全面管理培训河南思念食品公司

目标：掌握最基本的财务管理概念和方法01.财务管理的基本概念1管理会计：利用财务会计提供的会计信息及其他生产经营活动中的有关资料，运用数学、统计学等方面的一系列技术和方法，向企业内部各级经营管理人员提供用于短期和长期经营决策、制定计划、指导和控制企业生产经营活动的信息的对内报告会计。2对优势的深入分析——绝对优势和相对优势有些企业在多种物品的生产上都比另一企业更有效率，具有优势的生产技术被称为绝对优势。相对优势。假设有两个企业A和B只生产两种物品：计算机显示器和键盘，生产所需要的劳动如下表AB显示器100120键盘583但是，B具有相对比较优势在B中生产一台计算机显示器是生产键盘工时的15倍，而在A中，则为20倍。假设A和B都有24万工时，各花费12万工时制造显示器、键盘A：显示器劳动A：键盘劳动B：显示器劳动B：键盘劳动显示器总产出键盘总产出12万1200个12万24000个12万1000个12万15000个2200390004万400个20万40000个22万1833个2万2500个2233425004

对象：资金及其流转。财务管理也涉及成本、收入和利润问题。从财务管理的观点看，成本和费用是现金的耗费，收入和费用是现金的来源。财务管理也主要是从这种意义上研究成本和收入，而不同于一般意义上的成本管理和销售管理，也不同于计量收入、成本和利润的会计工作。5目标:企业管理目标财务管理目标生存力求保持以收抵支和偿还到期债务的能力发展筹集企业发展所需要的资金获利通过合理、有效地使用资金使企业获利生存发展获利61.3财务管理组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律结构总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司三级子公司三级子公司=/7组织结构中主线、辅线的含义人员任免主线具有人员任免的提名权及决策权，以专业技能为主要根据考核主线管理部门直接负责对人员的考核以专业方面的业绩为主要根据薪酬/福利工资、奖金及其它各项福利由主线管理部门按考核结果确定费用按全部门平均水平统一分摊给各业务部门行政管理人员编制属于主线管理部门辅线具有对人员任免的建议权，以行业知识、工作态度为主要根据具有对人员任命的上诉权，若上诉无效，必须执行不可以用其他人员替代其工作辅线管理部门对人员考核有建议权，主要提供工作态度方面的输入辅线部门的业绩作为考核的一个指标工资、奖金及福利的制定应参考辅线管理部门的总体水平辅线管理部门提供如工会、党团组织关系、户口等的管理人员一般在辅线管理部门办公8财务部部门的的使命命与职职责举举例财务中心使命命及职责确立公司的财财务目标、政政策和操作方方法指导财务战略略和行动计划划，帮助实现现公司的业绩绩目标提供公司所有有的财务服务务，包括工资资计算、应付付帐款、应收收帐款和所有有财务报表确保公司合理理、安全的财财务和资本结结构，规避支支付风险财务中心

财务计划科会计科资金科各业务单元财务部9制订、管理和和领导公司年年度经营/预预算计划程序序及经营计划划、财务预算算的编制分析月度、季季度和年度经经营计划和财财务预算完成成状况，揭示示改善效益的的各项机会，，及时向高层层领导反馈为关键投资机机会的评估提提供技术支持持财务计划科10会计科保证精确完整整的财务/管管理会计制度度及汇报制度度，使之公正正、及时、全全面地反映公公司的各项活活动和业绩呈报公司过去去的各项业绩绩，使之能协协助管理层的的各类决策确保符合法律律和道德上的的各项义务11资金科执行公司资金金、信贷政策策管理公司的信信用分配及使使用确保以最低最最合理的成本本及时获得需需要的资金高效率地管理理公司的日常常现金流动12各业务单元财财务部门执行公司的财财务规定为公司的年度度经营/预算算计划提供输输入以报表形式及及时呈报公司司的各项业务务活动和业绩绩132.认识财务报表财务报表原则财务报表种类类财务报表分析析142.1财务报表基本原则成本原则是指会计上对对于资产的取取得或费用的支付，通常常均取得或所所耗用的历史成本作作为入账的依依据。配合原则是基于会计人人员假定收入入与费用之间间，具有密切的相互因因果关系。重要性原则是指会计人员对于于会计事项具有重要性的，属于攸关资料，应严格遵守公公认的会计原则。15一致性原则是指一企业对于某一会计事项的处理方法，一经采用后，应应前后一致，不得随意变更。。客观性原则是指会计记录与报报告，应根据据客观事实，，并依据公认认的会计原则则处理，藉以以增加会计资资料的准确性性，避免会计人员的主主观评价与偏偏见。162.2财务报表的种种类及会计科科目财务报表体系系反映资产状况况资产负债表、、现金流量表表反映损益状况况利润表反映损耗状况况成本与费用类类报表反映控制状况况预算与分析类类报表经营资产负债表投资融资利润表三大活动三大报表17会议科目的编制（一）资产固定资产流动资产其他资产负债长期负债短期负债其他负债所有者权益（净资产）股本未分配利润公积金资本公积盈余公积18会计科目编制（二）费用主营业务成本营业费用管理费用财务费用税金其他费用收入主营业务收入入其他业务收入投资收益营业外收入入19关于主营业业务收入增值税实行行价外计税税的办法，，即以不含含增值税的的价格为计计税依据。。销售额是指指纳税人销销售货物或或者提供劳劳务向购买买方收取的的全部价款款和价外费费用，但不不包括收取取的销项税税额。一般纳税人人：销项税税额=销售额×税率进项税额=销售方收取取的销项税税额20小规模纳税税人销项税额=销售额×6%（征收率））进项税额不不抵扣含税销售额额的换算销售额=含税销售额额/（1+税率）销售额=含税销售额额/（1+征收率）21资产负债表表表结构资产负债表

2002年12月31日

单位：万元

流动资产

流动负债

货币资金

短期借款

短期投资

应付帐款

应收帐款

其他应付款

坏帐准备

预提费用

其他应收款

长期负债

存货

长期借款

待摊费用

长期应付款

长期投资

应付债券

固定资产

所有者权益

--累计折旧

实收资本

无形资产

资本公积

递延资产

盈余公积

未分配利润

合计

合计

22利润表一、主营业业务收入减：主营业业务成本主营业务税税金二、主营业业务利润加：其他业业务利润减：营业费费用管理费用财务费用三、营业利利润加：投资收收益营业外收入入减：营业外外支出四、利润总总额减：所得税税五、净利润润利润表表结结构23现金流量表表(直接法)一、经营活活动的现金金流量+销售商品、、提供劳务务所得的现现金-购买商品、、接受劳务务支付的现现金经营活动产产生的现金金流量净额额二、投资活活动的现金金流量+投资收益所所得的现金金+处置固定资资产、无形形资产所得得现金净额额-购建固定资资产、无形形资产所支支付的现金金-投资支付的的现金投资活动产产生的现金金流量净额额三、筹资活活动的现金金流量+吸收投资所所得的现金金+借款所得的的现金-偿债支付的的现金-支付利息、、股息的现现金融资活动所所产生的现现金净额当期企业现现金净流入入现金流量表表表结构242.3财务报表分析内容变现能力分分析资产管理能能力分析负债比率分分析盈利能力分分析25盈利分析(历史数据)投资分析(前瞻性)财务分析的的目的是分分析现有的的问题并对对短期的策策略问题提提出解决方方案并支持持企业长期期的价值最最大化成本分析(历史数据)26财务比率计算公式及说明(一)流动比率流动资产/流动负债速动比率（流动资产-存货）/流动负债变现能力分分析27产品盈利情情况客户盈利情情况.产品盈利吗吗?.该产品与其其它产品系系列相比如如何?.与竞争对手手相比如何何?.企业在给该该客户提供供服务是盈盈利吗?.该客户对于于企业来说说的终身价价值如何?.相对应的利利润如何?.还有哪些客客户是企业业有价值的的目标?.得到这些客客户的成本本如何?整体企业盈盈利情况.企业在赚钱钱吗?.企业一直在在赚钱(亏钱)吗?.企业利润占占整体销售售的百分比比是多少?.人均利润率率是多少?企业的盈利利情况可以以从几个层层面研究.企业利润占占总投入资资产的百分分比如何?.企业与其他他企业相比比如何?.为什麽?28顾客/产品盈利性性分析P1高利润产品P2盈利产品P3亏损产品P4无利润产品产品+++高利润客户+-无利润客户+--亏损客户C1C2C3顾客293.责任中心业业绩评价成本中心利润中心投资中心303.1成本中心成本中心是指不形成成或者不考考核其收入入，而着重重考核其所所发生的成成本和费用用的。标准成本中中心费用中心31标准成本中中心的考核核由于对产出出有了很好好的计量办办法，如果果该中心以以低于预算算成本的实实际成本生生产出同等等数量的产产品，则表表明该中心心业绩优良良。如果该该中心的成成本消耗高高于预算水水平，则表表明其成本本控制不力力，应深查查原因，采采取措施。。32依托三类中中心，建立立责任会计计制度（1）设置责任中中心，划分分职责。（2）编制责任预预算，建立立业绩考核核指标。（3）实施责任监监控。（4）编制责任报报告。即业绩报告告，是全面面反映责任任预算实际际执行情况况的会计报报告，其内内容主要包包括：责任任预算及其其实际执行行情况，产产生的差异异，对差异异产生原因因的分析，，以及对进进一步改进进工作提出出的建议等等。33（5）业绩考核指指标。成本中心考考核指标。。具体考核指指标主要有有成本降低低额和降低低率。（可可控）费用中心考考核指标。。通常，较为为可行的做做法是：一是为其编编制零基预预算。二是由有较较丰富实际际工作经验验的专业人人员对其工工作质量和和服务水平平作出有根根据的判断断，对其成成本控制业业绩进行考考核评价。。三是由相关关业务部门门及公司高高层进行评评议，综合合打分作出出定性评价价。34利润中心考考核指标：：可控毛益益。可控毛益是是利润中心心在其权责责范围内有有能力控制制，因而而应对其负负责的全部部毛益。考考核可控毛毛益可促使使利润中心心经理在其其权责范围围内综合考考虑价格、、销量、变变动成本、、固定成本本等诸多因因素对利润润的影响，，以达到对对可控资源源的最有效效利用，努努力实现利利润最大化化。（6）进行业绩考考核评价，，决定奖惩惩。354、成本管理许多公司面面临的最大大问题之一一就是采用用何种方方法将它们们的一般管管理费用分分摊到它们们的产品和和服务中去去4.1成本体系－－概述成本是为了了达到特定定目的所失失去或放弃弃的资源，，含人力资资源。37方法的准确确性和实施施成本之间间有矛盾公司一般采采用两种成成本体系：：传统成本本法和作业业成本法（（ActivityBasedCosting)38业务职能4.2成本可可以根根据不不同的的标准准进行行分类类研发成成本产品、、服务务和流流程设计成成本生产成成本与成本本目标的关关系与成本本驱动动因素关关系总和或或平均均直接成成本间接成成本营销成成本分销成成本客户服服务成成本固定成成本可变成成本总成本本单位成成本划分标标准成本种种类39成本分分类：：按现现行财财务会会计制制度40总成本费用生产成本管理费用财务费用营业费用行政管管理费费用研究开开发费费用其他管管理费费用直接材料直接人工制造费用燃料和动力生产工人工资及福利费原材料辅助材料折旧费修理费其他制造费用营销费费用配送费费用其他销销售费费用41（1）标准成成本的的制订订。思念念公司司的产产品生生产成成本一一般由由直接接材料料、直直接人人工、、能源源和制制造费费用项项目构构成。。标准准成本本要针针对这这些项项目的的特点点分别别制定定，并并据此此汇总总确定定单位位产品品的标标准成成本。。至于于管理理及销销售费费用则则采用用编制制预算算的方方法进进行控控制，，一般般不制制订标标准成成本。。42用量标标准包括单单位产产品材材料消消耗量量、单单位产产品的的直接接人工工工时时，这这些标标准主主要由由生产产部门门、技技术部部门和和财务务部门门负责责制订订。价格标标准包括原原材料料单价价、工工资率率、制制造费费用分分配率率等。。原原材材料单单价由由会计计部门门、供供应部部门确确定，，工资资率由由人力力资源源部门门负责责，制制造费费用分分配率率由财财务部部门、、生产产部门门、设设备管管理部部门、、供应应部门门及其其他相相关部部门共共同研研究确确定。。43（2）成本本差异异的分分析。。在进行行分析析时，，首先先应遵遵循例例外管管理原原则，，即排排除那那些无无关紧紧要的的差异异，重重点关关注数数额较较大的的差异异或者者数额额虽然然不大大但异异常项项目的的差异异。其次应应认识识到，，脱离离标准准的总总差异异是不不足以以表明明各项项成本本控制制的业业绩。。因为为一个个总差差异可可能是是几个个有利利因素素综合合作用用的结结果，，也可可能是是几个个不利利因素素的总总和，，而大大多数数情况况是几几个有有利因因素和和几个个不利利因素素相抵抵后的的结果果。更更重要要的是是揭示示成本本差异异的构构成。。445、预算管理5.1预算的的基本本理论论为何要编列预算？企业运作有有別于赌博，，因为企业有目标、有预算。预算是控控制的的标准。预算编列提供供企业掌控未未来风险的工具，企业主可以以得知知下一一个营业周期中，其其成本本、营业额获利率各为多少。预算编列准确，企业获利率增加加，预算不准确则造成成企业资源浪费。预算的的定义义预算是指企企业根根据其其发展展战略略，在在客观观预测测经济济形势势的基基础上上，对对企业业资金金的取取得和和投放放、各各项经经营业业务的的收入入和支支出、、企业业经营营成果果及其其分配配等资金运运动所所作的的具体体安排排，是企企业年年度经经营目目标的的具体化化过程程，是企企业年度经经营计计划的的成果果。47预算管管理的的意义义企业明明确的的奋斗斗目标标；企业量量化的的考核核指标标；企业控控制管管理的的依据据。48预算编编制－－编制制依据据企业的的战略略发展展规划划；企业的的历史史经营营数据据；未来市市场的的客观观预测测；企业自身的营运运能力力。49预算编编制的的起点点：经经营目目标经营目目标内内容财务目目标：：销售售增长长率、、净利润润、净资资产收收益率率、经经营净净现金金流量量等。。非财务务目标标：企企业的的市场场地位位及市市场份份额、、企业业核心心竞争争力提提升等等。目标确确定原原则市场原原则股东期期望原原则充分挖挖潜资资产盈盈利能能力原原则目标分分解原原则充分结结合目目标确确定原原则按层次次分解解原则则(投资中中心、、利润润中心心、成成本中中心)50预算编制－－编制方式式主要有三种种：自上而而下式、自自下而上式式、上下结结合式自上而下方方式适用于业务务单一、业业务稳定的的企业。优点：保证总部利利益和集团团战略发展展需要；缺点：权力高度集集中，不利利于子公司司自身管理理主动性和和创造性的的发挥。51自下而上方方式适用于资本本型的控股股集团，由由集团总部部提出责任任目标，由由子公司确确认预算责责任优点：提高子公司司的主动性性，体现分分权管理；；缺点：可能引发管管理失控，，子公司宽宽打窄用，，不利于盈盈利潜能的的最大发挥挥。上下结合方方式优点：按统一、明明确的标准准分解目标标，体现公公平、公正正的原则，，能较充分分挖掘子子公司的潜潜能，提高高积极性；；缺点：工作量较大大，时间跨跨度长，效效率相对较较低。525.2全面预算的的内容、组组织保证和和流程预算内内容责任部部门业务预算：：.销售预算.销售部.生产预算.生产部.采购预算.采购部.费用预算.相关部门资本预算：：.董事会/投资部筹资预算：：.董事会/财务部财务预算：.现金预算.财务部.报表预算.财务部业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算53预算的组织织保证预算委员会会由企业总经经理任主任任，由各部部门主要领领导组成委委员会成员员，全面负负责预算工工作预算编制机机构各业务部门门、分厂，，预算专职工工作部门(通常由财务务部代行职职能)。预算监控机机构各业务部门门、分厂，，预算编制机机构，预算算委员会预算反馈考考评机构各业务部门门、分厂，，预算编制制机构、预预算委员会、人人力资源部部预算委员会会与预算编制机机构为管理机构构,其他为预算算执行机构构54预算管理机机构职责预算委员会会职责：(1)审议、确定定预算目标标、政策和和程序；(2)审定、下达达正式预算算；(3)根据需要调调整甚至修修订预算；；(4)分析预算执执行业绩报报告；(5)制定预算控控制政策和和奖罚制度度；(6)仲裁有关预预算冲突等等。55预算编制机机构职责：：(1)传达预算编编制方针、、程序，具具体指导预预算草案编编制；(2)初审、协调调、平衡各各预算执行行单位预算算草案，汇汇总编制总总预算草案案；(3)监督、控制制预算执行行单位的预预算执行情情况；(4)形成预算执执行报告和和预算差异异分析报告告，报预算算委员会；；(5)遇特殊情况况，向预算算委员会提提出预算调调整建议；；(6)协助预算委委员会处理理预算执行行中出现的的问题等。。56预算管理的的流程确定目标：：预算委员会会根据企业业发展战略略和预算期期经济形形势的初初步预测，，利用本量量利等分析析工具，提提出企业年年度经营目目标，并由由董事会确确认后下达达各预算执执行单位。。预算编制：：根据预算原原则及假设设前提，各各职能预算算执行单位位编制预算算草案，并并经预算委委员会审核核后报董事事会审批。。预算监控：：通过预算执执行报告，，进行预算算分析和控控制。预算修订：：因原预算前前提发生变变化，按规规定的流程程进行修订订。预算考评：：按一定的考考评原则和和考评流程程对预算执执行的结果果进行考评评。57预算编制－－案例美国霍克公公司是一家家生产经营营多种卫生生用品的大大型企业，，公司采取取分权为主主的管理模模式，通过过预算指导导各分部工工作。霍克公司销售部事业部1。。。事业部N生产厂销售部生产厂58预算编制－－案例5月上旬，各各分部预测测下年度销销售和资金金需求，报报总部。5月中下旬，，总部合考考虑宏观经经济形势对对产品市场场的影响和和分部的价价格、新产产品、滞销销、坏帐等等情况，制制订各分部部销售预算算草案。6月，各分部部的地区销销售经理预预测分月度度的全年销销售额，作作为下一年年度销售业业绩评价的的初步标准准。7月，分部负负责人复查查销售预测测报告，并并与地区销销售经理进进一步协商商，以确保保分部预算算达标。8月上、中旬旬，总部复复查销售预预算，修订订未达标预预算。59预算编制－－案例8月下旬，总总部批准预预算，并将将其分解为为各工厂的的生产计划划(包括价格、、数量等)9月上旬至10月中旬，各各工厂确定定固定费用用和变动成成本标准，，报分部。。10月中旬至11月末，分部部复查生产产预算，对对照公司目目标进一步步与工厂协协商修改。。12月总部复查查并审批工工厂生产预预算，修订订未达标预预算。12月末，董事事会批准公公司销售及及生产预算算并下达执执行。60预算编制－－编制流程程图预算编制应应按先业务务预算、资资本预算、、筹资预算算，后财务务预算的流流程进行。。资本预算销售预算生产预算存货调整直接材料预算制造费用预算销售费用预算管理费用预算

产品成本预算筹资预算利润表预算

现金流量表预算资产负债表预算财务费用预算直接人工预算经营目标61预算编制－－编制流程程经营目标下下达：预算委员会会将预算目目标分解下下达到各预预算执行单单位；资本预算制制定：董事会根据据年度经营营目标，确确定与其相相配套的投投资计划，，包括：企企业购并计计划、扩大大现有生产产能力的基基建、设备备投资等；；62预算编制－－编制流程程销售预算制制定：销售部门应应根据企业业的年度经经营目标，，在客观估估计未来市市场(包括已取得得订单情况况)及企业自身身生产能力力的前提下下，合理确确定产品销销售结构、、销售单价价，最终确确定收入预预算。销售售部门应根根据市场及及历史情况况，制定出出相应的销销售政策(重点客户信信用管理及及赊销政策策)；生产预算制制定：生产部门根根据销售计计划及库存存商品的情情况，确定定各产品当当期的产量量，进而制制定相应的的生产计划划。生产预预算具体包包括：直接接材料预算算、直接人人工预算和和制造费用用预算等。。63预算编制－－编制流程程采购预算制制定：采购部门根根据生产预预算确定的的直接材料料预算、其其他非生产产用材料及及库存材料料的情况，，确定材料料的采购数数量，同时时根据市场场及主要供供应商的情情况合理确确定材料采采购价格，，制定出企企业的采购购计划及支支付政策；；费用预算制制定：销售费用应由销售部部门根据销销售计划、、销售政策策及上年实实际情况制制定出销售售费用预算算；管理费用应由各职能能部门根据据各自年度度工作计划划及上年实实际情况，，自行制定定部门费用用预算；财务费费用由财务务部根根据融融资计计划及及上年年实际际融资资情况况(借款余余额等等)编制财财务费费用预预算。。64预算编编制－－编制制流程程融资预预算制制定：财务部部综合合企业业销售售回款款、采采购支支付、、投资资支出出、费费用支支付及及上年年企业业资金金余额额情况况，平平衡资资金需需求，，确定定融资资计划划。现金预预算制制定：财务部部根据据销售售预算算的回回款、、采购购预算算的支支付、、投资资计划划及付付现费费用预预算及及筹资资预算算制定定企业业现金金预算算。预算报报表制制定：财务部部根据据以上上各项项预算算编制制预算算损益益表、、资产产负负债表表和现现金流流量表表。65预算编编制－－审核核批准准预算审审批流流程预算部部汇总总初审审预算委委员会会审议议董事会会批准准预算算预算部部预算单单位董事会会①上报预预算草草案⑤批准预预算②预算协协调④上报预预算方方案⑥下达预预算③呈交预预算总草草案预算算委员会会66预算监监控-责任主主体主体构构建原原则：：(1)权责明明确、、权责责相当当；(2)目标一一致；；(3)责任可可控；；(4)高效运运行；；责任主主体分分类：：(1)成本(费用)中心(2)利润中中心(3)投资中中心67预算监监控-预算反反馈◆报告制制度基基本要要求：：(1)内容系系统；；(2)资料相相关；；(3)报告及及时；；(4)形式灵灵活。。◆预算执执行报报告：：(1)成本中中心预预算执执行报报告(2)利润中中心预预算执执行报报告(3)投资中中心预预算执执行报报告◆报告方方式(1)定期书书面报报告制制度(2)例会制制度预算反反馈采采用预预算执执行报报告的的形式式进行行。68预算监监控-预算分分析◆预算分分析主主体(1)预算执执行部部门(2)预算管管理部部门◆预算分分析程程序差异计计算：：(1)费用差差额；；(2)数量差差异；；(3)价格差差异；；差异原原因：：(1)内部工工作效效率原原因(2)外部因因素变变动原原因(3)明确责责任主主体(4)改进措措施及及建议议

预算部

预算执行单位预算委员会①上报执行报告③下达意见②呈交预算总执行报告

69预算修修订－－修订订前提提预算修修订前前提：原预算算的编编制基基础发发生变变化，，具体体为当当外部部市场场环境境发生生较大大变化化时，，需重重新安安排预预算原原定的的生产产经营营计划划，或或者因因为生生产经经营中中发生生意外外事件件而需需改动动原定定计划划。预算修修订目目的：及早发发现预预算本本身的的差异异，研研究相相应补补救措措施，，确保保年度度经营营目标标实现现，预算修修订分分情况况确定定是否否调整整考核核指标标。修订前前提分分类：1、市场场需求求发生生变化化2、企业业内部部资源源发生生变化化3、增补补临时时预算算4、外部部市场场环境境发生生重大大变化化70预算修修订流流程预算修修订申申请预算修修订审审议预算修修订批批准预算修修订－－修订订流程程主管领领导预算单单位预算委委员会会董事会会①报请预预算修修订事事宜⑤批准预预算修修订②同意或或驳回回申请请④上报预预算修修订申申请⑥下达预预算修修订通通知③呈交预预算修修订申申请预算修修订的的审批批权限限：(1)预算修修订不不影响响预算算目标标的，，由预预算委委员会会批准准即可可；(2)预算修修订直直接影影响预预算总总目标标的，，由预预算委委员会会报董董事会会批准准。71预算考考评预算考考评基基本原原则1、可控控性原原则2、风险险收益益对等等原则则3、总体体优化化原则则4、分级级考评评原则则5、公平平、公公开原原则预算考考评基基本程程序1、收集集资料料2、分析析差异异原因因3、分清清责任任归属属4、实施施奖惩惩①上报预预算执执行报报告

预算部

预算单位预算委员会④实施奖惩②呈交预算考核报告人力资源部③批准预算考核报告72零基预预算弹性预预算，在企企业不不能正正确预预测业业务量量的情情况下下，根根据本本量利利之