中小企业战略与目标管理上报

孔祥教

kxj1068@中小型企业战略与目标管理战略，古称韬略，原为军事用语。其含义是“将军指挥军队的艺术”。《辞海》中：对战争全局的筹划和指挥。它是依据敌我双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”战略=目的（追求的目标）+途径（行动方案）+手段（实现目标的方法和工具）。20世纪60年代，企业界开始引进战略概念。最早是切斯特·巴纳德，其1938年在《经理的职能》中，开始运用战略因素这一思想来说明企业组织的决策机制，并对战略对企业诸因素及它们相互之间关系的影响进行分析。1965年安索夫出版《公司战略》，系统研究企业战略的制定和实施，大大促进了战略管理在企业的广泛应用，成为管理科学领域中一门年轻的学科。什么是企业战略企业战略企业战略的基本内容企业战略的基本内容企业战略的基本内容目录

一、企业战略中国人性与企业战略管理战略与管理模式战略理念与老板理念中国文化与管理方式

产品战略与产品定位

营销战略与市场定位

经营战略与资金规划

人才战略与人力资源规划

经营战略与价值流路线

中国人性与企业战略中国企业管理的四种状态夫妻店商店或作坊公司化企业集团化企业战略理念与老板理念卓越绩效管理模式下的系统理念产品战略与产品定位产品与商品产品定位与研发设计产品路线和产品规划营销战略与市场定位企业利益与营销战略市场定位和营销策略渠道建设与网点布局规划经营营战战略略与与资资金金规规划划经营营战战略略与与利利润润计计划划从黄黄光光裕裕入入狱狱分分析析企企业业为为什什么么要要上上市市？？从巨巨人人大大厦厦倒倒塌塌分分析析现现金金为为王王的的道道理理！！从吴吴英英集集资资案案分分析析企企业业资资金金的的风风险险！！战略略定定位位与与资资金金募募集集规规划划生产产/销售售资资源源与与经经营营资资本本资金金规规模模与与银银行行借借贷贷周周期期产品差异异化、产产品生命命周期与与股权募募集预算管理理与成本本管控计计划人才战略略与人力力资源规规划企业战略略与人才才战略人力资源规划划人力资源需求求计划人才素质条件件与素质能力力评价标准人才战略与人人才梯队建设设人才梯队建设设与育成计划划绩效管理与绩绩效结果的运运用激励机制、行行业人才现状状与薪资规划划招聘计划与面面试技巧人才的招、用用、育、留与与136法则经营战略与价价值流路线经营的价值流流信息流物流资金流管理过程的价价值流信息流物流人流业务流现金流时间空间流管理战略与管管理模式1.经营管理产品经营与国国家政策市场营销与客客户需求资本运作与利利润保障生产运营与客客户满意2.企业管理经营目标达成成中的瓶颈流程中的质量量缺陷价值流中的人人、机、料、、法、环变化化人才战略与人人的潜能价值值最大化开发发管理战略与管管理模式管理模式是企业健康可持续发展的的路径“模式”是由由一些局部的的形式在发展展中，按照一一定的价值观观和标准，对对其内在的规规律性，进行行系统的揭示示与整合。“管理模式””表达了一种种思想、一种标准、一种规范、一个系统。管理模式是从特定定的管理理念出发，在管理过程中固化下来的的一套操作系系统。3.管理模式的定定义管理战略与管管理模式第一、管理模式是是管理理念、、管理方法、、管理工具的的集合，是为为中高层管理理者实现组织织目标提供的的作业模板。。第二、管理模式是管理者行为习惯的的运用和固化化而形成的，，其特点体现在在价值性、逻逻辑性和系统统性经过了成功案例的验验证。第三、管理模式不不是管理的某某一层面或仅仅仅涵盖企业管管理活动的某一方面，而而是一套经营营价值体系。。第四、管理模式是是企业自觉遵遵守、自动运行行、自我优化化的。第五、管理模式可可以根据战略略发展的需要，，进行持续改改善和变通。。4.管理模式的含含义管理战略与管管理模式5.管理模式涉及及范围管理模式涉及企业业经营战略、、经营目标、、组织与文化化、制造资源源、资金与成成本、技术与与产品开发、、生产计划与与控制等方面面，且分为战战略层、战术术层和执行层层等多个层次次的模式。6.现代管理模式式的主要内容容管理模式是实实现集成化管管理与决策信信息系统的理理论基础企业资源计划(ERP)制造资源计划(MRPⅡ)准时生产(JIT)精益生产(LeanProduction)按类个别生产(OKP)优化生产技术（OPT）供应链管理理(SCM)企业业过过程程重组组(BPR)敏捷捷虚虚拟拟企业业(AVE)等等等。。管理理战战略略与与管管理理模模式式7.管理理模模式式演演进进的的五五种种方方式式上述5种方法法往往往实行行复合合运用用，效效果好好坏取取决于于董事事会对对企业业发展展态势势、阶阶段以以及法法律法法规和和政策策环境境的理理解，，如何何搭配配并融融汇贯贯通，，是有有效与与否的的关键键。就就这一一点来来说，，这其其中是是有““秘码码”的的。1.管理2.监督3.监控4.管控5.治理是一种种狭义义的直直接指指挥、、协调调、检检查的的职能能。是是最原原始、、最直直接和和最简简单的的一种种形式式。基于对对经营营管理理过程程中的的管理理者行行为是是否尽尽职尽尽责自自律守守法，，以及及经营营管理理结果果和效效果的的一种种分析析评价价机制制。监控有有点象象探照照灯，，通过过实施施信息息化手手段在在经营营管理理活动动过程程质量量变化化的常常态监监督和和异常常控制制。针对一一些关关键要要素，，上级级对下下级实实施以以“控控制””为特特征的的管理理行为为。比比如集集团对对子公公司的的战略略规划划、投投资进进退、、高级级人事事、资资金担担保等等重大大要素素实施施终极极审定定机制制。即公司司法中中三会会四权权的法法人治治理结结构。。现在在每家家公司司成立立时都都会设设立股股东会会、董董事会会、监监事会会、管管理层层的集集权、、授权权、分分权、、控权权。冠军队队与冠冠军之之队冠军队队冠军之之队×××××××××××××××××系统论原原理：局局部最优优→整体体次优系统论：：元素和和结构C碳元素不同同，结构构不同，，功能就就会分高高下系统论：：元素和和结构第18任：施拉拉普纳(德国)第19任：戚务务生(山东威海海)第20任：霍顿顿(英国)第21任：米卢卢(前南斯拉拉夫)第22任：阿里里·哈恩(荷兰)第23任：朱广广沪第24任：高洪洪波系统论：：结构和和元素元素太差差，不论论结构如如何优化化，系统统的功能能也不会会好系统论：：系统二二要素系统元素硬结构构架结构构/空间结构构软结构细节关联联/信息关联联结构系统论：：系统二二要素基业长青元素硬结构构架结构构/空间结构构软结构细节关联联/信息关联联结构人机料工艺布局设备布局物流布局人员素质布局市场战略产品战略信息化战略人才战略经营战略组织层硬结构流程层软结构岗位层元素素方展针开价设值计过管程理系统论：：结构和和元素的的组合逻逻辑关系系组织目标组织规划绩效沟通流程目标流程路径缺陷点检岗位标准能力识别人才育成①②③⑤④⑦⑧⑥组织层硬结构流程层软结构岗位层元素素方展针开价设值计过管程理系统论：：结构和和元素的的组合逻逻辑关系系组织目标组织规划绩效考核流程目标流程路径缺陷点检岗位标准能力识别人才育成①②③⑤④⑦⑧⑥救火处罚道之以政政，齐之之以刑，，民免而而无耻道之以德德，齐之之以礼，，民有耻耻且格管理模式的基本内内容战略目标标、经营营目标、、月度工工作目标计划体系系组织、流流程、标标准、工工作质量量四位一一体的绩绩效考核核体系有勇有谋谋、忠孝孝有佳、、能上能能下、训训练有素素的团队队以西方管理工工具集成为核核心的中国人人性化管理方方式失败的民企共共性表象缺乏战略的高高度和长远的的规划注重重眼眼前前利利益益，，忽忽视视体体系系成成长长没有有价价值值链链思思想想，，忽忽略略供供应应商商、、客客户户、、员员工工的的感感受受、、价价值值与与利利益益品牌牌观观念念弱弱，，只只会会产产品品推推销销，，不不明明白白形形象象打打造造和和营营销销策策略略重业业务务，，轻轻管管理理，，惘惘梳梳理理不重重视视““人人””，，只只想想占占用用员员工工的的能能力力、、时时间间与与体体力力激励励层层次次低低，，不不明明白白剩剩余余价价值值分分配配的的必必要要性性和和系系统统性性中国国文文化化与与管管理理方方式式仁者者爱爱人人摈弃弃传传统统的的思思维维方方式式，，改改善善过过去去的的行行为为方方式式，，精精益益从从心心开开始始天之之人人道道：：能能够够指指引引人人自自强强不不息息的的去去实实现现人人生生宏宏伟伟目目标标；；地之之人人道道：：揭揭示示生生命命的的本本质质和和养养生生之之道道，，使使自自己己颐颐养养天天年年，，身身心心健健康康；；人之之地地道道：：《道德德经经》，顺顺应应自自然然以以无无事事取取天天下下，，缔缔造造出出和和谐谐的的商商业业氛氛围围；；人之人人道：：《孙子兵兵法》，用奇奇正击击败对对手，，是竞竞争性性哲学学，帮帮助人人获得得财富富和名名望；；人之天天道：：《论语》，讲述述修身身齐家家治国国平天天下之之道，，以正正治国国，使使人成成为良良臣或或明君君；思想中国文文化与与管理理方式式意气风风发《說卦傳傳》立人之之道，，曰仁仁與義義《說文》己之威威儀也也《註》臣鉉等等曰：：與善善同意意《易·乾卦》利物足足以和和義目录录二、目目标管管理目的、、目标标与指指标战略定定位与与战略略目标标方针管管理与与目标标体系系长期目目标与与短期期目标标目标管管理与与流程程管理理目标管管理与与缺陷陷管理理目标管管理与与变化化点管管理企业目目标与与个人人目标标目的、、目标标、指指标目的——企业愿愿景与与终极极目标标目标——缺陷与与资源源结合合的阶阶段能能力指标——现场缺缺陷度度和目目标绩绩效达达成度度目标目的指标战略定定位与与战略略目标标产品定定位与与产品品研发发战略略目标标市场定定位与与营销销战略略目标标资金定定位与与经营营利润润目标标管理定定位与与人才才战略略目标标方针管管理与与目标标体系系35个人优先主题在职培训解决问题横向一致部门方针部门方针纵向一致职能方针公司方针企业宗旨通过为企业的经营做贡献实现对员工的尊重对上层的方针做出贡献方针的细分方针管理=方向管理方针管理PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAToyotaWay公司的的长期期繁荣荣与发发展员工成成长发发展，，获得得成就就感1.ToyotaWay(TW)丰田的的价值值观--》》是所有有工作作的基基本概概念2.问题解解决（（TBP)实践ToyotaWay的工作作方法法适用于于各职职位/职能的的全员员共通通的基基本工工作方方法是是确保保高效效实现现持续续性成成果的的手段段3.人才培培养（（OJD)促使公司得得到中长期期发展的源源泉是确保持续续提高TBP成果的行动动4.方针管理（（HK)实现组织的的成果最大大化的工作作是公司范围围的TBP实践行动PDCAToyotaWay1为什么要进进行方针管管理？方针管理与与目标体系系各级组织，，结合担当的的职能，围围绕公司的的愿景、宗宗旨、价值值观理念、、战略目标标等，明确确本部门工工作目标，，统一整体体活动方向向，以此实实现组织资资源价值成成果最大化化的一种管管理体系3方针管理的的5个关键词1.中长期视点点2.优先顺序3.全员参与&沟通4.人才培养5.过程管理2方针管理的的定义方针管理与与目标体系系4方针管理重重要性？方针管理=方向管理A公司目标B公司目标由冠军组成成的团队“冠军”团队队理念、目标标、标准和和行为习惯惯的统一方针管理与与目标体系系整个方针管理过程个人优先主题（行为文化的统一）在职培训解决问题横向一致部门方针（标准统一）部门方针（目标统一）纵向一致职能方针（理念统一）公司方针（战略统一）企业宗旨通过为企业的经营做贡献实现对员工的尊重对上层的方针做出贡献方针的细分方针管理=方向管理PDCAPDCAPDCAPDCA5实现企业价价值的高度度统一方针管理与与目标体系系APDC第一步：制定方针第二步：实施方针第三步：方针点检第四步：改善/标准化6方针管理的的循环方针管理与与目标体系系回顾上一年年度方针的的实施结果果，识别和和明确遗留留的问题现现状及其原原因通过会议或日常交流流，点检并明明确部/室方针以及及高层领导导的想法明确自己部部/室/课存在的目目的是什么么？为公司司创造怎样样的附加价价值？并使用具体、简单单的语言进进行表述和张贴贴、悬挂对政政策策环环境境变变化化的的预预测测包包括括经经济济、、政政治治、、科技技、、社社会会、、顾顾客客需需求求、、市市场场变变化化以以及及竞竞争对对手手等等方方面面7制定定方针针方针针管管理理与与目目标标体体系系创新新改改善善性性的的Vs日常常维维持持性性的的现在在达成成时时期期时间间目标标成成果果/公司司业业绩绩水水平平日常常管管理理方针针管管理理目标标达达成成由于于经经营营需需要要而而形形成成的的改改变变航航向向（（改改变变方方向向性性））的的路路线线由日日常常工工作作、、业业务务的的维维持持和和改改善善形形成成的的发发展展路路线线8.区分分方针针管管理理和和日日常常管管理理文化化生生成成方针针管管理理与与目目标标体体系系PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA方针针管管理理日常常管管理理如果果制制作作方方针针管管理理？？如果果制制作作日日常常管管理理？？两者者同同样样重重要要保保证证必必要要的的平平衡衡业绩绩水水平平方针针管管理理与与目目标标体体系系新的的课课题题，，差差距距大大对公公司司的的影影响响大大维持公司司正常运运行的关关键涉及的相相关部门门多创新没有可参参考的流流程没有可参参考的标标准重整中长期标准化日常的改改善维持差距小通常是第第二次PDCA没有可参参考的流流程日常的运运营重整之后后的强化化稳定的改改善方针管理理日常管理理方针管理理与目标标体系重要度紧急度扩大倾向向通过会议议与相关关者沟通通并确认认每个项项目的重重要度、、紧急度度、扩大大倾向结合现有有资源与与上级及及相关人人员充分分沟通、、讨论之之后对每每个方阵阵项目作作出评价价作为管理理者需要要在此过过程中充充分思考考如何更更好的发发挥领导导力9.确定优先顺序序方针管理理与目标标体系Why:目的What:待解决的的问题How:手段1.使用简洁洁易懂进进行描述述2.明确目的的、待解解决的问问题和手手段3.确保所设设定的方方针项目目能够贡贡献于上上层方针针的实现现招聘有经经验的新新焊工举例（X）方针项目AWhy为了将产能提升到1500台/日，确保公司销售快速增长What招聘50名三级以上级别的电焊工How通过技校和人才市场等招聘途径10.设定方针项目目方针管理理与目标标体系What:评价指标标KPIHowmuch:目标程度度When:达成期限限1.设定一个个合适的的评价指指标KPI，就能够够客观的的对工作作成果进进行评价价，并进进行持续续的改善善2.要尽量从从所属部部/室/科选取评评价指标标KPI3.目标要尽尽量量化化4.对于一些些不容易易量化的的目标，，可以思思考当问问题解决决时发生生什么变变化5.为了在达达成期限限前实现现目标，，需要有有计划地地设定阶阶段性目目标以及及每个目目标的期期限降低缺勤勤率举例（X）方针项目AWhat:降低缺勤率Howmuch2%When截止至第2季度11.设定目标方针管理理与目标标体系5W2HCatchBall(横向、纵纵向沟通通）1.方针应该该包括5W2H的所有要要素：-方针项目目：why,what,how-目标：what,howmuch,when-担当者、、相关者者：who(whom)2.明确分工工及责任任3.通过纵向向、横向向沟通，，与所有有相关者者交流，，并了解解他们的的想法12.制定方针实施施计划方针管理理与目标标体系车厢部车架部后桥部总装部配套部质量控制成本控制生产计划人才育成安全与5S人力资源生产部门自制产品职能部门外购产品方针管理理与目标标体系把握所有有部门、、室、课课的实际际能力通过召开开会议等等方法与与相关人人员讨论论以下问问题：-必须做的的事情-可能存在在的障碍碍或困难难-所需要的的投入3.在能力把把握的过过程中，，管理者者需要时时刻秉承承诚恳的态度度，并积积极地倾倾听并相相信对方方4.把握能力力可以使使所有的的相关者者都参与与到方针针的制定过程程中，并并激发他他们的当当事者的的意识方针管理理与目标标体系明确方针针内容区分方针针管理和和日常管管理确定优先先顺序设定方针针项目目标设定定制定实施施计划（（方针））小结方针管理理与目标标体系过程管理理资源分配配取得共识识定期回顾顾召开方针针说明会会，向全全体部下下说明方方针的具具体事项项，并鼓鼓励大家家的干劲劲和热情情通过定期期回顾（（周、月月、季度度）确保保方针按按计划得得以实施施当问题出出现时，找到真因并解解决问题题13.实施方针方针管理理与目标标体系结果过程1.方针点检检是从员员工点检检个人课课题开始始从下至至上的过过程2.对于已达达成的课课题都需需要明确确的真因因3.但方针出出现延误误时，需需要立刻刻采取有有效行动动，例如如，重新新分配资资源、重重新明确确优先顺顺序或者者调整计计划（如如必要））4.管理者应给给与员工支支持而不是是责备5.现地现物14.方针点检方针管理与与目标体系系重新审视目标&重新审视流程（可持续性成果）标准化&转为日常管理明确真因&再次尝试明确真因&重新审视流程高低低高结果达成度度过程达成度度15.方针评价理清流程节节点指标和和经营目标标的关系方针管理与与目标体系系深刻理解公公司的中长长期目标通过充分参参与到方针针的制定过过程中，明明确所属职职能的方针针使员工充分分理解部、、室、课方方针及其背背景，并明明确其自身身贡献提高员工对对促进公司司发展的责责任感和当当事者意识识提高问题解解决能力让员工自觉觉按照PDCA的循环工作作提高对资源源的把握和和管理能力力横向到边，，纵向到底底16.实施方针管理的的要求这到底是怎么么回事？方针管理与目目标体系长期目标与短短期目标年度计划编制制的内容年度工作目标计划结构经营目标管理目标两大指标体系结构成本结构工作质量人才结构绩效管理57年度经营工作作目标计划内内容市场调研设计市场调查问卷策划年度工作目标计划编制手册市场调研的开展和数据的统计、汇总和发布经营指标产品规划暨研发年度计划编制资本经营和资金组织年度计划编制市场营销和网点布局年度计划编制工艺布局和“四新”创新建设计划利润、成本管控年度计划编制可持续健康发展基础管理目标企业战略与经营指标关系的质量评审长期目标与短短期目标58经营指标生产安全经营计划质量目标计划工艺技术转化计划产能建设计划设备技改计划基础建设计划采购配套体系建设计划人才需求、人才梯队建设和育成计划价值评审经营指标与流程缺陷、资源瓶颈价值关系的评审发布形成年度工作目标计划管理方案终稿员工招、用、育、薪酬及岗位晋升计划长期目标与短短期目标59、管理目标职能展开、价值流分析和目标分解流程梳理和组织“三定”课题选定和管理指标的设定三大标准的标准化人才育成过程管理方法的形成和绩效面谈沟通的方式课题的展开和管理工具的导入职能沟通和组织协调资源配置长期目标标与短期期目标《新人事制制度》面谈、考考核、在在制度中中已充分分体现。。相关制度度，以便便在面谈谈中，能能准确回回答员工工询问。。你的部下下。平时时关注部部下的工工作能力力、工作作业绩、、员工基基本情况况、发展展潜力等等。注意意平时沟沟通。公司要求求的面谈谈时间1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月▼面谈▼面谈

▼▼▼②▼▼晋升▼

▼面谈培养养能力考核核业绩考核核兑现工资1年度能力评价价终点起点考核时间：1/16~31内容：年度期期望提出—工作目标设定定上半年业绩评评价下半年业绩评评价兑现业绩工资资兑现中秋嘉奖奖①对下半年考核核对上半年考核核③全年业绩总结结时间：7/16~31内容：下半年年期望提出面前前准备的的东西：长期目标与短短期目标横向到边、纵纵向到底月度工作目标计划划目标设定精益工作目标标计划贯彻彻执执行行综管管中中心心专业业线线各部部门门过程程方法法过程程方法法月度度重重点点工工作作计计划划目标类别工作内容评价标准人时间考核安全WHERE维持改善人才育成节点内容手段作业周期统计指标考核周期WHOWHEN质量计划成本设备生产全员活动人才育成数据采集···········经营营目目标标管管理理目目标标WHYWHATHOW标准准化化作作业业目目视视看看板板❶方针针展展开开❷目标标分分解解❸当期期问问题题点点的的识识别别❹基础础管管理理项项落落实实过程方法过程方法过程方法过程方法❶价值流分析❷职能界定定❸资源分析和分分配❶流程分析❷作业内容分析析❸作业动作分析析❶问题题点❷变化化点❸能力力缺陷❹绩效效沟通❺改善活动❶组织协调❷原因分析❸要因确认❹技术指指导❺标准固化❶组织实施❷小组组活动❸数据验证❹看板维护❺绩效考核价值创造的大大小，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利利运行的流程程操作中，它它应该等于1。那么，在一一个典型的组组织中VT除以ET是多少呢？提示：它不是是1。通常，它小小于0.05。也就是有超超过95％的时间被白白白的流逝掉掉了。流程就是——成功的套路企业是通过产产品品质、成成本、效率来来满足客户需需要的！而流程是客客户需求实现现的路径，其其增值比是体系工作质量量高低评价的的唯一标准！！流程的增值比比是目标管理质质量高低的核心！！目标管理与流流程管理流程繁杂，层层次不清；有流程无执行行；流程与实际运运营脱节；流程与流程之之间割裂；流程授权，与与监管不同步步；业务数据无法法收集、统计计和查询；流程绩效无法法考核。有流程，管理理僵化；没流流程，管理混混乱。质量管理体系系当前面临的的问题目标管管理与与流程程管理理矛盾的的流程程与体体系供应商客户质量部长制造部长设备部长计划部长人资部长财务部长工艺部长研发部长物流主主线客户信信息主主线局部最最优整体次次优目标管管理与与流程程管理理流程增增值比比的计计算加工等待（5分钟）加工（1分钟）搬运等待（3分钟）搬运（1分钟）工序（10分钟）过程周周期时时间从现在起起，以以过周期期时间间为基准摊摊平制制造间间接费费用！！以流程程的增增值比比来衡衡量各各专业线的的管理理水平平和能能力！！！迄今为为止，，仅仅仅凭这这个设设定““标准准成本本”！！！标准时时间（（ST）与与过程程周期期时间间（L/T）的的关系系流程的的增值值比是是体系系质量量高低低的核核心！！目标管管理与与流程程管理理举例案例参考目标管管理与与流程程管理理流程的的六要要素：：输入的的动机机和资资源、、过程程方法法、过过程方方法间间相互互作用用的方式式（结结构））、输输出的的结果果、顾顾客、、价值值流程的的特点点:目标性——有明确确的输输出（（目标标或任任务））相关性性——流程的的活动动是互互相关关联的的动态性性——流程中中的活活动具具有时时序（（逻辑辑）关关系层次性性——活动中中又有有子流流程机构性性——有串联联、并并联、、反馈馈等结结构输入资资源输出结结果价值创创造活活动我满意意，因因为流流程为我创创造了了价值值支持服服务活活动价值性性支持性性目标管管理与与流程程管理理流程的的梳理理要求求就现有有管理理标准准运行行质量量进行行现状状把握握，用用系统思思维方方式分析现现有管管理标标准对对目标实实现和和价值创造造过程程的支持持程度、作业业瓶颈和各标标准间间相互矛矛盾的系统统问题题，识识别出哪哪些标标准适适应经经营目目标，，哪些些标准需需要改改善，，从而而明确确出标标准维维持、改改善和和人才才育成成的内内容；；明确确出标准准实施施的具具体步步骤、、流程程节点点、评价方方式、、信息息统计计内容容和绩绩效考考核办法法。目标管管理与与流程程管理理流程的的梳理理要求求明确管管理标标准与与经营营目的的关系系、管管理标标准与与组织织流程程的关系、、管理理标准准与技技术/作业业标准准的关关系，，识别管管理标标准职能交交叉的统一性性、逻逻辑性性、有有效性性、可可行性、可操作作性和和作业业顺序问问题，，形成成信息统统计方方法，，结合合绩效效考核核，让让流程的的目的性性和节节点的的重要要度上上形成成系统、、全面面的逻逻辑性性思考考和精精细化、、数据据化分分析。。目标管管理与与流程程管理理1.识别与与经营营目标标相关关的流流程1.识别与部部门职能能有关系系的经营营目标2.按重要度度等级，，从现有有的管理理标准中中识别与与公司经经营目标标相关的的流程3.从作业现现场识别别现有流流程实施施的问题题点、瓶瓶颈点和和变化点目标管理理与流程程管理价值创造造过程是是指为组织的顾顾客和组织的经经营创造造收益的过程程，这这些过程是是组织织运营营最重重要的的过程程，多数员员工介介入这些过过程，，通过过这些些过程程产生组织织的产产品、、服务务，并并给组组织的的股东东和其其他主主要相相关方方带来来实际际的经营结果。组织应应当确确定和和管理理为顾客创创造价价值，并取取得经经营成成功、、业务务增长长和实现组组织增增值的主要要过程程。支持过过程是是指支持组组织日常运运作、、生产产、服服务交交付的过程程，可以以包括括财务与统统计、、设备备管理理、法法律服服务、、人力力资源源服务务、公公共关关系和和其他他行政政服务务。这些些过过程程虽虽然然不能能直直接接为为顾顾客客增增加加价价值值或或创创造造价价值值，但但为为价价值值创创造造过过程程的的实实施起起到到保证证、、支支持持作作用用。组组织织需需识识别别全全部部支支持持过过程程，，必必要要时时确定定关关键键支支持持过过程。组织织应应当当确确定定和和管管理理为为价价值值创创造造过过程程提提供供支支持持的的过过程程。。2.识别别价值值创创造造过过程程和和支支持持过过程程目标标管管理理与与流流程程管管理理根据据价价值值创创造造过过程程将将经经营营指指标标进进行行有有效效分分解解，，找找到到流流程程问问题题点点和和瓶瓶颈颈将将管管理理指指标标进进行行有有效效的的展展开开3.经营营和管管理理目目标标的的分分解解与与展展开开目标标管管理理与与流流程程管管理理管理理的的价价值值方方向向：：PDCA全过过程程4.分解解与展展开开的的三三个个纬纬度度目标标管管理理与与流流程程管管理理4.分解解与展展开开的的三三个个纬纬度度工艺艺和和物物流流的的价价值值流流方方向向：：依次次作作业业顺顺序序的的全全过过程程目标标管管理理与与流流程程管管理理时间间流流、、空空间间流流、、信信息息流流的的过过程程5.分解解与展展开开的的三三个个纬纬度度重要要度度、、紧紧急急度度和和扩扩大大趋趋势势的的展开开：：举例例：：产品品切切换换，，采采购购件件、、自自制制件件如如何何处处理理目标标管管理理与与流流程程管管理理明确确过过程程节节点点考考核核指指标标、、统统计计方方法法，，以以及及与与经经营营目目标标的的关关系系度度（例例：：后后桥桥在在制制品品量量））关注经营目的哟！三聚聚氰氰胺胺与与奶奶粉粉什什么么关关系系？？节点名称考核指标考核方法统计方法与经营目标的关系钳工半管容器数或零配件数（考虑均衡、同步）成本科每天抽查二次班组长每天上下班手工统计并填制管理看板一般车止口一般双环焊一般精车一般群钻关键压密封一般货店关键┅一般┅一般6.流程程目的的的的量量化化目标标管管理理与与流流程程管管理理用““高高目目标标、、高高标标准准、、高高要要求求、、高高回回报报””的的要要求求，，形成成具具体体工工作作项项的的工工作作目目标标计计划划7.目标标计计划划形形成成的的原原则则高目目标标高标标准准高要要求求高回回报报高