企业人力资源质量管理与激励机制整体解决方案

第4讲：企业人力资源质量管理与激励机制整体解决方案（一）企业人力资源质量管理（HRQC）（二）企业薪酬设计与薪酬管理（三）企业激励机制整体解决方案（四）企业激励机制整体解决方案的设计流程（五）企业激励机制整体解决方案的设计技巧企业人力资源质量管理

——人力资源质量进级的七个阶段（一）人力资源质量管理的七个级别

企业人力资源管理的质量水平，按照从低到高可以分为七个级别：事务型、规范型、监督型、绩效型、战略型、文化型和变革型。第一级：事务型人力资源管理

企业仅有人事管理功能，基本上没有人力资源理念，部分国企或小型民营企业人力资源管理基本处于这一阶段。该阶段企业典型特征仅限于人事管理，而且主要着眼于当前人事管理部门被视为一个“纯消费”的部门。人力资源观念一般没有或有很少的OA软件。信息技术投资无专业人员，人力资源部经理可能由原先的行政主管或办公室主任担任或兼任。从业人员特征人力资源部处于辅助地位，与其他部门的关系比较孤立。直线主管对员工的晋升和调薪具有决定权。组织地位趋同于后勤管理；没有自主性和主动权，只是简单的执行命令。主要特征执行既定的劳动人事政策，如管理人事档案、人员调动、工资发放、计生劳保、食堂宿舍等。主要内容配合企业日常运转，服务于生产、销售等利润创造部门。主要目标第二级：规范型人力资源管理

企业开始意识到人力资源管理的作用，目前中国大部分企业都处在这个层级，特别是已有初步发展的中小型民营企业该阶段企业典型特征开始有初步的人力资源意识，主要体现在员工管理方面人力资源观念OA比较普及，出现人力资源的OA模块。信息技术投资人力资源部经理具有一定行政管理和人力资源管理的经验，但是下属人员依然没有或仅有很少的专业知识和能力。从业人员特征人力资源部是规范整个公司管理的有力工具。人力资源部和部门主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但主管的行政力量大于人力资源部的制度力量。

组织地位有浓厚的人事管理痕迹，但初步具备人力资源管理意识。人力资源制度建设盲目、片面，缺乏系统性和科学性。主要特征以人事、后勤管理为主，制定人事管理制度，有些企业开始试行绩效评估，或者制定简单的职位说明书和岗位测评。主要内容使企业的人力资源管理尽量做到有制度可以遵循。主要目标第三级：监督型人力资源管理

企业有意愿和动力推行现代化的人力资源管理

，但并未将人力资源作为企业长远发展的一部分加以规划。该阶段企业典型特征开始向科学化管理转变，但着眼点仍然在于对员工的监管人力资源观念开始专门投资HRS。信息技术投资人力资源部从业人员初步具有专业水平。从业人员特征人力资源部是整个企业最有效率的管理工具。人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但人力资源部的制度力量稍大于主管的行政力量，人力资源部和用人部门在用人方面矛盾比较突出。

组织地位有积极的参政意识，希望参与企业运营。希望大力推行绩效评估，但主要出发点是监督和控制。

制度之间的衔接性不强，制度普遍具有模仿性和通用性。主要特征制定、推动和监督规范化、系统化的人力资源管理制度

主要内容有效监控企业的制度化运作。主要目标第四级：绩效型人力资源管理

企业基本建立起传统的3P系统

，初步解决了人力资源管理中最重要的责任机制、分配机制和激励机制问题。

该阶段企业典型特征企业已经认识到人力资源的重要意义，人力资源管理真正走向科学化和系统化

人力资源观念产生对HRS分功能模块的巨大需求。信息技术投资人力资源总监熟练掌握人力资源管理的各种理论和工具。从业人员特征人力资源部是引导部门协作的桥梁。各部门在用人方面越来越依赖于人力资源部的专业能力。组织地位人力资源管理的各个模块之间衔接较好。人力资源部并没有对绩效指标进行系统的开发。绩效考核主要由人力资源部完成，没有绩效考核委员会。主要特征绩效考评体系和相关的培训、职称、招聘体系。主要内容使绩效评估成为企业管理的一个有效工具。主要目标第五级：战略型人力资源管理

绩效的重要性越来越多地被员工自身素质取代，绩效型的3P体系发展成为四维度的3PS体系。HR开始成为核心竞争力。该阶段企业典型特征人力资源管理是各级管理者尤其是企业高层的共同职责人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构人力资源观念对信息技术投资依然有需求。信息技术投资人力资源总监不仅是人力资源管理方面的专家，也是企业战略管理方面的专家，具有跨专业的能力和水平。从业人员特征人力资源部通过共同的战略使各部门紧密团结。各部门在内部管理方面也越来越依赖于人力资源部。组织地位人力资源管理紧紧围绕公司战略进行调整和整合将很多事务性工作外包，人力资源部更多的进行研究、预测、分析、收集信息、联络沟通、创造环境。

主要特征积极履行与企业战略密切联系的人力资源管理职能，对战略型人才采用更多的管理方法和建立更多的管理渠道。主要内容为实现企业的战略目标服务，成为企业战略的积极支持者

主要目标第六级：文化型人力资源管理

企业将激励机制与企业文化融合的能力，构成企业人力资源治理能力高低的主要标志之一

。HR成为企业的核心竞争力。该阶段企业典型特征组织和文化是开放型的，对关键性人才更多的是建立一种合作机制，新型契约关系将代替传统的雇佣关系建立智力资源库，包括各种专家、顾问系统的建立，成为人力资源管理的重要工作。

人力资源观念相对地，企业对信息技术的投资需求开始减少。信息技术投资人力资源管理通过共有的企业文化，对各部门起领导作用。组织地位重视员工的精神激励，在薪酬设计上，将显性薪酬与隐性薪酬、激励制度与企业文化相互组合形成整体激励效果。人力资源管理系统是员工目标和企业目标的统一体主要特征发现、挖掘公司的核心价值观，并将激励机制和企业文化融合在一起，共同构成企业的人力资源管理。主要内容人力资源管理成为形成企业文化系统的主要途径和方式，企业文化成为推动劳动生产率的另一有效工具。主要目标第七级：变革革型人力资源源管理该阶段企业典型特征人力资源观念相对地，企业对信息技术的投资需求持续减少。信息技术投资人力资源管理对各部门起领导作用。组织地位创造一种机制和环境，使员工能最大限度的贡献知识。建立能快速从社会上获取知识的渠道和网络。建立学习型组织，使员工能够很快地对新知识进行共享。用法律和管理手段保护知识。主要特征进行知识管理，使企业实现知识的共享人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程，为直线管理人员提供关于管理技巧、系统分析技术、组织变革、人员变革的咨询，推进公司的变革。主要内容通过企业文化主导企业的组织变革、流程变革甚至文化变革，使企业成为高效的学习型组织。主要目标人力资源是企企业变革的基基础和动力源源泉。人力资源管理理推动企业组组织变革、流流程变革、技技术变革和思思想观念的变变革，人力资资源管理质量量实现从量变变到质变。企业人力资源源质量管理的的信息技术投投资规律企业人力资源源质量管理的的七个阶段第一级：事务务型的人力资资源管理第二级：规范范型的人力资资源管理第三级级：监监督型型的人人力资资源管管理第四级级：绩绩效型型的人人力资资源管管理第五级级：战战略型型的人人力资资源管管理第六级级：文文化型型的人人力资资源管管理第七级级：变变革型型的人人力资资源管管理人力资资源管管理趋趋同于于后勤勤管理理（计计划生生育、、食堂堂、人人事档档案、、文娱娱活动动、宿宿舍、、公司司的防防火防防盗、、工资资的记记录和和发放放）直线主主管对对员工工的晋晋升和和调薪薪具有有决定定权人力资资源部部是规规范整整个公公司管管理的的有力力工具具，但但制度度缺乏乏系统统性和和科学学性，，制度度不能能得到到有效效的执执行。。人力资资源部部和各各级主主管共共同决决定员员工的的晋升升、调调薪和和培训训，但但主管管的行行政力力量大大于人人力资资源部部的制制度力力量人力资资源部部是整整个公公司最最有效效率的的管理理工具具，公公司运运作基基本制制度化化，公公司的的制度度可以以通过过人力力资源源部得得到有有效推推动和和监控控。人力资资源部部和各各级主主管共共同决决定员员工的的晋升升、调调薪和和培训训，但但人力力资源源的制制度力力量大大于主主管的的行政政力量量人力资资源部部是整整个公公司最最有效效果的的管理理工具具，公公司通通过人人力资资源部部进行行绩效效管理理公司的的各个个部门门积极极配合合人力力资源源部组组织的的绩效效管理理活动动，人人力资资源部部是引引导部部门协协作的的桥梁梁人力资资源是是公司司的战战略协协作伙伙伴公司人人力资资源管管理各各部分分（后后勤、、招聘聘、薪薪酬、、绩效效、培培训、、职业业生涯涯管理理）紧紧紧围围绕公公司战战略进进行整整合人力资资源部部协助助公司司建立立独特特的企企业文文化系系统，，树立立共同同的价价值观观，重重视员员工的的精神神激励励人力资资源管管理是是员工工目标标（经经济目目标和和心理理目标标）和和企业业目标标统一一体企业具具备跨跨文化化人力力资源源管理理能力力人力资资源部部是公公司变变革（（业务务流程程、管管理流流程、、组织织架构构）的的推动动者，，人力力资源源部是是构建建学习习性组组织、、打造造公司司核心心竞争争力的的工具具人力资资源管管理系系统（（经济济激励励系统统和精精神激激励系系统））和企企业的的环境境动态态适应应人治治法治文化治企业薪薪酬设设计及及薪酬酬管理理——人人力资资源质质量进进级的的七个个阶段段（二））任职资格职位说明绩效目标资格考察绩效考核职位评估外部薪酬内部财务薪酬政策及制度人力资源的开发PeoplePositionPerformance美世咨咨询公公司薪薪酬设设计的的3P模型型该薪酬酬模型型是基基于任任职资资格（（人才才价值值）、、岗位位价值值、绩绩效价价值三三者建建立的的薪酬酬结构构模型型。以以解决决显性性薪酬酬为目目标，，而没没有考考虑隐隐性薪薪酬。。目前流流行的的薪酬酬设计计理论论———3P理论论企业薪薪酬设设计的的3PS理理论:战略薪薪酬Strategy岗位薪薪酬Position绩效薪薪酬Performance能力薪酬Profession薪酬只能解解决人的不不满足的问问题，而不不能解决满满足的问题题。3PS薪酬酬设计的薪薪酬管理结结构：（1）岗位位工资———岗位位/职位说说明书、岗岗位价值测测评（海氏氏、韦氏测测评法等））、岗位工工资的厘定定、岗位价价值的调整整、岗位工工资的晋升升。（2）绩效效工资———关键键绩效指标标（KPI）、一般般绩效指标标（CPI）、平衡衡记分卡、、利润分享享计划、成成本分享计计划、年终终分红、股股票期权、、股权收益益、标准业业务流程（（SOP））等。（3）能力力工资———企业业内部职称称体系、职职称套级与与晋升、职职称变革与与职业生涯涯设计等。。（4）战略略工资———企业业战略管理理中的远景景与目标、、定位、战战略行动选选择、组织织变革、企企业文化、、高级管理理人才招聘聘、人才储储备战略等等。绩效薪酬3PS薪酬酬设计原则则岗位薪酬能力薪酬战战略薪酬酬ab轮岗的前提提：a=b企业激励机机制整体解解决方案——人力资资源质量进进级的七个个阶段（三）企业激励机机制整体解解决方案的的核心内容容1.设设计整体解解决方案的的七个关键键要素（1）激励励模式方案案：硬激励励/软激励励；信息蒙蒙蔽/信息息诱惑；显显性激励/隐性激励励。（2）企业业薪酬方案案：显性薪薪酬/隐性性薪酬（3）企业业组织管理理方案：企企业生产、、管理结构构与流程（4）企业业绩效管理理方案：企企业绩效模模型（5）企业业内部职称称方案：内内部职称体体系（6）企业业文化建设设方案：企企业文化模模型（7）人力力资源信息息系统方案案：ERP/HRS2.企业业激励机制制整体解决决方案（谢康（2004））。版权所所有，未经经许可不得得转载）理念1：企企业激励机机制推动企企业文化建建设。企业硬激励励企企业软软激励反例：武大大郎开店与与武大郎文文化。理念2：企企业文化建建设形成企企业基业常常青的动力力。——硬激激励：对企企业的短期期绩效有好好的效果。。——软激激励（企业业文化）：：对企业的的长期绩效效效果显著著。企业激励制制度构成了了企业文化化的根源，，企业文化化是企业激激励机制的的一种高级级形式。脱离企业激激励制度的的企业文化化是无水之之源，缺乏乏企业文化化目标的激激励制度好好似一个无无根的浮萍萍。文化：——任任何特定人人类群体世世代相传的的本质特征征。——人类类群体或民民族世代相相传的行为为模式、艺艺术、宗教教信仰、群群体组织和和其他一切切人类生产产活动、思思维活动的的本质特征征的总和。。（《美国国传统词典典》）问题：唱歌、游戏戏、统一服服装和标记记、开大会会振臂高呼呼、文艺汇汇演、诗歌歌比赛等形形式，能够够形成企业业文化吗？？企业文化的的类型：强力型（IBM）；；策略合理理型（企业业文化与市市场环境相相互适应，，瑞士航空空）；灵活活适应型（（文化与市市场相互适适应并领先先于其他企企业的文化化，3M公公司）例证1：世界最成功功的前50家企业的的两大关键键成功因素素（1）企业业内部建立立起高效的的激励机制制；（2）企业业员工以在在该企业工工作为荣和和自豪的企企业文化。。例证2：沃尔玛公司司：2003年总收收入2560亿美元元，利润90亿美元元。截止2004年年5月，沃沃尔玛公司司全球雇员员超过150万人（（其中美国国超过120万，其其他9个国国家超过30万），，是美国最最大的食品品、玩具、、钻石、DVD、CD和服装装销售商。。问题1：如如何低成本本、高效率率管理员工工？问题2：公公司内部统统一的行为为，统一的的理念，依依靠什么？？3.企业业激励机制制整体解决决方案中的的技术方案案设计企业激励机机制整体解解决方案中中涉及的主主要管理技技能——薪酬酬管理；非非薪酬管理理；——岗位位与编制管管理；标准准业务流程程（SOP）；——绩效效管理；人人才选拔与与企业内竞竞争机制；；——组织织变革与业业务流程再再造（BPR）；——时间间管理；目目标管理；；执行力管管理；——质量量管理；预预算与成本本管理；——企业业信息化管管理；企业业信息规划划——战略略性人力资资源管理；；战略管理理；——企业业文化；企企业品牌与与形象设计计。通过各种方方案之间的的互动，培培育企业人人力资源的的治理能力力。技术设计3的几何图图解形式4.企企业激励机机制整体解解决方案的的实施方案案设计5.企企业业激励励机制制整体体解决决方案案中的的关键键点（1））关注细细节，，但不不能沉沉迷在在细节节中。。魔鬼就就在细细节中中。或或者，，细节节决定定成败败。企企业组组织方方案是是最基基础的的工作作，在在此基基础上上完成成企业业绩效效方案案和企企业职职称方方案。。在上上述三三方案案基础础上，，完成成薪酬酬方案案。上上述四四方案案逐渐渐推动动企业业文化化方案案。实施或或操作作激励励机制制整体体解决决方案案，需需要一一步一一个脚脚印地地走，，即所所谓stepbystep。。（2））硬激励励首先先影响响职业业性激激励，，然后后逐渐渐影响响非职职业性性激励励。非非职业业性激激励的的高级级形式式是自自我心心理激激励。。激励机机制整整体解解决方方案效效果的的总体体扩散散路径径是从从物质质满足足上升升为精精神满满足。。（3））在硬激激励内内部与与显性性职业业激励励之间间选择择平衡衡，形形成显显性薪薪酬与与职业业性隐隐性薪薪酬之之间的的最佳佳组合合。例1：：某企企业家家族成成员年年薪与与职业业经理理人之之间的的差距距。例2：：某企企业职职位激激励与与薪酬酬激励励之间间平衡衡。硬激励励与软软激励励形成成的预预期效效果存存在差差异。。硬激励励一般般解决决需求求中的的不满满足问问题，，需求求中的的满足足问题题一般般需要要依靠靠软激激励来来解决决。（4））有限理理性与与有限限目标标。激励制制度一一般解解决大大约30-40%的的激励励问题题，企企业文文化大大致解解决40-50%的的激励励问题题，其其他的的10-20%的激激励是是由““上帝帝”（（环境境和心心理的的随机机事件件）来来决定定的。。例1：：两个个老板板的用用人故故事。。例2：浪浪漫新新加坡坡。（5））实施整整体解解决方方案要要有充充分的的、自自信的的心理理准备备。整体方方案比比零散散方案案需要要更多多的时时间（（一般般需要要3年年）、、需要要支付付更多多的耐耐心、、需要要投入入更多多的人人力、、财力力和物物力。。但是是，这这是成成就企企业百百年基基业的的必不不可少少的战战略投投资。。实施整整体解解决方方案需需要得得到专业工工具箱箱的支持持，仅仅仅认认同或或具备备理念念和信信心是是不够够的。。学习习和掌掌握专专业工工具箱箱中的的各种种操作作或实实施工工具，，需要要进行行相应应的系系统培培训。。（6））企业规规模与与整体体解决决方案案的适适应性性。销售额额不超超过10亿亿，人人员少少于200人，，市场场前景景明朗朗的企企业采采取““整体体规划划，小小步快快走””策略略实施施整体体解决决方案案。销销售规规模超超过10亿亿，人人员超超过200人，，市场场前景景明朗朗且竞竞争激激烈的的公司司，导导入整整体解解决方方案的的效益益明显显。（7））寻找符符合企企业要要求的的新制制度切切换方方式。。课堂讨讨论：：如何解解决企企业人人力资资源的的沉淀淀成本本问题题？问题1：岗位位A：：实际际支付付3900元，，价值值测评评3600元；；岗位B：实实际支支付3200元元，价价值测测评3400元元。讨论：：对于于实际际支付付高于于价值值的员员工怎怎么办办？对于实实际支支付低低于价价值的的员工工怎么么办？？问题2：中层层岗位位：老老员工工3000元，，新员员工6000元元。高层岗岗位：：老员员工2万元元，新新员工工年薪薪120万万元。。讨论：：是否否为新新引入入的人人才安安排虚虚职或或实职职？问题3：某企企业招招聘100万高高管，，招聘聘来后后发现现实际际能力力不值值100万万，看看错人人了。。怎么么办？？问题4：某总总公司司在A、B、C三家家公司司中都都为大大股东东（用用X表表示））。其其中，，A公公司的的股东东由X、a、b和c构成成，B公司司的股股东由由X、、d和和e构构成，，C公公司的的股东东由X、f、g和h组成成。A公司司为总总公司司董事事长的的”龙龙兴““之地地，A公司司经理理为老老臣子子，月月薪8000元元。B公司司经理理为新新招聘聘人才才，年年薪50万万，懂懂行能能干，，且不不断培培训自自己的的销售售团队队。C公司司经理理也为为新聘聘人才才，年年薪1.5万。。总公公司董董事长长希望望用B公司司经理理带领领A和和C公公司一一起征征战市市场，，但A公司司经理理和C公司司经理理都不不服或或不乐乐意。。如何何解决决这个个问题题？问题5：企业业引入入新的的能人人，或或者，，企业业内部部切换换新的的薪酬酬制度度，或或者企企业内内部推推动各各种非非薪酬酬激励励制度度（如如评荣荣誉奖奖）时时，应应如何何才能能够避避免出出现““二桃桃杀三三士””的现现象？？8.案案例例分析析：某企企业寻寻求整整体““外脑脑”咨咨询及及结果果背景：2001-2002年年，中中国某某知名名房地地产企企业。。咨询合合作伙伙伴：1））***（（香港港）公公司（（负责责实施施ERP系系统，，￥500万））；2）台台湾**企企业文文化咨咨询公公司（（￥80万万）；；3））美国国**管理理咨询询（香香港））公司司（负负责战战略管管理与与业务务流程程咨询询，￥￥160万万）；；4））国内内某高高校专专家咨咨询团团队（（负责责企业业人力力资源源管理理方案案，￥￥68万））。存在问问题：除ERP系统统外，，60%的的方案案停留留在纸纸面上上。25%的方方案试试行后后感到到问题题太多多，公公司内内部专专人自自行修修改执执行，，或试试行后后暂停停。15%的方方案得得到推推行（（如公公文流流程标标准化化、人人事档档案管管理、、岗位位薪酬酬、岗岗位/职位位说明明书等等）。。我与执执行总总裁的的访谈谈：对于于咨询询方案案，感感觉不不好用用。或或者，，自己己对提提交的的咨询询方案案心中中没底底，不不敢贸贸然使使用。。企业激激励机机制整整体解解决方方案的的设设计流流程——人人力资资源质质量进进级的的七个个阶段段（四））1.设设计企企业激激励机机制五五环节节模式式1.企企业诊诊断（（需求求分析析与模模式选选择））2.制制订解解决方方案（（包括括总体体设计计、技技术设设计和和实施施方案案设计计）3.培培训，，选择择切换换点，，导入入新制制度（（实施施辅导导）4.健健全相相关配配套制制度，，包括括管理理技术术和流流程等等，如如使新新制度度与战战略管管理、、信息息系统统、业业务流流程、、市场场营销销等协协调5.评评估制制度的的有效效性和和实施施绩效效操作与与评估估设设计计流程程常常见方方法需求分分析调调查查、访访谈操作实实施解决方方案比比较较、讨讨论评估模模型实施辅辅导培培训训、改改进改进措措施健全配配套制制度和和技术术合合作作、沟沟通项目评评估咨咨询绩绩效企业激激励机机制设设计流流程2.企企业诊断（（需求分析析与模式选选择）——中医医诊断的四四项基本手手段：望、、闻、问、、切。——形成成需求报告告：薪酬需需求与非薪薪酬需求。。3.制制订解决方方案包括制度的的总体设计计、技术设设计和实施施方案设计计。1）总体设设计包括需需求、目标标、制度、、技术、实实施等内容容的结构设设计；2））技术方案案包括：人人事管理方方案、工作作分析与岗岗位测评方方案、薪酬酬方案、标标准业务流流程方案、、绩效评估估方案、激激励机制方方案、培训训方案、企企业内部职职称方案、、职业生涯涯方案、信信息系统方方案、时间间管理方案案、劳工关关系管理等等；3）实实施方案设设计包括培培训方案、、实施辅导导方案，操操作管理细细则、项目目监理方案案）。4.培培训，选择择切换窗口口，导入新新制度（1）需要要培训和提提升的首要要理念——激励机制不不是万能的的，企业家家的责任就就是不断创创造出好的的激励机制制营造核心心竞争力。。——企业家创造造激励机制制的过程与与创造出来来激励机制制制度结果果一样重要要，甚至在在某种意义义上说更为为重要。（2）选择择切换窗口口，逐步导导入新制度度——切换换窗口的选选择原则——悄悄悄导入新制制度，形成成改良而非非振动的效效果项目培训计计划为提升企业业激励机制制的价值，，保障项目目顺利实施施，需要完完成以下四四类培训项项目：第一类培训训：理念、、理论和方方法等导入入培训。第二类培训训：工作分分析（岗位位/职位说说明书培训训）、岗位位测评（海海氏/韦氏氏测评）培培训、薪酬酬设计培训训、普通绩绩效指标（（CPI））和关键绩绩效指标（（KPI））培训、个个人绩效合合约培训、、内部职称称培训、标标准业务流流程（SOP）培训训、职业生生涯设计等等。第三类培训训：实施辅辅导、操作作管理细则则培训。第四类培训训：人力资资源管理信信息系统操操作培训。。5.企业业激励机制制的配套制制度（1）绩效效评估制度度（2）管理理信息制度度（MIS、OA、、ERP、、MRPII等等）（3）财务务管理技术术及制度（4）战略略管理规划划（5）人力力资源管理理：人才选选拔制度；；团队职员员匹配（6）企业业文化与企企业形象规规划6.企业业激励机制制项目的评评估系统与与方法关键点：将将非财务绩绩效转化为为财务绩效效。企业激励机机制整体解解决方案的的设计技技巧——人力资资源质量进进级的七个个阶段（五）企业激励机机制整体解解决方案的的设计技巧巧——应关关注的四类类主要问题题1、理念2、组织保保障3、设计技技术的处理理4、效果评评估与持续续的改进1、理念（1）操作作中应遵循循的最重要要理念：谨慎规划、、培培训先行；；制度明确、、态态度坚决；；承认不足、、不不断改进。。——没有有一项激励励机制是没没有意见的的——没有有一项激励励机制是符符合每个人人的利益的的——没有有一项激励励机制是完完美无缺的的——没有有一项激励励机制是一一成不变的的跑还是不跑跑？不要跑得那那么快么努力就会有有回报这个制度执执行得不好好，糟糕透透顶了执行者搭便车者彷徨者反对者人类行为学学：研究表明：：人的习惯惯需要连续续持续6个个月后就基基本上固定定下来。企业行为学学：调查表明：：企业文化化一般需要要经过4-8年的时间才可可以形成，，或成为可可以世代相相传的共同同知识。我们的经验验显示：企企业激励机机制与绩效效评估制度度需要经过过连续3年的时间才可可以基本上上固定下来来。从小见大的的事例：中山大学中中区草坪的的植草行为为。相关部门的的基本对策策：砍树枝枝；年复一一年的植草草；偶然浇浇水。（2）“分分蛋糕方法法会影响到到蛋糕大小小”——分蛋糕糕的方法指指企业激励励机制的具具体条款、、游戏规则则和实施细细则等；——蛋糕指指企业获得得的总体收收益。分成方案一一：分分成方案案二：总公司80%，承担担成本。总总公司司30%，，不承担成成本。各地子公司司20%各各地子子公司70%全公司收入入：4100万全全公司收收入：10600万万总公司分成成：3280万总总公司分分成：3180万（3）激励机制满满足最大化化排除“搭搭便车”现现象及可能能的要求最大化排除除“搭便车车”现象的的常见手段段：——建立立和完善企企业内部的的基础信息息系统，及及各种相应应的财务管管理系统，，借助信息息技术手段段来减少信信息非对称称导致的““搭便车””现象；——岗位位职位分析析：避免““滥竽充数数”；——“竞竞争上岗””与“竞赛赛上岗”；；——绩效效评估与绩绩效管理；；（4）对不不同的对象象采用不同同的激励机机制——对于于市场可替替换的职员员，采取相相对固定的的激励机制制。市场不不可替换的的职员，或或难以短期期内可以替替代的职员员，企业需需要采取多多样化、可可变动的激激励机制。。——如何何激励低薪薪职员以提提高他们的的绩效？每每月明星员员工、季度度员工绩效效庆典、员员工成就仪仪式、职务务再设计与与授权、少少量绩效奖奖金等。——如如何激励高高薪职员以以提高他们们的满意度度？欣赏与与机会（5）激励励机制是企企业日常管管理的生命命线——激励励机制构成成企业日常常管理与发发展的操作作平台，企企业管理就就是管人，，就是如何何管好人。。——激励励机制是实实现企业““以人为本本”管理目目标的平台台。2、机制保保障（6）企业业经营者领领导并参与与——“财财权”：财财务部、审审计部；财财务总监（（CFO））——“人人权”：人人力资源部部（人事部部）——激励励机制是企企业内部人人事权与财财政权的高高度统一的的制度。——2个问题：（1）激励励机制是人人力资源部部的事情吗吗？（2）绩效效评估是人人力资源部部的事情吗吗？（7）自己己摸索干不不如聘请专专家一起干干三种常见的的企业咨询询模式：顾问模式1：“一手交交方案，一一手交钱””：周期短短，难实施施。顾问模式2：方案+培培训：周期期短，实施施后易走样样。顾问模式3：培训+方方案+磋商商+实施+监理+改改进建议：：周期长，，辅导实施施，成本较较高，但效效果好。麦肯锡咨询询案例：福福建实达、、广东乐百百氏咨询中的问题：谁听谁的？？——企业业家听专家家或顾问的的？——专家家或顾问听听企业家的的？（8）建立立对企业中中高层管理理者的绩效效评估制度度问题：中高高层管理者者绩效评估估缺位现象象企业内部制制定和操作作激励机制制效果不明明显或失败败的原因之之一，几乎乎多数是出出在对企业业中高层管管理者缺乏乏有效的绩绩效评估制制度上。建立和健全全对企业中中高层管理理者的绩效效评估制度度，是企业业建立和健健全激励机机制体系的的重要一环环，是企业业操作激励励机制的重重要的机制制保障。3、设计技技术的处理理（9）激励励机制的有有效性广州市120急救中中心每年平平均接话次次数为2500-3000次次，其中，，高达84.46%为无效电电话。（10）激激励机制中中应含有威威胁与威慑慑因素——有效效的激励机机制设计中中需要包含含有必要的的威胁和威威慑因素——制制度中的的威胁和和威慑是是潜在的的，非定定向性的的，而不不是明确确的和定定向性的的（11））对战略略信息作作恰如其其分的控控制问题:——透透露多少少最合适适——哪哪些该透透露，哪哪些不该该透露——哪哪些该透透露多少少——哪哪些内容容应该以以什么方方式透露露出来企业既需需要“明明”的激激励制度度，也需需要“暗暗”的激激励制度度。前者者多数为为可预见见的制度度，后者者多为不不可预见见但可以以猜测的的制度。。例如，当当月或当当季兑现现的奖金金为“明明”的激激励制度度，将职职员绩效效与其职职业的升升迁或竞竞争上岗岗的机会会联系起起来为““暗”的的激励机机制。（12））激励机机制满足足最大可可参与性性原则——所所谓可参参与性，，指激励励机制设设计中应应当强调调将所有有愿意参参与激励励机制游游戏规则则活动的的、可能能的企业业职员都都包括进进来。通通俗地说说，只要要职员愿愿意，就就随时可可以参与与到企业业激励机机制的游游戏规则则中，这这在学术术上称为为“最大大化参与与约束原原则”。。激励机制制设计应应该使职职员参与与游戏规规则的边边际收益益随着时时间的推推移而上上升，参参与游戏戏规则的的边际成成本逐步步下降。。——韩韩愈曰：：“世有有伯乐，，然后有有千里马马”——海海尔公司司：“人人人都是是人才，，赛马不不相马””（13））激励机机制满足足有效的的分层激激励原则则所谓分层层性，就就是在激激励机制制设计中中应当十十分明确确制度激激励的对对象是谁谁，就象象医疗中中的CT技术一一样，可可以对透透视层次次做严格格细分。。针对不不同的激激励对象象需要设设计出不不同的激激励目标标和操作作框架，，甚至有有不同的的激励模模式。1）大才才大用1）有才才有德2）大材材小用2）有才才无德3）小才才小用3）无才才无德4）小才才大用4）无才才有德（14））激励机机制应满满足“奖奖勤罚懒懒”的基基本原则则企业对职职员“偷偷懒”行行为的惩惩罚就是是对“勤勤快”倾倾向的激激励。贯彻“奖奖勤罚懒懒”原则则的基本本做法：：奖励清楚楚，惩罚罚明白企业应该该将激励励机制设设计的主主导方向向放在奖奖励上，，而非罚罚上：如果职员员做好了了100个单位位的工作作，奖励励上给予予10个个单位的的话，那那么，如如果职员员没有做做好100个单单位的工工作，惩惩罚的力力度大约约设置在在5个单单位上，，即奖励励与惩罚罚的力度度是非对对称的。。（15））避免过过度激励励——什什么事情情都会出出现物极极必反的的现象，，激励机机制设计计本身也也是一把把双刃剑剑。过度激励励讨论背背景材料料素材：北京某房房地产公公司对销销售主管管的激励励机制：：永远奖奖励前1名，淘淘汰后1名。北北京某房房地产公公司雇主主为提高高激励程程度规定定：公司司每月都都要淘汰汰掉6个个销售小小组中销销售额最最少的那那个小组组的销售售副总监监，而不不考虑其其销售额额的增长长速度。。结果是是公司的的6位销销售副总总监集体体跳槽到到竞争对对手那里里。（16））建立““门槛制制度”，，避免制制度中含含有反激激励或倒倒歧视因因素有效的激激励机制制必须与与有效的的人才选选拨机制制联系在在一起。。或者说说，选拨拨什么样样的人在在什么岗岗位上的的“门槛槛制度””，是建建立有效效的激励励机制的的前提条条件之一一。企业选拔拔人才应应设置有有两条过过滤线:第一条过过滤线是是提拔或或选拔人人才，即即委任职职员担任任某职第二条过过滤线是是利用绩绩效评估估制度来来考核、、检查和和进一步步提拔和和选拔人人才，即即对某职职务上的的职员进进行综合合评估，，考察其其是否可可以进一一步晋升升，或评评估其未未来发展展潜力如如何等。。反激励讨讨论背景景资料:广东潮汕汕地区某某镇领导导重视教教育，在在短期内内借助镇镇企业的的收入大大幅度提提高镇小小学教师师的待遇遇，希望望能够““筑巢引引凤”，，为村民民后代招招聘到高高质量的的小学教教师。但但结果事事与愿违违，小学学教师的的素质由由于高待待遇而出出现下滑滑趋势，，主要原原因在于于乡镇不不少领导导的亲戚戚纷纷从从其他行行业调来来滥芋充充数，客客观上将将高质量量的小学学教师““排挤出出镇小学学的教育育市场””。调查数据据：中国高科科技企业业经理人人员由主主管部门门任命者者约占75%，，由董事事会任命命者占19%，，由社会会人才配配置的仅仅占0.3%。。思考题：：国有企业业经营者者由上级级主管部部门任命命有没有有办法形形成有效效的激励励机制？？（17））企业经经营者和和高级管管理者薪薪酬设计计公司经营营者（总总裁）待待遇的两两种基本本决策模模式：第一种模模式为自自下而上上的逆向向模式，，即经营营者先向向董事会会提交对对副总裁裁级职员员的薪酬酬结构及及水平，，获得通通过后，，经营者者离开会会议场所所，董事事会成员员根据副副总裁级级职员的的待遇讨讨论经营营者的待待遇。副副总裁的的待遇通通常为经经营者待待遇的70-80%。。决定完经经营者的的待遇后后，董事事长离开开会场，，其他董董事会成成员根据据经营者者的待遇遇讨论董董事长的的薪酬待待遇，经经营者的的待遇一一般为董董事长的的70-90%。第二种模模式为自自上而下下的顺延延模式，，即在董董事会或或董事局局会上，，讨论和和分析完完当年企企业经营营效益和和股权结结构变动动情况后后，董事事长离开开会议场场所，由由企业经经营者临临时主持持会议讨讨论董事事长的薪薪酬待遇遇。做出决定定后，董董事长参参加会议议，经营营者离开开会场，，董事长长主持会会议讨论论经营者者的薪酬酬待遇，，按董事事长薪酬酬待遇的的70-90%决定经经营者的的待遇，，然后，，经营者者参加会会议，按按照经营营者待遇遇的70-80%讨论论副总裁裁级职员员的待遇遇。“以利驱驱义”与与激励机机制设计计中的经经营者薪薪酬设计计春秋战国国时鲁国国为了营营救流落落在国外外为奴的的“鲁佣佣”，鼓鼓励出国国的人将将这些““鲁佣””赎回来来，所需需费用可可以向国国库报销销。然而而，孔子子的一位位学生却却要将好好事做到到底，赎赎回了““鲁佣””后不去去国库报报销。问题：这样做对对不对？？孔子认认为不对对，因为为这种““好事””张扬出出去，会会使已经经赎回““鲁佣””而去国国库报销销赎金的的人自惭惭而不敢敢再干赎赎佣之事事，也使使准备赎赎佣的人人感到利利益受损损而不愿愿意干赎赎佣之事事。只有有有回报报的事情情才能激激励更多多的人做做赎回鲁鲁佣的事事情，所所谓“以以利驱义义”。讨论题：（1）在实实行年薪薪制的部部分国有有企业老老总，觉觉得自己己拿得比比职工多多得多，，就采取取不按照照合同约约定的数数额拿奖奖金，或或者少拿拿。这样样做对不不对？（2））企业业激励励机制制中的的义与与利如如何区区分？？（18）激激励机机制适适应企企业现现有文文化倾倾向，，并不不断推推动企企业文文化的的发展展。——有有什什么样样的激激励机机制，，就有有什么么样的的企业业文化化。硬硬激励励推动动软激激励。。软激激励对对硬激激励的的长期期性产产生固固化、、深化化、升升华的的作用用。——员员工工选择择