提高第二节项项目目质量计计划编制制一、项目目质量计计划编制制的概念念项目质量量计划是是指为确确定项目目应该达达到的质质量标准准（项目目质量的的规定指指标）和和如何达达到这些些项目质质量标准准而做的的项目质质量的计计划与安安排工作作。二、项目质量量计划编制的的依据1． 项目质质量方针2． 项目范范围描述3．项项目产出物的的描述4．相关关标准和规定定国家和和行业业的标标准和和规定定等。。5．其其它的的信息息其它项项目管管理方方面的的要求求，以以及与与项目目质量量计划划制定定的有有关信信息。。第二节节项项目目质量量计划划编制制三、项项目质质量计计划编编制的的方法法1．成成本本/收收益分分析法法--也叫经经济质质量法法。2．质质量标标杆法法这是利利用其其它项项目质质量管管理结结果或或计划划作为为质量量标杆杆，通通过对对照比比较制制订出出新项项目质质量计计划的的方法法。3．流流程图图法使用各各种流流程图图制定定项目目质量量计划划的方方法。。例如如，系系统流流程图图、工工作流流程图图和因因果图图等等等。4.实验设设计法法—对开开放性性项目目要通通过实实验保保项目目质量量第二节节项项目目质量量计划划编制制项目经经济质质量示示意图图第二节节项项目目质量量计划划编制制CQ质量水平成本C0Q0经济质量经济质量成本质量保保障成成本质量失失败成成本质量高高四、项项目质质量计计划编编制的的成果果1．项项目目质量量计划划项目质质量的的规定定，项项目集集成计计划输输入之之一。。2．项项目目质量量管理理计划划项目质质量管管理组组织结结构、、责任任划分分、工工作程程序、、资源源等。。3．项项目目质量量核检检清单单项目工工作质质量控控制的的核检检表及及其使使用说说明等等。第二节节项项目目质量量计划划编制制第三节节项项目目质量量保障障一、项项目质质量保保障概概念项目质质量保保障是是使用用项目目质量量体系系在执执行项项目质质量计计划过过程中中经常常性地地对整整个项项目质质量计计划执执行情情况所所进行行的评评估、、核查查和改改进等等活动动，从从而达达到质质量要要求的的项目目质量量管理理工作作。二、项项目质质量保保障的的主要要工作作1．编编制制清晰晰的质质量要要求说说明2．制制订订科学学可行行的质质量标标准3．组组织织和建建设项项目质质量（（保障障）体体系4．组组织织和配配备合合格与与必要要的资资源5．持持续续开展展有计计划的的质量量改进进活动动6．做做好项项目变变更的的全面面控制制第三节节项项目目质量量保障障三、项项目质质量保保障的的方法法⑴质质量核核检方方法--结结构化化项目目质量量核查查方法法。⑵质质量量审计计的方方法--结结构化化的项项目质质量审审查方方法（3））质量量改进进与提提高活活动方方面的的方法法四、项项目质质量保保障的的结果果—项目目产出出物和和项目目工作作质量量的全全面改改进和和提高高第三节节项项目目质量量保障障第四节节项项目目质量量控制制一、项项目质质量控控制的的概念念项目质质量控控制是是指对对于项项目质质量实实施过过程的的监督督和管管理工工作，