人力资源实务课程现代企业绩效管理方案设计

人力资源实务课程

-------现代企业绩效管理方案设计5+1

徐斌博士没有考核，就没有动力和压力做好工作的人只有获得激励，才能做得更好总论1业绩管理与组织竞争力（1）

企业经营与业绩管理企业文化与业绩管理方式不同文化下的领导风格（2）

确认公司的战略目标战略目标是业绩目标选择根据战略目标、部门目标、职位目标（3）

经营理念与业绩设计思路经营的阶段性与业绩指标设计创业阶段发展阶段成熟阶段（4）

业绩管理提升组织竞争力获取本公司最佳运作信息获取行业内外的借鉴信息组织竞争力来源于业绩（5）

确认公司的关键流程关键流程分析是业绩目标判断的工具

2、现代化企业经营与业绩管理特质及条件人力资源管理体系的完整性人力资源管理体系中关键要素的联系人力资源管理制度中的业绩管理制度总论3、业绩管理的预备工作

工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构4、绩效与目标管理 目标的种类 目标设定依据、过程、原则 找出你的KRA

目标设定项目撰写范例 目标执行与管理 目标设定与落实的流程 数量化目标范例 目标管理制度的全面程序总论5、绩效评估的流程与步骤

个人绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤 组织绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤 总括绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 如何准备评估的会谈会谈的步骤沟通技能评估中常见的误区和挑战7、对平衡记分法绩效管理的理解平衡记分法的概念平衡指标体系的分类平衡记分法-新型绩效管理的发展公司的目标平衡个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计总论8、案例分析美国跨国公司的业绩管理体系美国跨国公司的业绩管理流程美国跨国公司的业绩管理指标美国跨国公司的业绩管理工具总论总论1业绩管理与组织竞争力（1）

企业经营与业绩管理企业文化与业绩管理方式不同文化下的领导风格（2）

确认公司的战略目标战略目标是业绩目标选择根据战略目标、部门目标、职位目标（3）

经营理念与业绩设计思路经营的阶段性与业绩指标设计创业阶段发展阶段成熟阶段1业绩管理与组织竞争力

（1）

企业经营与业绩管理

企业文化与业绩管理方式

不同文化下的领导风格

绩效考核：企业管理者通过预先设定的绩效评估系统，对其职员在一定时间段内或在一定的业务基础上所完成的工作成绩的考核和评定绩效考核是人力资源管理的核心部分绩效考核是贯彻公司经营战略和推进公司制度的有效方法绩效考核是工资调整/职务变迁/调动解聘的依据绩效考核是建立公司文化和改变职员行为的有效工具不同的企业（领导）文化导致不同的绩效管理方式绩效考核是激励职员和帮助职员发展的有效工具（2）

确认公司的战略目标

战略目标是业绩目标选择根据

战略目标、部门目标、职位目标

（2）

确认公司的战略目标

战略目标是业绩目标选择根据

战略目标、部门目标、职位目标

（3））经经营营理念念与业业绩设设计思思路经经营的的阶段段性与与业绩绩指标标设计计创创业阶阶段发发展阶阶段成成熟阶阶段（3））经经营营理念念与业业绩设设计思思路经经营的的阶段段性与与业绩绩指标标设计计创创业阶阶段发发展阶阶段成成熟阶阶段一个适适合公公司全全体专专业人人员的的统一一的能能力考考核模模型（（除去去一些些简单单的行行政人人员，，如清清洁工工、司司机等等）公司发发展所所需的的主要要N项技能能，以以及将将人员员按职职能、、级别别划分分，对对于这这N项技能能要求求的明明确定定义的的模型型一个进进行考考核时时依照照模型型填写写目标标值和和评估估最后后结果果的表表格操作手手册一套完完整结结果的的计算算方法法与结果果相联联系的的奖励励制度度（对对公司司的销销售人人员还还将会会包括括销售售任务务的完完成情情况））（4））业绩管管理提提升组组织竞竞争力力获取本本公司司最佳佳运作作信息息获取行行业内内外的的借鉴鉴信息息组织竞竞争力力来源源于业业绩将员工工的表表现与与公司司整体体目标标与战战略的的实现现相互互联系系；成为员员工与与管理理人员员进行行相互互理解解的操操作系系统，，而且且管理理人员员愿意意将其其作为为人力力资源源管理理的主主要工工具；；一个全全面而而易于于操作作的工工具，，员工工与管管理人人员都都可以以利用用这一一工具具进行行工作作期望望、工工作表表现和和未来来发展展方面面的的沟通通。（5））确认公公司的的关键键流程程关关键流流程分分析是是业绩绩目标标判断断的工工具（5））确认公公司的的关键键流程程关关键流流程分分析是是业绩绩目标标判断断的工工具企业的的战略略目标标同目前前部门门运作作情况况的联联系性性流程中中的关关键控控制点点全球最最佳实实践库库（5））确认公公司的的关键键流程程关关键流流程分分析是是业绩绩目标标判断断的工工具（5））确认公公司的的关键键流程程关关键流流程分分析是是业绩绩目标标判断断的工工具（5））确认公公司的的关键键流程程关关键流流程分分析是是业绩绩目标标判断断的工工具可能的的指标标分类类方法法财务和和非财财务以重要要程度度进行行分类类以任务务的形形式进进行分分类…2、现现代化化企业业经营营与业业绩管管理特特质及及条件件人力资资源管管理体体系的的完整整性人力资资源管管理体体系中中关键键要素素的联联系人力资资源管管理制制度中中的业业绩管管理制制度2、现现代化化企业业经营营与业业绩管管理特特质及及条件件人力资资源管管理体体系的的完整整性人力资资源管管理体体系中中关键键要素素的联联系人力资资源管管理制制度中中的业业绩管管理制制度3、业业绩管管理的的预备备工作作工作设设计、、工作作分析析与工工作说说明工作分分析的的重点点工作说说明书书的格格式、、主要要结构构工作分分析又又称职职务分分析，，是以以工作作为对对象，，观察察和分分析其其内容容、责责任、、特征征必要要的资资格条条件等等，将将其结结果记记载入入工作作说明明书（（职务务说明明书）），判判断与与其他他工作作的性性质差差异的的过程程。A工作分分析目目标B工作分分析项项目C工作分分析程程序D工作分分析调调查方方法E工作分分析工工具工作分分析的的要点点3、业业绩管管理的的预备备工作作工作设设计、、工作作分析析与工工作说说明工作分分析的的重点点工作说说明书书的格格式、、主要要结构构A工作分分析的的目标标组织管管理人力决决策聘用管管理绩效考考核人力开开发薪资管管理工作评评价3、业业绩管管理的的预备备工作作工作设设计、、工作作分析析与工工作说说明工作分分析的的重点点工作说说明书书的格格式、、主要要结构构B工作分分析项项目一般资资料分分析工作规规范分分析工作环环境分分析任职条条件分分析工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点工作说明书的格式、主要结构C工作分分析程程序工作分分析准准备工作分分析设设计工作调调查工作信信息分分析编制工工作说说明书书3、业业绩管管理的的预备备工作作工作设设计、、工作作分析析与工工作说说明工作分分析的的重点点工作说说明书书的格格式、、主要要结构构D工作调调查方方法观察法法访察法问卷法方法选取3、业绩管管理的预备备工作工作设计、、工作分析析与工作说说明工作分析的的重点工作说明书书的格式、、主要结构构E工作分析工工具职位问卷访谈提纲3、业绩管管理的预备备工作工作设计、、工作分析析与工作说说明工作分析的的重点工作说明书书的格式、、主要结构构工作说明书书的国际标标准格式工作说明书书的重要性性工作说明书书用途工作说明书书格式工作说明书书的编制3、业绩管管理的预备备工作工作设计、、工作分析析与工作说说明工作分析的的重点工作说明明书的格格式、主主要结构构工作说明明书工作说明明书又称称职位说说明书，，是根据据工作分分析的得得到工作资资料而对对工作的的职务、、条件以以及责任任的描述述做成的的正式文件。。它的目目的是在在某些条条件的限限制下确确认工作作的职责责，并说明工工作的范范围和内内容。其其内容可可能包括括工作条条件、必必须使用的工工具和设设备、以以及和其其他职位位的关系系等资料料。好的的工作说明书书必须具具备正确确、简洁洁而且完完整的条条件。3、业绩绩管理的的预备工工作工作设计计、工作作分析与与工作说说明工作分析析的重点点工作说明明书的格格式、主主要结构构工作说明明书的格格式——职职位基本本资料——主主要目的的——工工作描述述——工工作环境境——任任职资格格3、业绩绩管理的的预备工工作工作设计计、工作作分析与与工作说说明工作分析析的重点点工作说明明书的格格式、主主要结构构主要描述述工作环境境任职资格格责任大小小考核标准准职务说明明书的内内容可依依据职务务分析的的目标加加以调整整，内容可简简可繁3、业绩绩管理的的预备工工作工作设计计、工作作分析与与工作说说明工作分析析的重点点工作说明明书的格格式、主主要结构构工作说明明书的编编制完整型工工作说明明书完整的工工作说明明书由的的六大部部分组成成工作说明明书可以以用表格格形式表表示，也也可用叙叙述型3、业绩绩管理的的预备工工作工作设计计、工作作分析与与工作说说明工作分析析的重点点工作说明明书的格格式、主主要结构构工作说明明书（标准型型）职称JOBTITLE_部门DEPARTMENT工作地点LOCATION描述人PREPAREDBY直属主管IMMEDIATESUPBRVISOR填写日期DATE工作编号JOBCODE核准人签名APPROVEDBY主要目的FUNDAMENTASPURPOSE：主要职责DUTIESANDRESPONSIBILITIES;1.2.3.4.任职资格JOBSPECIFICATION1.年龄EDGE__________2.性别SEX__________3.语言LANGWAGE____________4.教育/培训EDUCATION/TRAINING______________________________________5.经验EXPERIENCE6.技能SKILL3、业绩绩管理的的预备工工作工作设计计、工作作分析与与工作说说明工作分析析的重点点工作说明明书的格格式、主主要结构构工作说明明书（完整型型）工作名称工作代码部门职系职等职级直属上级编制直属下级工资标准分析日期分析人主要目的：工作说明3、业绩绩管理的的预备工工作工作设计计、工作作分析与与工作说说明工作分析析的重点点工作说明明书的格格式、主主要结构构工作摘要任职资格1.年龄区间：________________2.________________________3.教育背景所需最低学历：____________________专业：______________________4.培训培训科目：_____________________________________________________培训时限:_____________________________________________________证书：_____________________________________________________说明：_____________________________________________________5.经验________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________6.技能____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________3、业绩绩管理的的预备工工作工作设计计、工作作分析与与工作说说明工作分析析的重点点工作说明明书的格格式、主主要结构构7.个性________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8.体能________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________9.职位关系可升迁职位__________________________________________待升迁职位_____________________可轮换职位_________________________________________________________________________工作环境1.工作场所2.工作时间3.环境状况4.危险性3、业绩绩管理的的预备工工作工作设计计、工作作分析与与工作说说明工作分析析的重点点工作说明明书的格格式、主主要结构构确定绩效效指标大大类首先应归归纳总结结各分公公司及部部门的经经营目标标，分析析其重要要性以确确定相应应的绩效效指标大大类。运用专家家评分法法确定绩绩效指标标大类权权数专家评分分就是请请若干名名公司财财务及营营运方面面的专家家，单独独地对每每个指标标大类进进行打分分。最后后统计各各指标的的分数，，以此确确定绩效效指标大大类的权权数。4、绩效效与目标标管理（1）目标的种种类（（5）目标执行行与管理理（2）目目标设定定依据、、过程、、原则（（6））目标设定定与落实实的流程程（3）找找出你的的KRA（（7）数量化目目标范例例（4）目标设定定项目撰撰写范例例（（8）目标管理理制度的的全面程程序4、绩效效与目标标管理（1）目标的种种类（（5）目标执行行与管理理（2）目目标设定定依据、、过程、、原则（（6））目标设定定与落实实的流程程（3）找找出你的的KRA（（7）数量化目目标范例例（4）目标设定定项目撰撰写范例例（（8）目标管理理制度的的全面程程序专家的构构成包括括以下几几个方面面：q有关领导部门的有关领领导专家及教授邀请的其他有有关人员绩效指标大类类权权数1.竞争力指标2.管理能力指标标3.营运能力指标标4、绩效与目目标管理（1）目标的种类（（5）目标执行与管管理（2）目标设设定依据、过过程、原则（（6）目标设定与落落实的流程（3）找出你你的KRA（（7）数量化目标范范例（4）目标设定项目目撰写范例（（8）目标管理制度度的全面程序序权数确定N个绩效指标：：X1X2X3X5X6X7X8XN重要性进行评评分专家单独打分分解释、理由4、绩效与目目标管理（1）目标的种类（（5）目标执行与管管理（2）目标设设定依据、过过程、原则（（6）目标设定与落落实的流程（3）找出你你的KRA（（7）数量化目标范范例（4）目标设定项目目撰写范例（（8）目标管理制度度的全面程序序短期目标值：：年度长期目标值：：》34、绩效与目目标管理（1）目标的种类（（5）目标执行与管管理（2）目标设设定依据、过过程、原则（（6）目标设定与落落实的流程（3）找出你你的KRA（（7）数量化目标范范例（4）目标设定项目目撰写范例（（8）目标管理制度度的全面程序序1)确认所需数据据来源2)获取内外信息息3)全面预算为基基础4)短期目标值与与长期目标值值5)调整目标值4、绩效与目目标管理（1）目标的种类（（5）目标执行与管管理（2）目标设设定依据、过过程、原则（（6）目标设定与落落实的流程（3）找出你你的KRA（（7）数量化目标范范例（4）目标设定项目目撰写范例（（8）目标管理制度度的全面程序序4、绩效与目目标管理（1）目标的种类（（5）目标执行与管管理（2）目标设设定依据、过过程、原则（（6）目标设定与落落实的流程（3）找出你你的KRA（（7）数量化目标范范例（4）目标设定项目目撰写范例（（8）目标管理制度度的全面程序序绩效指标指标1指标2指标3指标N计算公式涉及数据相关部门相关报表或文文件4、绩效与目目标管理（1）目标的种类（（5）目标执行与管管理（2）目标设设定依据、过过程、原则（（6）目标设定与落落实的流程（3）找出你你的KRA（（7）数量化目标范范例（4）目标设定项目目撰写范例（（8）目标管理制度度的全面程序序绩效指标指标1指标2指标3指标N计算公式涉及数据相关部门相关报表或文文件数据项1数据项2数据项3相应报表或文文件名称相应报表或文文件名称4、绩效与目目标管理（1）目标的种类（（5）目标执行与管管理（2）目标设设定依据、过过程、原则（（6）目标设定与落落实的流程（3）找出你你的KRA（（7）数量化目标范范例（4）目标设定项目目撰写范例（（8）目标管理制度度的全面程序序原则重点：排序简单：5+1操作：流程具体的可衡量的可实现的相关的有时限性的4、绩效与目目标管理（1）目标的种类（（5）目标执行与管管理（2）目标设设定依据、过过程、原则（（6）目标设定与落落实的流程（3）找出你你的KPI（（7）数量化目标范范例（4）目标设定项目目撰写范例（（8）目标管理制度度的全面程序序找出你的KPI岗位分析流程分析筛选4、绩效与目目标管理（1）目标的种类（（5）目标执行与管管理（2）目标设设定依据、过过程、原则（（6）目标设定与落落实的流程（3）找出你你的KRA（（7）数量化目标范范例（4）目标设定项目目撰写范例（（8）目标管理制度度的全面程序序目标制定撰写写范例人力资源部目目标研发部目标举例:摩托托罗拉量化标准：成本：数量：时限：4、绩效与目目标管理（1））目标的的种类类（（5）目标执执行与与管理理（2））目标标设定定依据据、过过程、、原则则（（6）目标设设定与与落实实的流流程（3））找出出你的的KRA（（7））数量化化目标标范例例（4））目标设设定项项目撰撰写范范例（（8））目标管管理制制度的的全面面程序序4、绩绩效与与目标标管理理（1））目标的的种类类（（5）目标执执行与与管理理（2））目标标设定定依据据、过过程、、原则则（（6）目标设设定与与落实实的流流程（3））找出出你的的KRA（（7））数量化化目标标范例例（4））目标设设定项项目撰撰写范范例（（8））目标管管理制制度的的全面面程序序目标管管理制制度的的全面面程序序人力资资源部部的角角色业务部部门的的角色色主管的的角色色员工的的角色色5、绩绩效评评估的的流程程与步步骤个人绩绩效评评估实实施程程序与与发展展计划划的实实施步步骤组织绩绩效评评估实实施程程序与与发展展计划划的实实施步步骤总括绩效效评估估实施施程序序与发发展计计划的的实施施步骤骤变更部分关键绩效指标体系改进方案（草案）考核体系（终稿）讨论不通过设置指标权数初步方案调整后的公司战略调整后的主要业务流程在每个个考核核时点点，由由被考考核部部门（（包括括事业业部、、子公公司和和支持持部门门）负责收收集绩绩效考考核所所需的的原始始数据据，填填制考考核报报表，，在规规定的的时点点内上交人人力资资源部部；由由人力力资源源部负负责进进行关关键指指标值值的计计算，，并为为每个部门门和子子公司司制做做考核核的平平衡分分数卡卡。最最后在在年终终考评评结束束后，，将各个部部门和和子公公司的的平衡衡分数数卡上上报董董事会会进行行讨论论，并并根据据预定定的条件进进行奖奖励。。各部门门和子子公司司的下下属部部门的的考评评工作作由各各部门门负责责绩效效考核核的人人员在人力力资源源部的的帮助助下完完成，，并根根据部部门内内部预预先设设定的的奖惩惩条件件进行奖励励，但但同考考评相相关的的支持持文档档以及及最后后的考考评结结果都都必须须交于于人力资源源部进进行归归档。。5、绩绩效评评估的的流程程与步步骤个人绩绩效评评估实实施程程序与与发展展计划划的实实施步步骤组织绩绩效评评估实实施程程序与与发展展计划划的实实施步步骤总括绩效效评估估实施施程序序与发发展计计划的的实施施步骤骤参与者者主管员工人力资资源部部6、绩绩效考考核面面谈重重点范范例如何评评估员员工的的业绩绩会谈谈的的步步骤骤沟通通技技能能评估估中中常常见见的的误误区区和和挑挑战战1.你你如如何何做做业业绩绩管管理理计计划划公司司向向部部门门和和员员工工沟沟通通经经营营目目标标及及重重点点6、、绩绩效效考考核核面面谈谈重重点点范范例例如何何评评估估员员工工的的业业绩绩会谈谈的的步步骤骤沟通通技技能能评估估中中常常见见的的误误区区和和挑挑战战1.你你如如何何做做业业绩绩管员工工与6、、绩绩效效考考核核面面谈谈重重点点范范例例如何何评评估估员员工工的的业业绩绩会谈谈的的步步骤骤沟通通技技能能评估估中中常常见见的的误误区区和和挑挑战战1.你你如如何何做做业业绩绩管管理理计计划划主管管与与员员工工就就员员工工去去年年的的绩绩效效评评估估与与来来年年的的绩绩效效计计划划进进行行一一对对一一会会谈谈6、、绩绩效效考考核核面面谈谈重重点点范范例例如何何评评估估员员工工的的业业绩绩会谈谈的的步步骤骤沟通通技技能能评估估中中常常见见的的误误区区和和挑挑战战1.你你如如何何做做业业绩绩管管理理计计划划员工工制制定定实实现现来来年年目目标标的的具具体体行行动动计计划划6、、绩绩效效考考核核面面谈谈重重点点范范例例如何何评评估估员员工工的的业业绩绩会谈谈的的步步骤骤沟通通技技能能评估估中中常常见见的的误误区区和和挑挑战战1.你你如如何何做做业业绩绩管管理理计计划划主管管与与员员工工举举行行一一对对一一会会谈谈，，最最后后确确定定行行动动计计划划6、、绩绩效效考考核核面面谈谈重重点点范范例例如何何评评估估员员工工的的业业绩绩会谈谈的的步步骤骤沟通通技技能能评估估中中常常见见的的误误区区和和挑挑战战1.你你如如何何做做业业绩绩管管理理计计划划绩效效评评估估与与绩绩效效计计划划文文件件归归档档6、、绩绩效效考考核核面面谈谈重重点点范范例例如何何评评估估员员工工的的业业绩绩会谈谈的沟通技能评估中常见的误区和挑战1.你你如如何何做做业业绩绩管管理理计计划划主管管与与员员工工进进行行季季度度跟跟踪踪评评审审会会议议6、、绩绩效效考考核核面面谈谈重重点点范范例例如何何评评估估员员工工的的业业绩绩会谈谈的的步步骤骤沟通通技技能能评估估中中常常见见的的误误区区和和挑挑战战2.如如何何准准备备评评估估的的会会谈谈收集集有有关关行行为为表表现现的的信信息息和和文文件件Gathersupportinginformationanddocuments收集集公公司司内内部部，，外外部部的的反反馈馈Collectfeedbackfrominternalandexternalclients通知知员员工工做做准准备备Informemployeetoprepare6、、绩绩效效考考核核面面谈谈重重点点范范例例如何何评评估估员员工工的的业业绩绩会谈谈的的步步骤骤沟通通技技能能评估估中中常常见见的的误误区区和和挑挑战战3.会会谈谈的的步步骤骤1、、讨讨论论前前2、、讨讨论论中中3、、总总结结6、、绩绩效效考考核核面面谈谈重重点点范范例例如何何评评估估员员工工的的业业绩绩会谈谈的的步步骤骤沟通通技技能能评估估中中常常见见的的误误区区和和挑挑战战4.沟沟通通的的技技能能1.要要问问2.要要描描述述3.侧侧重重表表现现4.要要有有所所特特指指6、、绩绩效效考考核核面面谈谈重重点点范范例例如何何评评估估员员工工的的业业绩绩会谈的步步骤沟通技能能评估中常常见的误误区和挑挑战5.评估估中常见见的误区区与挑战战取中趋势势晕轮效应应象我心太软/心太硬硬偏见近因效应应6、绩效效考核面面谈重点点范例如何评估估员工的的业绩会谈的步步骤沟通技能能评估中常常见的误误区和挑挑战7、对平平衡记分分法绩效效管理的的理解平衡记分分法的概概念个人目标标与、部部门目标标、公司司目标的的链接公司的目目标平衡衡平衡指标标体系的的分类公司绩效效管理系系统平衡衡记分法法设计平衡记分分法-新新型绩效效管理的的发展公司绩效效管理流流程设计计1.平衡衡记分法法的概念念2.平衡衡指标体体系的分分类3.平衡衡记分法法-新型型绩效管管理的发发展1.平衡衡记分法法的概念念传统考核核的概念念平衡记分的思思路职责目标技能7、对平平衡记分分法绩效效管理的的理解平衡记分分法的概概念个人目标标与、部部门目标标、公司司目标的的链接公司的目目标平衡衡平衡指标标体系的的分类公司绩效效管理系系统平衡衡记分法法设计平衡记分分法-新新型绩效效管理的的发展公司绩效效管理流流程设计计能力知识发展方面面时间质量性能服务市场方面面周转时间间产量关键技术术质量方面面利润增长股东价值值财务方面面均衡计分分卡，Kaplan&Norton，，19921.平衡衡记分法法的概念念7、对平平衡记分分法绩效效管理的的理解平衡记分分法的概概念个人目标标与、部部门目标标、公司司目标的的链接公司的目目标平衡衡平衡指标标体系的的分类公司绩效效管理系系统平衡衡记分法法设计平衡记分分法-新新型绩效效管理的的发展公司绩效效管理流流程设计计2.平衡衡指标体体系的分分类财务指标标举例:7、对平平衡记分分法绩效效管理的的理解平衡记分分法的概概念个人目标标与、部部门目标标、公司司目标的的链接公司的目目标平衡衡平衡指标标体系的的分类公司绩效效管理系系统平衡衡记分法法设计平衡记分分法-新新型绩效效管理的的发展公司绩效效管理流流程设计计2.平衡衡指标体体系的分分类管理流程程指标举例:7、对平平衡记分分法绩效效管理的的理解平衡记分分法的概概念个人目标标与、部部门目标标、公司司目标的的链接公司的目目标平衡衡平衡指标标体系的的分类公司绩效效管理系系统平衡衡记分法法设计平衡记分分法-新新型绩效效管理的的发展公司绩效效管理流流程设计计2.平衡衡指标体体系的分分类客户(市市场指标标)举例:7、对平平衡记分分法绩效效管理的的理解平衡记分分法的概概念个人目标标与、部部门目标标、公司司目标的的链接公司的目目标平衡衡平衡指标标体系的的分类公司绩效效管理系系统平衡衡记分法法设计平衡记分分法-新新型绩效效管理的的发展公司绩效效管理流流程设计计2.平衡衡指标体体系的分分类员工发展展指标举例:7、对平平衡记分分法绩效效管理的的理解平衡记分分法的概概念个人目标标与、部部门目标标、公司司目标的的链接公司的目目标平衡衡平衡指标标体系的的分类公司绩效效管理系系统平衡衡记分法法设计平衡记分分法-新新型绩效效管理的的发展公司绩效效管理流流程设计计3.平衡衡记分法法-新型型绩效管管理的发发展在薪酬设设计上的的应用管理理念念管理过程程7、对平平衡记分分法绩效效管理的的理解平衡记分分法的概概念个人目标标与、部部门目标标、公司司目标的的链接公司的目目标平衡衡平衡指标标体系的的分类公司绩效效管理系系统平衡衡记分法法设计平衡记分分法-新新型绩效效管理的的发展公司绩效效管理流流程设计计四、平衡衡记分法法的目标标筛选1.财务务指标与与非财务务指标2.个人人目标、、部门目目标与公公司目标标的链接接7、对平平衡记分分法绩效效管理的的理解平衡记分分法的概概念个人目标标与、部部门目标标、公司司目标的的链接公司的目目标平衡衡平衡指标标体系的的分类公司绩效效管理系系统平衡衡记分法法设计平衡记分分法-新新型绩效效管理的的发展公司绩效效管理流流程设计计1.财财务指标标与非财财务指标标1.比例确认2.不同同发展阶阶段的企企业7、对平平衡记分分法绩效效管理的的理解平衡记分分法的概概念个人目标标与、部部门目标标、公司司目标的的链接公司的目目标平衡衡平衡指标标体系的的分类公司绩效效管理系系统平衡衡记分法法设计平衡记分分法-新新型绩效效管理的的发展公司绩效效管理流流程设计计2.个人人目标、、部门目目标与公公司目标标的链接接与应用用分解关系系汇总管理理在奖金比比例关系系上的应应用7、对平平衡记分分法绩效效管理的的理解平衡记分分法的概概念个人目标标与、部部门目标标、公司司目标的的链接公司的目目标平衡衡平衡指标标体系的的分类公司绩效效管理系系统平衡衡记分法法设计平衡记分分法-新新型绩效效管理的的发展公司绩效效管理流流程设计计五、目标标实施的的层次1.高级级管理层层目标明明确2.中层层管理人人员管理理流程清清楚3.初级级管理人人员自我我主动管管理7、对平平衡记分分法绩效效管理的的理解平衡记分分法的概概念个人目标标与、部部门目标标、公司司目标的的链接公司的目目标平衡衡平衡指标标体系的的分类公司绩效效管理系系统平衡衡记分法法设计平衡记分分法-新新型绩效效管理的的发展公司绩效效管理流流程设计计技能类别别（顾客客服务类类）1依顾顾客需要要2确定顾客客的真正需需要3善于征求求意见4产品及服服务5顾客的承承诺7、对平衡记记分法绩效管管理的理解平衡记分法的的概念个人目标与、、部门目标、、公司目标的的链接公司的目标平平衡平衡指标体系系的分类公司绩效管理理系统平衡记记分法设计平衡记分法-新型绩效管管理的发展公司绩效管理理流程设计技能类别（合合作协调类））1善于合作作2能与性格格3有效解决决冲突4给人以帮帮助5工作气氛氛和环境7、对平衡记记分法绩效管管理的理解平衡记分法的的概念个人目标与、、部门目标、、公司目标的的链接公司的目标平平衡平衡指标体系系的分类公司绩效管理理系统平衡记记分法设计平衡记分法-新型绩效管管理的发展公司绩效管理理流程设计技能类别（改改进与创新类类）1创造性思思维2不断简化化并取得实效效3自我改进进4同事共享享经验5改进工作作7、对平衡记记分法绩效管管理的理解平衡记分法的的概念个人目标与、、部门目标、、公司目标的的链接公司的目标平平衡平衡指标体系系的分类公司绩效管理理系统平衡记记分法设计平衡记分法-新型绩效管管理的发展公司绩效管理理流程设计技能类别（领领导能力类））1对公司的的发展作出贡贡献2积极主动动解决问题3愿意承担担风险4能对决定定和行动的后后果负责5激励/授授权，并促进进部下的成长长7、对平衡记记分法绩效管管理的理解平衡记分法的的概念个人目标与、、部门目标、、公司目标的的链接公司的目标平平衡平衡指标体系系的分类公司绩效管理理系统平衡记记分法设计平衡记分法-新型绩效管管理的发展公司绩效管理理流程设计技能类别（资资源应用类））1充分利用用公司内部资资源，如系统统/设备/分分析工具及同同事的智慧等等2充分利用用公司外部资资源3调动资源源，发现问题题，寻找机遇遇，商讨对策策7、对平衡记记分法绩效管管理的理解平衡记分法的的概念个人目标与、、部门目标、、公司目标的的链接公司的目标平平衡平衡指标体系系的分类公司绩效管理理系统平衡记记分法设计平衡记分法-新型绩效管管理的发展公司绩效管理理流程设计技能类别（人人格效应类））1心怀大局局，为此愿作作出个人方面面的调整2有计划有有目标地做事事3能预计困困难4有效地倾倾听5可信可靠靠7、对平衡记记分法绩效管管理的理解平衡记分法的的概念个人目标与、、部门目标、、公司目标的的链接公司的目标平平衡平衡指标体系系的分类公司绩效管理理系统平衡记记分法设计平衡记分法-新型绩效管管理的发展公司绩效管理理流程设计技能类别（管管理及发展类类）1为同事或或下级提供所所需信息/资资源2辅导下级级使其胜任工工作，提高水水平3经常作出出建设性的建建议和反馈4知人善任任，能把最好好的候选人选选派到合适的的岗位上5安排工作作时，给部下下一定的决定定权和独立性性7、对平衡记记分法绩效管管理的理解平衡记分法的的概念个人目标与、、部门目标、、公司目标的的链接公司的目标平平衡平衡指标体系系的分类公司绩效管理理系统平衡记记分法设计平衡记分法-新型绩效管管理的发展公司绩效管理理流程设计高层管理所需需能力战略性计划冒险精神决策的能力高层领导力感染力敏锐的商业触触角7、对平衡记记分法绩效管管理的理解平衡记分法的的概念个人目标与、、部门目标、、公司目标的的链接公司的目标平平衡平衡指标体系系的分类公司绩效管理理系统平衡记记分法设计平衡记分法-新型绩效管管理的发展公司绩效管理理流程设计中层管理所需需能力说服力表达及沟通力力问题解决办公室公共关关系业务上的专业业知识顾客服务能力力7、对平衡记记分法绩效管管理的理解平衡记分法的的概念个人目标与、、部门目标、、公司目标的的链接公司的目标平平衡平衡指标体系系的分类公司绩效管理理系统平衡记记分法设计平衡记分法-新型绩效管管理的发展公司绩效管理理流程设计普通职员所需需能力书写语言团队文件的整理工具的良好使使用基础7、对平衡记记分法绩效管管理的理解平衡记分法的的概念个人目标与、、部门目标、、公司目标的的链接公司的目标平平衡平衡指标体系系的分类公司绩效管理理系统平衡记记分法设计平衡记分法-新型绩效管管理的发展公司绩效管理理流程设计销售职职员所所需能力专业销售能力力谈判技巧产品知识7、对平衡记记分法绩效管管理的理解平衡记分法的的概念个人目标与、、部门目标、、公司目标的的链接公司的目标平平衡平衡指标体系系的分类公司绩效管理理系统平衡记记分法设计平衡记分法-新型绩效管管理的发展公司绩效管理理流程设计业务目标的类类型及制定目标或预算：：销售额/利利润额/成本本额/交易数数/产品数履行标准：成成品率，客户户满意度完成目标的描描述：如个人人技术技能发发展测定的方法：：产品质量检检测，用户满满意程度调查查业务目标一定定要由经理和和职员均认可可7、对平衡记记分法绩效管管理的理解平衡记分法的的概念个人目标与、、部门目标、、公司目标的的链接公司的目标平平衡平衡指标体系系的分类公司绩效管理理系统平衡记记分法设计平衡记分法-新型绩效管管理的发展公司绩效管理理流程设计业务目标的类类型及制定业务目标计划划的可修改性性非客观可评定定性业务目标标的使用和制制定：如在团团队中的作用用可以是团队和和部门的业务务目标自上而下层层层目标相联7、对平衡记记分法绩效管管理的理解平衡记分法的的概念个人目标与、、部门目标、、公司目标的的链接公司的目标平平衡平衡指标体系系的分类公司绩效管理理系统平衡记记分法设计平衡记分法-新型绩效管管理的发展公司绩效管理理流程设计销售经理业绩绩计划例例11销售经经理的业务目目标A完成个人通信信事业部销售售计划营业额额1000万RMB，利润180万万RMB（（40%）B增加新客户营营业额200万RMB（（30%）C客户满意度增增加3%（（20%）D完成公司利润润目标（（10%）7、对平衡记记分法绩效管管理的理解平衡记分法的的概念个人目标与、、部门目标、、公司目标的的链接公司的目标平平衡平衡指标体系系的分类公司绩效管理理系统平衡记记分法设计平衡记分法-新型绩效管管理的发展公司绩效管理理流程设计销售经理业绩绩计划例例12销售经经理的业务执执行计划A于2001年年4月前发展展3-5家新新代理商，6月前完成代代理商的培训训B于2001年年第一季度在在两个新地区区（西北/东东北）举行产产品发布会，，发现新客户户及新业务机机会C于2001年年6月前拜访访50位老客客户，对所有有客户进行电电话满意程度度调查D于2001年年9月前解决决85%的客客户问题，新新问题的解决决时间限制在在72小时之之内7、对平衡记记分法绩效管管理的理解平衡记分法的的概念个人目标与、、部门目标、、公司目标的的链接公司的目标平平衡平衡指标体系系的分类公司绩效管理理系统平衡记记分法设计平衡记分法-新型绩效管管理的发展公司绩效管理理流程设计销售经理业绩绩计划例例13团队合作作A与售后服务部部合作制定客客户满意度数数据库B与东北/西北北的办事处合合作举办产品品发布会7、对平衡记记分法绩效管管理的理解平衡记分法的的概念个人目标与、、部门目标、、公司目标的的链接公司的目标标平衡平衡指标体体系的分类类公司绩效管管理系统平平衡记分法法设计平衡记分法法-新型绩绩效管理的的发展公司绩效管管理流程设设计销售工程师师业务计划划--例21销售售工程师的的业务目标标A完成2001年销售售计划营业业额30万RMB（（60%））B客户满意度度增加3%（（20%）C成功销售技技术产品T并达到营业业额5万RMB（（20%））7、对平衡衡记分法绩绩效管理的的理解平衡记分法法的概念个人目标与与、部门目目标、公司司目标的链链接公司的目标标平衡平衡指标体体系的分类类公司绩效管管理系统平平衡记分法法设计平衡记分法法-新型绩绩效管理的的发展公司绩效管管理流程设设计销售工程师师业务计划划--例22销售售工程师的的业务执行行计划A于2001年4月前前在东北地地区举行两两次产品促促销B于2001年3月前前T产品的市场场调查和计计划，至少少开发两个个代理商支支持T产品C于2001年5月前前拜访10位主要客客户，并于于90天内内解决他们们所提出的的问题7、对平衡衡记分法绩绩效管理的的理解平衡记分法法的概念个人目标与与、部门目目标、公司司目标的链链接公司的目标标平衡平衡指标体体系的分类类公司绩效管管理系统平平衡记分法法设计平衡记分法法-新型绩绩效管理的的发展公司绩效管管理流程设设计销售工程师师业务计划划--例23团队队合作A与售后服务务部共同制制定客户拜拜访计划B与东北区销销售工程师师共同进行行产品促销销活动7、对平衡衡记分法绩绩效管理的的理解平衡记分法法的概念个人目标与与、部门目目标、公司司目标的链链接公司的目标标平衡平衡指标体体系的分类类公司绩效管管理系统平平衡记分法法设计平衡记分法法-新型绩绩效管理的的发展公司绩效管管理流程设设计五、目标实实施的层次次5+1数量目的筛选7、对平衡衡记分法绩绩效管理的的理解平衡记分法法的概念个人目标与与、部门目目标、公司司目标的链链接公司的目标标平衡平衡指标体体系的分类类公司绩效管管理系统平平衡记分法法设计平衡记分法法-新型绩绩效管理的的发展公司绩效管管理流程设设计五、目标实实施的层次次5+17、对平衡衡记分法绩绩效管理的的理解平衡记分法法的概念个人目标与与、部门目目标、公司司目标的链链接公司的目标标平衡平衡指标体体系的分类类公司绩效管管理系统平平衡记分法法设计平衡记分法法-新型绩绩效管理的的发展公司绩效管管理流程设设计8、案例分分析美国跨国公公司的业绩绩管理体系系美国跨国公公司的业绩绩管理流程程美国跨国公公司的业绩绩管理指标标美国跨国公公司的业绩绩管理工具具1.评估表表2.权重3.四级\五级评分分法1.评估表表8、案例分分析美国跨国公公司的业绩绩管理体系系美国跨国公公司的业绩绩管理流程程美国跨国公公司的业绩绩管理指标标美国跨国公公司的业绩绩管理工具具1.评估表表8、案例分分析美国跨国公公司的业绩绩管理体系系美国跨国公公司的业绩绩管理流程程美国跨国公公司的业绩绩管理指标标美国跨国公公司的业绩绩管理工具具2.权重体现单一目目标在所有有目标中的的重要程度度权重为百分分制8、案例分分析美国跨国公公司的业绩绩管理体系系美国跨国公公司的业绩绩管理流程程美国跨国公公司的业绩绩管理指标标美国跨国公公司的业绩绩管理工具具3.四级\五级评分分法四级三级二级一级不接受需要改进达到超越特别突出8、案例分分析美国跨国公公司的业绩绩管理体系系美国跨国公公司的业绩绩管理流程程美国跨国公公司的业绩绩管理指标标美国跨国公公司的业绩绩管理工具具★绩效考核结结果的运用用判断薪酬晋升人员调配、、流动发展培训职业规划岗位轮换8、案例分分析美国跨国公公司的业绩绩管理体系系美国跨国公公司的业绩绩管理流程程美国跨国公公司的业绩绩管理指标标美国跨国公公司的业绩绩管理工具具8、案例分分析美国跨国公公司的业绩绩管理体系系美国跨国公公司的业绩绩管理流程程美国跨国公公司的业绩绩管理指标标美国跨国公公司的业绩绩管理工具具案例练习小小组练习习l绩效目标实实例▲▲衡衡量标准l发展目标实实例▲▲量量化标准l发展行动计计划▲▲质质化标准最高管理层层的全面支支持和承诺诺根据本企业业文化和特特点设计，，切勿照搬搬要充分做好好经理人和和职员的交交流与培训训可以先做试试点，在全全面铺开业绩考核的的关键因素素附件：人力力资源总监监如何实施施对各环节节的管理★迅速有效★培训和开发发★现代理念人力资源总总监如何实实施对各环环节的管理理★★三条管理的的道路THREEMANAGEMENTPATHS人员PERSONNEL激励motivation培训training薪酬compensation公司COMPANY市场战略marketshare利润增加profitgrowth创新innovation经济ECONOMICS成本costs数据facts竞争competition人力资源总总监如何实实施对各环环节的管理理绩效评估与与竞争优势势Payonresults奖励成果Setasideperformancebonuspool贮存工作表表现红利资资金-usehistoricaldatatoestimate利用过去的的资料来预预测Definerulesofeligibility界定合格规规则-achievementofcorporatetarget?达到公司的的目标?-setasidediscretionarypercentage贮存红花部部分-individuallevelofperformance个人工作表表现»Performancepaymustbemotivating工作