企业管理概论 八

为世界推动变化Makeadifferencefortheworld企业管理概论主讲：沈迎红第八章企业信息管理项目管理与成功因素分析管理信息系统建设的方法论管理信息系统建设的回顾本章学习内容第一部分管理信息系统建设回顾企业信息化建设的目标企业信息化建设的成败摘要企业信息化的目的效率与效益控制与效率市场与控制企业成长的三个过程看企业信息化的目的争取市场占有(MarketingShareDrive)企业收入增长(RevenueDrive)利润稳固(ProfitDrive)速度质量成本竞争优势企业信息化的目标信息化是支撑企业持续发展的重要工具和进行管理创新的使能器企业远景主营业务业务组合IT支撑企业战略组织架构绩效评估业务流程阶段目标提高了企业运作效率，减少了人为的错误，并且可以对错误进行事后追踪适合企业高速发展的需要，为企业及时提供信息共享、决策支持实现制造/物流/财务/供应链的集成，统一了供应链上分散的信息，与上游、下游企业一体，实现超越企业边界的集成信息技术的应用使得管理上的创新成为可能管理信息化：是科学的

管理信息化：灵活运用信息技术，有体系地传送、存储、变换企业内外部的信息，从而形成或支持企业的经营活动或业务。战略决策管理控制经营操作事务数据通信供应商客户物流信息流工作流/增值流￥资金流销售分销采购销售流通生产采购管理信息化，是需要的IT使得很多工作自动化。很多资料整理、表格绘制和数据分析工作自动化以后，管理者可以从事务性工作中解脱出来，增加战略性思考IT带来了控制手段的变化。计算机的控制帮助了甚至一定程度上替代了人员的监督，由于信息实现了分享，员工可以直接从数据库中获得所需要的信息，其结果是控制范围更广更深IT开创了新的业务模式。B-B，B-C，电子市集，自助服务IT改变了沟通的方式。使得更多的信息可以沿着横向或越级的方向进行交流，从而避免了传统方式的障碍，使得沟通更加通畅。更重要的，创造自由协同的工作氛围、凝聚企业的知识财富。管理信息息化，是是失望的的中国八十十年代MRPII投入80亿，成功功率不到到10%美国八十十年代IT投资1万亿美元元蓝领减少少6%，产出增增长15%，表面上上劳动生生产率提提高21%。但白领增增长21%，生产率率下降6%对IT类类项目实实施结果果的统计计数据显显示：16.2%的项目目实现其其目标按时，在在预算范范围内，，满足最最初的项项目要求求52.7%的项目目需要补补救超预算，，超时间间，未全全面满足足最初的的项目要要求31.1%的项目目失败在项目的的某一阶阶段中止止管理和IT的结合，，定目标标难

伙伴互连

已经连通供应链，打破了：企业和企业的壁垒

管理驾驶舱

已经把各种软件、各种信息连起来，打破了：软件和软件的壁垒但是，不能和海关、政府、银行、大卖场及时交互信息某些部门互连

已使用了一些软件（ERP、CRM），打破了：某个部门和某个部门的壁垒 但是，要到人力资源软件里找信息，到财务软件里找信息…

PC互连

已经内部联网，打破了：硬件和硬件的壁垒 但是，一条信息（比如采购订单）不能实时被不同部门看到管理和IT的结合，，三字经经的组合合难PC：个人电电脑MIS：管理信信息系统统OA：办公自自动化CAD：计算机机辅助设设计CAM：计算机辅辅助制造造CAPP：计算机辅辅助工艺艺CAE：计算机辅辅助工程程MRPII：制造资资源计划划DSS：决策支支持系统统SEM：战略企企业管理理ERP：企业资资源计划划CRM：客户关关系管理理SCM：供应链链管理CPC：产品协协同商务务EC：电子商商务PLM：产品生生命管理理KM：知识管管理EAI：企业应应用集成成EIP：企业信信息门户户DW：数据仓仓库CC：协同商商务VC：虚拟企企业PC（年）DSSCAD/CAM/CAPPPDM/CAE/MRPIIMIS/PLM/KM/EAI/EIP/DW/VC/CCOASEM/ERP/CRM/SCM/CPC/EC外部伙伴伴决策层管理层现场事务务管理和IT的结合，，定产品品难PDM系统\规模国产PDM小SmarTeam,IBMPM,HPCoCreat中PTCWinchill，EDSTeamCenter，MatrixOneeMatrix大ERPCRM用友U8,金蝶K3用友NC，ExactGlobe2000，SSABPCS，Mapics，IFS,Scala用友、金金蝶、联联成互动动、TurboCRM，或自主主开发SAP，Oracle赛意、Onyx，Applix等EIP/OA基于MSExchange/SharePoint或LotusDomino的定制开开发应用用SAPPortal，OraclePortal，IBMWebsphereExacteSynergy，SDSAcube，PlumtreePortal管理和IT的结合，，定实施施公司难难企业实施公司主导边缘边缘主导决定指导方针，主导方案的提出与实施的全过程从外部角度，提出简单意见提供多个可选择的方案，并发表倾向性建议拥护者评估者独立决策者帮助收集资料，激励思考，参与决策主要决策者共同制定指导方针，一起寻找解决方案在既定方针下，按要求参与问题解决合作者指导者辅助者指导委托人制定方针，为主提出解决问题的方案管理和IT的结合，，项目管管理难人员风险险数据风险险流程风险险技术风险险问题总结结目标不明明确共识未达达成风险不明明晰在信息化化过程中中，企业业经常会会出现的的问题企业信息息化建设设没有IT规划IT规划不健健全IT规划与业业务规划划割裂IT规划无法法得到执执行1规划问题题2流程问题题3组织问题题4技术问题题无流程管管理流程与管管理脱节节流程变更更随意流程与应应用系统统不匹配配管理规则则不明确确应用系统统数据信息基础础设施组织架构构不明晰晰IT部门没有有职责定定位组织架构构与IT规划割裂裂业务部门门与IT部门关系系模糊IT部门人员员知识结结构不合合理第二部分分管理信息息系统建建设的方方法论企业信息息化建设设的过程程论企业信息息化建设设的方法法论摘要要制定实施施计划需求分析析方案设计计过程控制制产品明晰晰选择合适适的软件件商选择合适适的服务务商制定实施施策略企业信息息化的三三步曲应用实施施产品选择择需求梳理理认识需求求建立需求求体系确立系统统构架确定选型型标准项目管理理和变革革管理方方法论知识转移移与培训训计划引领方向向，凝结结共识，，规避风风险方法论规避风险险引领方向向凝结共识识方法论，，引领IT建设的方方向理解关键键的组织织目标组织如何何达到目目标？IS如何支撑撑这些目目标？需要哪些些IT?组织战略IS战略IT战略实施IT架构IS组织IS愿景应用蓝图图主要业务务流程将战略分分解行动策略略企业战略略引领方向向凝结共识规避风险险战略明晰晰与管理理优化方法、工工具、案案例、专专家经验验项目管理理和变革革管理方方法论流程管理理评估与与诊断IT驱动的关关键流程程优化战略明晰晰关键流程程调研与与梳理IT规划方法法论业务运作作诊断与与建议信息化评评估与蓝蓝图设计计IT战略、愿愿景与蓝蓝图设计计数据资源源与整合合设计IT治理理与服务务管理设设计IT基础础设施及及规范设设计信息化评评估与优优化信息化趋趋势与标标杆借鉴鉴应用系统统功能需需求分析析业务转变变与信息息化建设设策略应用系统统建设策策略设计计基础设施施实施策策略设计计风险评估估与应对对策略管理优化化与转变变促成实施策略略数据资源源与整合策策略制定定信息管理理转型策策略设计计方法论，，凝结结共识对于管理理信息化化，常见见的有多多种论调调针对上上上下下的的多种看看法，经经由IT规划，同同高层领领导、部部门领导导进行深深层次沟沟通，就就企业如如何进行行信息化化建设提提升推动动达成共共识。胜者，先先胜而后后求战；；败者，，先战而而后求胜胜。一个达成成共识的的、没有有很多创创新的方方案，远远远好于于一个很很多创新新、但迟迟迟不能能达成共共识，也也迟迟不不能落实实贯彻的的方案。。方法论，，规避风风险综合风险险缺乏共识识阶段风险险IT规划与系系统选型型项目启动动需求调研研项目驱动动力风险险信息不对对称/欺诈风险险规划缺位位技术短视视选型风险险溢价实施施仓促上阵阵计划残缺缺思维混沌沌方案设计计上线准备备上线运行行持续改进进财务风险险人力资源源风险业务中断断风险个性淹没没不断变化化的项目目范围期望泡沫沫不断变化化的项目目范围理念空心心基础数据据准备不不足不断变化化的项目目范围目标侵蚀蚀不断变化化的项目目范围中场退出出无法集成成人才流失失可以通过过IT规划、流流程梳理理、培训训规避的的部分风风险可以通过过过程控控制规避避的部分分风险IT战略IT治理IT架构应用系统统数据信息基础础设施IT组织结构构IT管理流程程IT人力资源源方法论，，应从哪哪些方面面来把握握IT蓝图设计计（从架架构的三三个方面面）应用蓝图图数据蓝图图基础设施施蓝图变革曲线线时间承诺的程程度不知道知道理解完全知会会参与建立了解解程度宣布项目目分享信息息识别疑问问及阻力力巩固支持持力量识别高层层领导及及赞助人人建立变革革网络加强参与与组织信息分分享会及个个别面试确认业务需需求澄清对个人人的影响解释个别工工作的变化化及影响指明新的岗岗位及职责责解决疑问增加熟练能能力开发流程，，制度等应对持续的的沟通需求求企业管理信信息化的层层次系统集成应用集成信息集成社会集成诊断与借鉴概念与架构前沿与热点管理提升与变革IT规划IT选型项目评估IT实施案例剖析持续改进理念先行把握本质系统规划科学计划稳健实施及时小结标杆学习再上新高企业管理信信息化的实实现闭环现状调研管理需求信息化需求求蓝图设计实施方案解决方案企业管理信信息化的实实现过程企业信息化化方法论应应用123456789101112…流程管理管管理方法论论知识管理方方法论IT规划方法论论持续改进方方法论IT咨询方法论论项目管理和和变革管理理方法论应用实施方方法论流程管理咨咨询服务方方法论企业发展战略提高效率落实责任管理创新协同增值项目管理和变革管理方法论认识流程流程管理现状诊断理念与方法培训流程识别与梳理运作流程表单与工作流设计操作规范制定流程管理咨询服务方法论当期改进与长期建设相结合流程优化与E化相结合流程与制度、绩效相结合建立流程流程描述规范制订流程分类分级待建流程的建立责任矩阵建立优化流程管理配套设计流程KPI设计关键流程识别愿景提出与流程优化设计流程的试点切换E化流程流程E化的案例培训流程的E化需求分析流程的E化实现流程的E化工具选型企业信息化化持续改进方方法论企业信息化化持续改进进战略优化应用标标准量化平衡体体系建立评估机机制项目管理和和变革管理理方法论现状评估流程评估数据评估效率评估绩效考核绩效体系修修订绩效体系执执行规范企业信息化化持续改进进方法论当期改进与与长期建设设相结合流程梳理与与应用优化化相结合项目管理与与专家经验验相结合流程梳理战略明晰关键资源明明晰变更流程建建立关键流程明明晰方案改进差异分析变更设计计方案分析流程匹配方案测试应用提升系统改进策策略系统改进计计划改进方案实实现改进计划执执行绩效体系分分析第三部分项目管理与与成功因素素分析摘要要信息化项目目的特点项目特征：：一次性独特性目标的确定定性组织的临时时性和开放放性成果的不可可挽回性项目特点：：范围模糊随意性强目标不清晰晰体制改革计计划。。。市场拓展计划投融资计划划战略规划IT支撑客户关系管理CRM配套改进发展重点现状描述流程管理战略指导研发创新计计划。。。问题诊断方案沟通流程切换设定范围财务管理FM供应商关系管理SRM协同研发CPC战略管理SEM人力资源管理HRM知识管理KM市场开拓渠道管理队伍建设服务理念客户关系管管理服务体系企业形象人才工程用人机制员工素质人员结构企业文化技术走向跟跟踪系列化、个个性化新品品开发敏捷协同研研发研发人才创新品牌工程建设计计划持续改进国际资本市市场学习先进经经验现代企业制制度经营机制转转化管理运作模模式销售企业门户管理EIP资金计划人力资源发发展计划组织职能调调整绩效考核薪资/奖惩培训岗位设计制度规范报表切入重点识别流程设计行业业务支支撑系统新业务拓展计划切入切入切入识别需求所所面临的问问题有战略略、组织架架构、绩效效、流程和和信息技术术,解决的思路路是：一维维切入全全面渗透信息化项目目实现的五五个过程启动：批准准一个项目目或阶段开开始计划：定义义或改进目目标，制定定和选择实实现目标的的行动方案案实施：协调调人力和其其他资源以以执行计划划控制：定期期监控和测测量进展，，确定项目目偏差，采采取必要措措施以确保保实现目标标结束：正式式接收项目目或阶段的的成果执行过程控制过程计划过程启动过程关闭过程企业信息化化的实现过过程概述前期准备业务蓝图系统实现系统上线运行支持制定实施策策略拟定实施范范围和目标标制定总体计计划对用户管理理层进行培培训制定质量管管理和风险险管理策略略建立实施队队伍组织结结构对关键用户户进行产品品培训硬件环境、、软件环境境安装当前业务调调研与分析析签署分析报报告（M）确定详细方方案设计的的范围制定各模块块详细设计计方案（TO-BE）签署TO-BE（M）制定各模块块进度计划划参数设置基础数据收收集策略基础数据收收集单元测试二次开发任任务确认二次开发权限管理策策略确定权限设定优化系统设设计编写用户手手册最终用户培培训动态数据收收集产品环境建建立系统上线（（M）日常维护策策略实施效果评评估应用支持产品环境的的跟踪维护护BPM,ChangeManagement,ProjectManagement动态数据收收集及转换换策略制定集成测测试方案准备集成测测试数据集成测试（（M）项目管理知知识体系—PMBOK项目管理方方法—PJM应用产品实实施管理方方法—AIMERP实施项目管管理项目管理项目管理是是一个由用用以改进项项目管理和和沟通的管管理工具构构成的综合合系统。项目管理案例研究和价值议案项目工作计划项目规章交流计划知识库问题记录转变管理记录风险、质量管理体系标准及程序状态报告项目管理管理计划支持项目规划状态报告项目跟踪供应商管理质量管理风险管理转变管理范围管理问题管理知识管理沟通管理资源管理团队定位及培训项目管理者者的知识结结构我们公司的的业务需要要的专业知知识是什么么？一般管理知识与实践应用领域的知识与实践项目管理的知识与实践一般的管理理知识指的的是什么？？项目管理知知识体系PMBOK=ProjectManagementBodyofKnowledge合同管理管理终结项目计划

建立全面变更

控制项目计划

执行综合管理范围范围确认范围定义范围计划范围变更

控制时间采购计划风险识别沟通计划组织计划质量计划活动定义进度控制进度安排工期估计活动次序成本质量人力资源交流沟通风险采购资源计划成本控制成本估计成本预算质量控制质量确认团队建设人员配置实施报告信息传输风险估计风险对策风险控制招标计划招标实施资源选择合同终结开始执行过程控制过程计划过程开始过程关闭过程项目管理知知识体系Processgroups开始计划执行控制结束核心辅助RiskResponseControl开始计划执行控制结束范围确认范围定义范围计划范围变更

控制采购计划风险识别沟通计划组织计划质量计划活动定义进度控制进度安排工期估计活动次序资源计划成本控制成本估计成本预算质量确认团队建设人员配置实施报告信息传输风险估计风险对策风险控制招标计划招标实施投标选择合同管理开始项目计划

建立全面变更

控制项目计划

执行合同终结质量控制管理终结项目管理项目策略计划控制/执行完成项目完成控制和报告告工作管理资源管理质量管理配置管理管理阶段项目管理(PJM)—管理流程应用软件实实施方法ERP实施方法(AIM)—步骤及控制制流程业务需求定定义(RD)业务流程改改善方案(BR)应用和技术术结构(TA)模块设计和和建立(MD)数据转换(CV)建立文档(DO)业务系统测测试(TE)性能测试(PT)培训(TR)系统切换(PM)项目管理定义业务分析方案设计系统建立正式运行切换项目实施质质量管理实施方法定定义了项目目实施的流流程，每一一流程表达达了相互联联系的任务务、目标、、技能需求求、投入和和可交付给给客户的输输出结果项目计划控制/执行项目结束阶段计划阶段控制阶段结束123456实施阶段应用软件实实施项目管管理方法AIM应用软件实实施项目管管理的核心心资源管理变更管理冲突管理沟通管理质量管理风险管理知识管理项目风险管理的一般过程：项目风险管理风险识别风险评估风险监控风险应对风险来源WBS合同市场因素经验教训公司目标和计划其它项目计划进度评审报告风险ID风险事件可能性严重性可检测性RPNR1用户需求发生变更1065300R2关键成员离开585200R3……………风险列表期望值风险财务风险技术风险人员风险合同风险供应链风险法律风险……来源：AMT墨菲定理：：“凡是能能出问题的的都会出问问题”风险识别管理风险；；人力风险；；技术风险；；客户风险；；资金风险；；工期风险；；意外风险；；环境风险。。项目风险管理风险分析及及应对措施施项目风险管理总结：项目目风险管理理-过程的的划分总结：项目风风险管理-不同阶段的作作为成功所恪守的的遵守准则成功所恪守的的准则正确的做法错误的做法与客户一同找出正确的答案将答案告诉给客户帮助客户建立解决问题的流程，并保证严格的标准替代客户的经理们来操作业务流程对客户小组成员进行培训，转移知识技能，并提供一切必须的分析支持要求客户的经理们创造奇迹提供外部的观点，和普遍适用的经验，同时使之与客户的特殊需要匹配无视客户的专业和经验保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法采用理论的，以研究为驱动力的工作方法项目成功的因因素56成功关键要素素（CSF）总体规划宣传推动产品选择实施应用持续改进流程梳理57CSF1：领导的关注注“关注”松土、培训注：SEM——企业战略管理理系统，ERP——企业资源计划划系统，HR——人力资源管理理系统，CRM——客户关系管理理系统，SCM——供应链管理系系统，CPC——产品协同商务务CSF2：流程梳理战略流程支持保障流程程经营流程总帐应收应付固定资产项目管理报表合并财务分析

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