企业人力资源管理的改革-现状与未来

中国企业人力资源管理的改革－－现状与未来华信惠悦咨询公司2004目录中国企业人力资源管理改革的背景中国企业人力资源管理的现状和问题中国企业人力资源管理的发展趋势 2在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业考虑的首要问题70年代中90年代中人力资源2000年以来信息技术公司关注力资金业务战略公司业务发展各要素中首要问题位置变化技术开发能力80年代中50-60年代3衡量人力资源的重要性－华信惠悦人力资本指数（HCI）研究

人力资源实践市场价值的提升4在亚太地区，高人力资本指数（HCI）的公司其业绩要优于它们的同行截至到2002年8月，前5年的股东价值增加和人力资本指数的关系低HCI(0-25)中等HCI(25-75)高HCI(75+)5中国企业人力资源管理的历史沿革“档案、工资”式基本不存在人力资源管理概念计划经济时代改革开放之后进入21世纪“人才流动，自主择业”逐步从单纯的人事管理向人力资源管理过渡人力资源管理观念逐步被广泛接受改变用人制度，重视员工招聘、培训6历史沿革现代人力资源管理理论是从美国兴起的,20世纪80年代后期开始引入中国,1993年中国人民大学率先将“人事管理”专业更改为“人力资源管理”,标志着“人力资源管理”系统进入中国高等教育科研领域。随着改革开放的深入，在理论研究的引导、管理教育的推动和外资机构的示范下，中国企业积极开展人力资源管理实践，在实践中理解、学习和创新，积累了很多经验、教训，不少企业形成了符合自身特点的独特管理模式。人力资源管理的实践为企业带来了一定的管理收益，这进一步助长了人力资源管理理论的研究和教育的发展，刺激了企业建设人力资源管理的积极性。目前对于大多数国内企业而言，“人力资源管理”观念已经相对普及，但真正实现人力资源管理的企业还只是少数，绝大多数企业正处于管理模式的转变过程中。7目录中国企业人力资源管理改革的背景中国企业人力资源管理的现状和问题中国企业人力资源管理的发展趋势 8华信惠悦除了拥有全球的丰富项目及产业经验作为基础，自进入中国以来，先后在许多大中型企业累积了人力资源管理相关咨询服务的本地经验。同时，我们坚持每年在大中华区进行分行业、分城市的薪酬福利调查，提供了大量富有价值的数据汇总及相关分析，为众多企业确定有竞争力的薪酬水平提供了参考：华信惠悦在中国企业的相关经验中国银行（香港）中国建设银行北京、大连分行中国工商银行信用卡部上海银行民生银行北京市商业银行南京市商业银行平安保险集团泰康人寿太平洋产险（上海）华泰保险公司一家中国大型人寿保险公司中国石化中粮集团中国五矿集团中国通用技术集团中国移动(香港)中国移动集团公司中国网通集团公司兴业银行鹏华基金南方基金天同证券兴业证券TCL集团华润万佳超市神龙汽车华丰纸业方正科技大唐电信上海施贵宝顶新集团深圳太太药业深圳天音通信9当前中中国企企业对对人力力资源源管理理服务务的主主要需需求高管人员薪酬及长期激励机制绩效管理与评估电子人力资源(EHR)薪酬体系设计流程重整/定岗定编能力架构与应用模型战略和组织管理工作分析/岗位评估兼并

与收购福利外包10人力资本管理的理念落后没有形成人是资本的理念把人力资本的管理等同于人事管理人力资本配置不合理企业家人力资本的选拔及配置仍难摆脱行政机制人力资本缺乏合理的流动人力资本投资不足在对培训的认识上认为无需培训在对培训的操作上流于形式激励机制不健全分配不公；激励措施单一缺乏对企业家人力资本的有效激励中国企企业人人力资资源管管理现现状和和问题题-国有企企业缺乏有效的绩效考核绩效考核流于形式积极探索新的绩效考核方法，但由于使用不当陷入误区11中国企企业人人力资资源管管理现现状和和问题题-民营企企业招聘-人才的吸引观念：把“人才”等同为“能人”；人才评价的“老板标准化”；对人才“财”与“德”的估价自相矛盾；方法：招聘程序不规范，成本高，方法单一落后；结果：人才或不进不出，或大进大出；培训没有完善的培训体系（机构、制度、负责人、评估、课程体系、培训设施）；没有培训计划或未得到有效执行；培训时间和经费有限；培训方式主要为企业高层或专家讲课和发放书籍绩效考核对绩效考核目的认识模糊；绩效考核的标准和指标的确定缺乏科学性；主管在具体实施绩效考核时容易走极端；绩效考核与其前后的其他工作环节衔接不好薪酬观念：“得到的取决于付出的”；“唯物质资本论”；“高工资养懒人”；“高工资一定可以吸引并留住人才”；老板“拍脑门”决策；薪酬制度一定要保密12中国企企业人人力资资源管管理现现状和和问题题-外资企企业招聘培训绩效考核薪酬13中国企企业人人力资资源管管理的的主要要问题题人力资资源管管理观念相对落落后“成本本”而而非““资本本”“劳动动工资资管理理部门门”而而非““人力力资源源管理理部门门”人力资资源管管理体系相对滞滞后“论资资排辈辈”而而非““任人人唯贤贤”“被动动管理理”而而非““主动动激励励”人力资资源管管理者者素质亟待提提高人力资资源管管理专专业知知识背背景对新型型人力力资源源管理理理论论的接接受程程度对西方方人力力资源源管理理经验验的灵灵活运运用人力资资源管管理环境亟需改改进领导者者重视视程度度不够够管理者者的理理解程程度不不够员工的的接受受程度度不够够14中国企企业人人力资资源管管理改改革的的主要要特点点宏观理理念领领先，，政策策配套套滞后后理念阐阐述领领先，，方法法措施施滞后后“外资资”““合资资”领领先，，“国国企””“民民营””滞后后低层管管理领领先，，高层层治理理滞后后制度建建设领领先，，“人人为本本”滞滞后15职位管管理的的主要要问题题缺乏标准化化的职职等系统尤其是在一些下下属很很多子公司司的大型企业内部，，公司总总部没有形成标准化化的职等等架构构，各各个子公司司有的的实施施自己己的职职等架架构，，有的的甚至至还没没有一一个完完整的的架构构。这种缺缺乏统一的公司司职等等体系系的状况，，不利于于提高高管理理效率率并实现现公司司整体目标。。职等架架构不不是基基于职位的价值目前很多国内企业尚未根据一套科学的方法依据职位所需要的技能，，职责的范围或所需要的能力要求来划分等级，，而是是基于头衔或年资等因素确定等级。。例如如，很多公司所有的部门经理都都是同一级别，，而没没有区区分他他们不不同的的职责责和活动范围。。职等架架构不合乎企业现状有些企业在形成职等架构之后，，没有及时根据企业的经营战略，，组织架构等因素的变化进行调整和更新，，引起企业内部的不平衡衡状况，，影响企业正常运行。。16薪酬福福利－－主要要问题题没有形成科学的薪酬酬福利哲学有些企业在对员工提供薪酬福利时时，没有明确的市场定位和薪酬福利哲学，，无法法保留企业真正需要的关键人才。。基本薪薪资比例较较低目前大多数国内企业相对于国外企业相比，薪资结构中的基本本薪资部分比例较低，，而基基本薪薪资实际应该是反映职位在市场上上的价格，因因此对于国内企业而言，，基本薪资没有反映职位的市场价格，，不合乎基本薪资的付薪理念，，竞争争力较弱。各职级之间薪资差差距较较小目前大多数企业现有的的薪资资体系系没有有充分分的区区分各各个层层级之之间岗岗位的的价值值不同同，各职级之间不论是是固定薪资还是现现金总收入入都相差差不大，，尤其是公司司较高高层级级通常常出现现薪资资较为为接近近的情情况。。这种种情况况不利利于吸吸引保保留企企业的的高级级关键键人才才，反反而让让一些些绩效效平平平的人人员留留在企企业内内部。。17薪酬福利的主主要问题（续续）奖金未充分体现激励机制有些企业除了对于销售人员等特殊岗位制定和业绩直接挂钩的奖金或佣金制度，对于其他职位而言，奖金只是基本薪资的补充形式而已，没有充分考虑个人绩效对于公司经营业绩的影响。并且在奖金数额的决定过程中，通常员工工与经理的关关系以及经理的个人印象决定了其奖金金的多少。福利被低估中国的公司，，福利没有被被计入整体薪薪资的一部分分。然而，这这些福利远高高于其现金收收入却被员工工低估了；另外，现有的福利计划对于整个公司而言是统一的，没有根据不同职位，不同绩效进行设计，因此对内缺乏公平性，对外缺乏竞争力。。18绩效管理的主主要问题绩效评估而非绩效管理目前很多国内企业对于绩效管理仅仅停留在绩效考核的层面上，没有建立绩效计划，绩效回顾，绩效评估有机结合的科学绩效管理体系。缺乏科学的绩效指标结构目前已有企业业引入关键绩绩效指标（KPI）进行绩效评估估，但是对于于部分工作内内容无法完全全量化的岗位位而言，仅仅仅运用KPI进行绩效评估估不能满足需需求，对于职职能部门和支支持部门的员员工而言尤为为如此。绩效指标未能自上而下地进行分解一个有效的绩绩效管理系统统是把整个公公司统一到共共同的目标上上，而一些企业目前的绩效指标只停留在高层，未能层层向下分解，因此对于普通员工而言，绩效指标和自身的联系甚少，绩效管理形同虚设。19绩效管理的主主要问题（续续）绩效管理的透明度、公正性不够目前很多国内企业员工对绩效评估和绩效管理的抱怨甚多，感觉到绩效评估的流程、结果透明度不够，实际意义不强，流于形形式，于公于私都没有好处。缺乏必要的沟沟通机制一些企业在进进行绩效评估估之后忽视了了非常重要的的绩效结果沟沟通步骤，员员工对于自身身绩效在企业业内部所处的的情况，自身身的长处和短短处一无所知知，也自然无无法了解应该该发展的方向向，由此员工工的对绩效评评估的兴趣不不高，配合的的积极性较弱弱。激励性奖金未能和绩效合理挂钩目前大多数企企业有奖金一一说，但是奖奖金的确定没没有真正和公公司绩效和个个人绩效挂钩钩，或者凭评评估者个人印印象，或者是是平均主义，，没有真正发发挥奖金对员员工的激励作作用。20目录中国企业人力力资源管理改改革的背景中国企业人力力资源管理的的现状和问题题中国企业人力力资源管理的的发展趋势21中国企业对人人力资源咨询询服务领域的的新需求高管人员薪酬及长期激励机制绩效管理与评估电子人力资源(EHR)薪酬体系设计流程重整/定岗定编能力架构与应用模型战略和组织管理工作分析/岗位评估兼并

与收购福利外包22为开发远景目目标和价值提提供咨询；高级管理团队队成员创造联联合解决方案案把人力资源实实践与战略相相联系观察趋势，推推动变革；在变革基础上上开发新的人人员战略；交流沟通新德德方向与远景景目标监控管理；技术性人力资资源能力；一致性与效率率挑战管理；代表员工；雇员满意策略伙伴行政专家员工谏言者人力资源管理的角角色定位变革推动者23人力资源管理职能的变变化－人力资资源部门的新定位10203040403020101020304040302010变革推动者員工谏言者行政专家策略伙伴现有的职能理想的职能24人力资源职能能的转变人力资源战略略人力资源项目目设计策略员工服务策略略及管理数据管理理想(将来)25%35%25%15%典型(以前)5%45%40%10%25雇佣哲学的转转变“过去的美好好时光”稳定的雇佣关关系工资和薪酬的的稳定增长可以预见的职职业发展新的规则员工需承担更更多的商业风风险没有什么是可可以保证或者者可以预见的的员工自己在技能开发和和职业生涯发发展方面担负更多的责任26组织结构变化化的趋势不同地理区域域之间的业务务合并为了更好利用用人才资源而而不再强调职职位层级员工实际担负负的责任超过过了传统职位位头衔/岗位位描述所确定定的责任为了使部门间间合作创造更更多的价值而而进行不同部部门之间的整整合以及团队队精神的宣扬扬在组织内部提提升领导力27薪酬策略的发发展趋势重新审视薪酬酬哲学/策略略“以不变应万变变”的哲学不再适应策略性薪酬的的概念:需要鼓励什么么行为和结果果如何鼓励这些些行为和结果果更加强调多种薪酬酬措施的组合：整体薪酬策略1528经典的薪酬组组合理论工资福利奖金长期激励起始增长成熟总薪酬的百分比29...可能的转变工资福利奖金长期激励机制传统现在趋势总薪酬的白分比30员工职等体系系的变化趋势势深入关注个人人价值责任能力业绩/个人贡献能力的提高与与开发跨职能团队双轨/多轨职业发展展生涯31工资等级中的的转变趋势传统的宽级宽带传统的岗位评估混合系统基于能力的系统32薪酬管理的趋势将固定的薪酬成本转变为变动奖奖金更加注重外部部的竞争力，，而非内部的的公正性建立更大的薪酬范围，以适应扁平的组织结结构(“宽宽带结构”)更注重对业绩、生产率和能力力的奖励注重整体性薪薪酬，并将一一部分作为““风险”薪酬酬33绩效工资趋势势“真正”的工工资增长预算算在削减非常关注业绩绩分散管理预算算（业务驱驱动)生产提高的应应变措施更多采用激励励措施业务单元/部门激励措施施项目团队激励励措施使用多种奖励励措施34绩效管理趋势势建立有