企业人力资源管理最佳典范浏览

人力资源管理最佳典范概览

摘自人力资源管理最佳典范系列材料总结出的三点教训人事战略应配合业务战略而定制一些最佳典范具普遍适用性角色与行为是关键所在所研究的公司均有出色的业绩1984-95年间获得15%股东回报率，而当时的行内平均水平为4%35年中股权回报率达19%，期间不断增长1984-95年股东回报率为18%，而行内平均水平为15%22年中股东回报率保持20%，经营效率为行内平均水平的4倍1984-95年间股东回报率为26%，而行内平均水平为22%调查的14家公司中其中6家世界上最大的全货运输机，在美国的利润最高综合人事战略的组成部份人事战略应配合业务战略而定制人力资源管理

流程设计区隔

关键职位技能/类型数量所需的人才个人发展业绩

与奖励人员

配置组织结构及岗位设计招聘关键的战略性抉择结果成就个人团体自行培养招聘员工的价值定位行业性质业务战略领导风格业务状况决定人事战略…

业务状况产品开发和革新至关重要必须预测和满足客户新的需求提供高度革新的优质产品(业务建立在十分精确可靠的产品上)公司财务增长，因此能维持稳定的组织结构(如：没有裁员)BillHewlett及DavePackard的“惠普式”稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、坚决地保持正直、成就感、团队精神、革新意识)组织的权力下放程度很高对于人事战略的启示吸引和保留富於创造与革新的人才培养革新的环境建立团队文化，鼓励员工互相配合著重长期战略目标而不是短期经营效益建立严密、完善的年度战略规划流程通过招聘、入职指导及绩效管理流程促进正直和成就感的价值观在革新和实现长期目标上给予员工高度的行动自主权“只要给人家清晰的目标并提供支援，他们会懂得如何实现目标，不用告诉他们如何具体做”

员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂固的一致企业文化行业性质业务战略领导风格惠普人事战略包含一系列紧密联系的组成因素…

人力资源管理流程而战略性抉择又会决定…

所需的人才将影响…

个人发展业绩

与奖励人员

配置组织结构及岗位设计招聘结果成就个人团体自行培养招聘员工的价值定位区隔

关键职位

技能/类型数量“

我们寻求良好的职业道德，

其它都可以通过培训来解决”

主要聘用刚入行者，但也聘用

一些有经验的人才担任管理职务很少或没有正式的评估措施很少或无正式培训每个人都与其所在小组有共同目标(如各工厂管理人员均负责工厂的资产回报率)根据小组业绩和经理评价对员工进行硬性的排名根据完成同一目标程度给予高度平衡的薪酬(根据NUCOR公司的股东回报给工厂经理高达三倍底薪的现金和股票作奖励)表现出色的公司的人事战略差别很大精明、富於创造的人才并在本质上正直，值得信赖只招聘入门水平的员工，完全是内部晋升常从经理人员取得回馈，每年就11个“业绩因素”进行正式的考查在不同级别进行大量技术和管理培训每个员工每年有8-10个目标，它们通常与经营单位策略紧密联系根据个人业绩和能力进行硬性的排名无现金或股票奖励，加薪也不多，真正的动力是成就感和同事间的压力人才

类型招聘考查培训目标评估奖励…

不同等级员工的人事战略也不相同董事副总裁

顾问分析员总

经理市场营销经理餐厅经理JPMorgan每个等级大致相同，但与其它等级差别很大各等级需要不同的人事战略(虽然某些方面可用大致相同的战略)五个以上等级对於管理层来说可能太多，难于管理50个

部门中，

每个部门都

有10名高级经理人员行

政

管

理

人员每个部门独立管理其员工，管理方式也不同业务战略决定所需人才的类型客户服务

代理机构乐於与人合作外向可承担责任并有主动性能学习和准确运行信息量大的程序前线督导员所需人才与客户服务代理机

构相同，此外有领导特性(勇气、

可靠性、灵活性、正直、判断力、

尊重他人等)人事管理技能业务战略一贯性、

准时送货卓越的客

户服务全面服务

所需的能力完善的后劝运作与客户打交道时友好并乐於相助产品/服务革新跟踪信息

成为最好的经营者

(而并非收费最低廉的)公司的的业务务状况况还影影响到到所需需人才才的数数量，，而这这又对对战略略选择择和人人力资资源管管理流流程的的设计计起到到决定定的作作用销售人人员的的数量量远远远不够够需改变变招聘聘和其其它流流程聘用有有经验验的人人才(传统做做法是是自己己培养养)制定更更具吸吸引力力的员员工价价值定定位以以获得得和保保留更更多人人才加速在在内部部培训训，使使员工工更快快地胜胜任工工作更严厉厉地规规划招招聘和和面试试通过前前线经经理的的个人人网络络关系系来寻寻找候候选人人，而而不是是到校校园招招聘今后三三年销销售额额可增增长10-12%2,0001002003005002,5002,8002,900银行业务举例1995年实际数数字96年目标97年目标98年目标希望人人员流流动不希望望的人人员流流动内部聘聘用外部聘聘用三个战战略性性选择择从根根本上上界定定了人人才战战略聘用个人短期效益自己培养团体长年成就的里程碑业务的的性质质明显显地决决定了了作何何种抉抉择所有公公司都都需要要培养养人才才，问问题是是招聘聘中有有经验验的人人选占占多少少比例例，以以及把把他们们配置置于什什麽级级别？？如内内部人人才不不足，，不足足以协协助公公司增增长或或作出出改善善，则则需考考虑把把重点点暂时时转移移以个人人或团团体为为重点点，但但需保保持适适当的的平衡衡争取人人才工作和和权责责绩效量量度获取人人才的的战略略应根根据人人才需需求和和可获获得性性经常常进行行调整整招聘自己培培养广泛地地从外外部招招聘，，甚至至招聘聘高级级经理理希望个个人在在加入入公司司时已已具备备相应应的技技能和和经验验在技能能和绩绩效不不配合合时，，各等等级均均有大大量人人员流流失引入新新血液液、新新理念念建立卓卓越业业绩的的新标标准能迅速速增加加数量量或改改变技技能具丰富富经验验的人人才数数量可可能有有限新加入入的员员工对对于公公司的的目标标、价价值观观和文文化可可能较较难融融合市场上上有现现成的的所需需技能能人才才竞争形形势不不稳定定，需需要技技能的的迅速速转变变(中断、、快速速增长长等)高效、、流动动性高高的劳劳动力力市场场，个个人可可以推推销其其技能能组织的的凝聚聚力和和协调调不十十分重重要特点优点缺点和和

局限限性适用情情况招聘入入门水水平的的人员员、全全部实实行内内部晋晋升—只有特特殊技技能人人才例例外员工个个人帮帮助发发展公公司专专有的的技能能在经历历了早早期的的大量量人员员流失失后，，人才才长期期为公公司效效力以发展展和晋晋升的的机会会激励励和保保留人人才保持公公司的的业绩绩、质质量和和文化化的水水平内部培培养人人才的的成本本往往往较从从外部部招聘聘有经经验的的人才才低快速转转变较较困难难招聘和和吸收收有经经验的的人才才的能能力下下降预期终终身雇雇用制制可能能导致致职业业道德德下降降只有员员工拥拥有独独特的的技能能和知知识优优势竞争环环境稳稳定，，可预预测未未来需需要何何种技技能劳动力力市场场效率率低下下，受受地区区限制制，个个人灵灵活性性较差差需要团团体凝凝聚力力和协协调争取人人才工作和和权责责应以以个人人或团团体为为主导导，但但也要要保持持二者者平衡衡个人团体“明星“文化?个人完完成工工作并并作出出决定定只向个个人量量度、、评估估业绩绩和加加以奖奖励充分发发挥个个人的的权责责、才才干和和动力力降低总总体效效果的的风险险阻碍相相互合合作和和支持持的公公司文文化的的风险险业绩可可明确确地在在个人人层次次分解解和考考查个人的的决策策和行行动结结合起起来，，可达达到所所需的的整体体绩效效典型行行业包包括销售(经纪、、包装装消费费品)成本管管理(制造业业)特点优点缺点和和

局限限性适用情情况团队文文化小组共同同完成成工作并并作出出决策量度、评评估团团体业绩绩，并并加以奖奖励充分发挥挥小组组的力量量，并并确保一一体化化个人的贡贡献和和业绩没没法清清楚考查查，损损害个人人对权权责的承承担的的风险可能隐藏藏表现现不理想想的员员工只可对团团体/小组进行行适当当的考查查业务需要要高度度的合作作和一一体化对客户、、供应应商或其其他对对公司有有利益益的人士士需采采用小组组处理理方式典型行业业包括括综合行业业(化工、石石油)咨询(定制系统统设计计、工程程设计计)产品开发发(软件、汽汽车)工作和权权责“实现长期期抱负负”长期目标标才最最重要，，获清清楚理解解，而且且内容容明确中期进度度间接接考查，，例如如活动的定定量衡衡量能力的定定性“衡量”完成具体体要求求的明证证鼓励创造造性、、成就感感和与与众不同同业绩重点点可能能会变得得模糊糊的风险险—没有紧迫迫性，，无明确确的成成败打分分制度度可能会导导致按按资论赏赏、某某些人拥拥有权权力、损损害职职业道德德关键业绩绩指标标是以技技能为为主，而而且较较抽象(革新、产产品开开发、为为客户户提供综综合解解决方案案)效益周期期较长长(多年)典型行业业包括括高档专有有产品品(电子、汽汽车、、飞机)创造性(娱乐、精精品零零售)咨询(系统方案案、专专业服务务)“今年的业业绩生生死悠关关”业绩以具具体量量化的结结果量量度以短期衡衡量标标准衡量量进度度很有意意义(每周、每每季度度)本年的业业绩直直接影响响奖励励、晋升升或解解雇决定定明确把重重点放放在结果果上奖励制度度鼓励励专注、、坚持持不懈和和努力力工作的的员工工有只重短短期成成效，阻阻碍长长期价值值创造造的风险险可能阻碍碍承担担风险的的精神神主要推动动业绩绩的因素素很容容易以量量化标标准衡量量(成本、可可靠性性、生产产质量量、客户户满意意度等)效益周期期短(日、周、、季度度)典型行业业包括括后勤(包裹运送送、航航空公司司)生产(钢铁、商商品部部件)销售(包装消消费费品)权责应应由由最适适合合公司司业业务的的绩绩效量量度度标准准来来界定定短期效益长期成就的里程碑特点优点缺点和和局局限限性适用情情况况绩效量量度度战略选选择择有多多种种组合合方方法只招聘聘入入门人人才才，，实行行内内部晋晋升升员工倾倾向向于在在公公司渡渡过过大部部分分/全部职职业业生涯涯公司文文化化鼓励励一一致性性每个人人的的福利利和和办公公条条件相相同同股票期期权权注重重公公司业业绩绩硬性排排名名的业业绩绩评估估方方式很很大大程度度上上使使重点点集集中到到个个人严谨的的长长期战战略略规划划确确保长长期期目标标正正确如方向向正正确，，每每年监监控控业务务目目标无短期期财财务目目标标无奖金金用股票票期期权表表示示著重重长长期业业绩绩招聘个人短期效益自行培养团体长年成果“卓越的的团团队、、卓卓越的的职职业”“高风险险、、高回回报报”明星文文化化个人目目标标个人能能力力，包包括括一些些团团队支支援援的行行为为根据个个人人目标标和和能力力大大幅加加薪薪根据个个人人和单单位位业绩绩发发奖金金和和股票票期期权招聘各各级级人选选前330个因人人员员流动动而而造成成的的空缺缺中中，，有15-20%由外部部招招聘而而填填补采用“向上发发展展，否否则则离开开”的政政策，，前前500名员工工的的流失失率率为20%严密观观察察每星星期期的销销售售业绩绩实现所所有有目标标可可使公公司司年增增长长达12%“达到指指标标数字字”非常重重要要—决定评评估估和薪薪酬酬“你的指指标标数字字”是可以以量量化的的即即期成成效效(如销售额额、应应收帐)每年现金金奖励励是工资资的25-75%“获取”目标的意意识与企业的的价值值观配合合个人发展展职业机会会薪酬生活方式式安全感和和地位位另一个战战略选选择是员员工价价值定位位“付出”业绩期望望遵循价值值观和和文化敬业与忠忠诚工作付出出的时时间和精精力地理位置置差旅需要要员工的价价值定定位从个人角角度看看个人与与公司司的隐含含关系系该价值定定位相相对其他他方案案的吸引引力决决定了公公司能能吸引和和保留留什麽样样的人人才不同公司司成功功的员工工价值值定位差差异很很大精明能干干、注注重成效效、身身体力力行、好好胜雄心勃勃勃、高高水平的的人才才良好的教教育去去完成工工作百事可乐乐内或或外迅速速晋升升优厚的薪薪酬和和津贴自由地行行事、、透过实实践学学习根据自上上而下下的目标标完成成任务向上发展展，否否则离开开(个人和公公司)诚实地处处理业业务“永远有待待改善善”所需人员员

的类类型获取付出喜欢与人人合作作、外向向乐於采取取主动动善於学习习和准准确运行行

信息息量大大的程序序合理的待待遇影响工作作环境境的机会会自由地作作出判判断提供高水水平的的客户服服务承担风险险、采采取主动动表现个人人的投投入精神神总经理客户服务务代理理人才战略略的第第三个元元素是是定制人人力资资源管理理流程程人员配置置怎麽样培培养职职员不同同的技技能？人员调动动频率率如何？？典型的职职业生生涯是怎怎么样样的？什麽样的的配置置队伍？？谁来做配配置决决定？个人发展展怎样评估估优点点/缺点？什麽样的的培训训较合适适？有什麽其其他发发展支援援？组织结构构及岗岗位设计计什麽样的的组织织结构？？什麽样的的配置置模式？？什麽样的的岗位位划分？？怎样按照照个人人需要来来设计计岗位？？招聘入职级别别？需要什麽麽条件件？什麽来源源？业绩与奖奖励薪酬多少少？薪金中多多少比比例是风风险性性的？怎样根据据成效效和能力力进行行评估？？用什麽方方法除除去业绩绩不佳佳的员工工？惠普公司司人事事策略设设计旨旨在提高高创意意和质量量人员配置人才在各不同部门轮换的传统公司内员工自己寻找工作用非正式的网络找下一个工作个人发展

有高技能的经理，投入指导和培养工作广泛的正规技术和管理技能培训个人负责自己的发展，考查个人优缺点，有助发展业绩与奖励

“业务上的基本”目标与战略配合以成就感和同仁之间的压力作激励，没有可变工资慢慢地将表现差的员工淘汰为所有员工强制排序，增加个人责任感组织结构及岗位设计

19个自治部门以公司价值观为主导：正直、信任、成就感“给各部门充足的自主去达到明确的目标”

招聘

只招入门水平雇员75%大学毕业生，其余通过个人关系招聘找本质良好、能适应公司文化的人员—

可培养的年青人士行业

产品开发、

市场营销公司战略

创新、可靠、

高质量的

产品?领导风格

“惠普式”

价值观和

信念需要人才

设计工程师精明、创新型、有性格的人才，能适应惠普价值观控制企业发展，因此没有裁员主要策略选择

成果—

战略规划确保长期方向正确团体—

高度整合的业务需求、团队精神自己发展—

独有优势，与文化配合员工倾向于终身为惠普服务价值定位

公司员工诚实、公司提供职业保障，同事有高的水平必须秉承文化、价值观、尽力而为行业透过零售售渠道道进行销销售和和营销公司战略略增长凌凌厉厉，在在本本地市市场场获胜胜领导风风格格Pearson在80年代初初建建立的的方方针需要人人才才营销经经理理和总总经经理精明、、重重视成成效效、身身体体力行行、、好胜胜的的人才才公司每每年年12%的增长长率率为员员工工提供供很很多机机会会策略选选择择结果—本周销销售售目标标个人“明星”制度—在本区区取取胜招聘各各级级人才才，，向上上发发展，，否否则离离开开前500个职位位的的流动动率率为10%价值定定位位业内学学历历最高高、、晋升升迅迅速、、薪薪酬吸吸引引员工诚诚实实地达达到到成效效人员配配置置330位最高高级级干部部在在位时时间间平均均为为2-3年高级干干部部在不不同同部门门轮轮换和和晋晋升十十分分严谨谨，，由总总公公司中中央央控制制个人发发展展“人员发发展展最好好的的机会会是是担任任下下一个个工工作”公司提提供供很少少正正式训训练练个人发发展展计划划协协助员员工工改善善自自我业绩评评估估与奖奖励励“完成2-3个最重重要要的目目标标，不不然然的话话就就离开开公公司”现金奖奖励励占工工资资底薪薪的的25-75%，其中中一一半是是根根据个个人人表现现，，另一一半半根据据公公司业业绩绩“我们推推动动50%的流失失个个案”是否诚诚实实和团团队队工作作对对晋升升十十分关关键键组织结构构及岗岗位设设计责任下放放的理理念“决策权分分散，，很难犯犯大错错”小分公公司和和销售售区富富销售售和一一般业业务经经验招聘招聘最最好的的员工工，20%最高级级管理理干部部从外外招聘聘80%招聘的的干部部富经经验主要从从介绍绍和猎猎头公公司招招聘招聘的的大学学毕业业生均均来自自顶级级学校校的高高材生生美国百百事可可乐的的人力力资源源管理理策略略吸引引强者者占领领市场场个人发发展业绩与与奖励励人员配配置组织结结构及及岗位位设计计招聘一些最最佳典典范具具普遍遍适用用性花额外外的精精力管管理人人才人尽其其用优化发发展和和业绩绩扩大职职责来来改善善发展展考虑所所有可可能配配对让众多多高级级经理理参与与真正在在职发发展发掘人人才最最大的的能力力告知各各人其其优缺缺点建立指指导技技巧投资予予具潜潜力的的人员员振奋的的工作作将增增加权权责创造职职位按权责责和发发展安安排工工作包包括流流程和和项目目角色色寻求最最好人人才的的决心心不断寻寻找人人才了解公公司需需要什什麽样样的人人才在最佳佳的来来源投投入最最多“推销”公司与前线线经理理们一一起领领导业绩良良好带带来的的结果果将个人人和公公司目目标结结合评估绩绩效和和能力力清楚和和坦诚诚的评评估按绩效效支付付薪酬酬个人发发展业绩与与奖励励人员配配置组织结结构及及岗位位设计计招聘业绩突突出的的公司司展示示了世世界最最佳典典范做做法组织结结构和和岗位位设计计按照照权责责制和和发展展给予予支援援“给员工工充分分的自自由，，让他他们自自己解解决问问题”“等级减减少，，让人人们有有更多多的责责任、、更大大的权权责、、更能能清晰晰地作作出决决策”“你越能能使工工作和和机会会明确确，就就越有有号召召力”组织结结构构许多小小的的利润润中中心尽尽量量让低低等等级的的员员工负负上上权责责5,000个利润润中中心，，每每个都都有有盈亏亏职职责，，扩扩展到到50个产品品集集团100个国家家在日渐渐扩扩大的的单单位获获得得一般般管管理经经验验的机机会会很多多不同产产品品和国国家家构成成复复杂性性，，需要要同同力协协作作结构的的设设计鼓鼓励励网络络和和“无边界界”组织层层次次及工工作作级别别少量的的等等级促促进进权力力下下放组织结结构构向只只向向五个个等等级方方向向发展展：：主席席、、业务务单单位总总经经理、、职职能能经理理、、部门门经经理、、前线线操操作员员工资结结构构基于于这这五大大等等级发发展展以提提高高人员员配配置的的灵灵活性性—更多的的横横向向调任任，，报酬酬制制度不不那那麽死死板板招聘工工作作被视视为为极其其重重要，，并并很好好地地执行行“50%的成功功取取决于于入入职人人员员原来来的的素质质”“我们独独有有的最最大大优势势就就是在在招招聘方方面面做得得更更好”“出众的的人人才不不能能保证证公公司成成功功，但但是没没有有公司司可可以没没有有他们们而而获得得成成功”进入公公司司时的的位位置大多聘聘为为市场场经经理—不可能能从从餐馆馆经经理中中提提升；；如如需要要填填补空空缺缺时才才聘聘任总总经经理整个组组织织中有有许许多标标准准化的的工工作，，所所以当当发发现合合适适人才才时时就可可以以聘任任“不断断寻寻求求人人才才，，总总能能找找到到适适合合他他们们的的职职位位”目标标简简介介市场场经经理理的的背背景景名牌牌工工商商管管理理硕硕士士学学位位10-15年消消费费品品/营销销公公司司的的经经验验没有有快快餐餐业业的的经经验验，，所所以以没没有有“坏习习惯惯”明确确制制定定的的标标准准(例如如：：成成就就、、关关系系等等)来源源4-5个中中型型猎猎头头公公司司招聘聘较较高高级级的的总总经经理理职职位位时时起起用用较较有有名名声声的的全全国国猎猎头头公公司司此外外，，在在职职的的高高层层行行政政人人员员都都要要建建立立个个人人网网络络，，每每年年招招揽揽人人才才筛选选/促销销大量量面面试试和和测测验验，，了解解品品质质招聘聘总总经经理理，，需需进进行行十十次次面面试试，，包包括括与与同同事事、、部部门门经经理理、、经经营营单单位位经经理理和和人人力力管管理理高高级级副副总总裁裁等等会会面面如果果面面试试其其间间有有一一人人坚坚决决反反对对的的话话，，就就删删除除该该候候选选人人总裁裁WayneCalloway面试试所所有有最最高高级级的的人人员员，，但但只只录录用用其其中中60%的人人人员员配配置置时时需需特特别别注注意意发发展展人人员员素素质质“我们们管管理理组组织织需需要要的的力力度度与与管管理理业业务务相相同同”“组织织有有义义务务为为有有才才之之士士创创造造机机会会”高层层人人员员参参与与决决策策总裁裁ChunkKnight对50个以以上上的的部部门门其其下下3-4级的的关关键键职职位位有有最最终终决决策策权权总裁亲亲自自面试试大大多数数从从外招招聘聘的候候选选人考虑所所有有可能能配配对电脑化化模模式、、数数据库库及及“作战房房间间”以准备备不不同人人员员和工工作作组合合的的“模拟计计划划”，考虑虑到到所有有代代价利用岗岗位位转换换制制度来来促促进各各人人发展展大多数数(85%)的高层层职职位从从内内填补补，，方法法是是把“人才库库”成员积积极极转换换年度战战略略和作作经经营审审核核时同同时时评估估组组织“力量”—找出差差距距，并并通通过转转换换填补补大大部份份的的差距距人才发发展展主要要通通过工工作作经验验而而实现现“你的最最佳佳发展展机机会就就是是你的的下下一个个工工作”“对好的的人人材应应在在他们们没没有准准备备之前前就就将他他们们推上上岗岗位”“不要让让潜潜力大大的的人员员在在同一一职职位呆呆得得太久久”岗位转转换换制度度视为非非常常重要要透过C部份考考核核和候候选选人制制度度，密密切切管理理高高级人人员员强调跨跨业业务、、跨跨职职能的的流流动为新入入职职者制制定定完善善的的2年计划划，，其中中包包括6个月的的定定量工工作作给各人人的的反馈馈定期评评估估“硬性”结果及及“软性”能力及及价价值观观广泛采采用用360°反馈模模式人力资资源专专业人人员对对行政政干部部做1或2次深入入的评评估富有潜潜力在较高高层人人事考考查会会上进进行审审核争取更更多培培训投投资和和岗位位转换换机会会发展计计划在C部分考考核时时提出出每人人的发发展计计划经理负负责为为其下下属人人员推推行计计划(培训、、提升升、调调职等等)教室内内培训训广泛、、正式式的培训训向新加加入者者提供供技术术技能能培训训专有技技能培培训领导技技巧培培训公司文文化及及价值值观Crotonville培训中中心提提供文文化交交流及及灌输输价值值观的的支援援培训训被被视视为为仅仅次次于于岗岗位位转转换换的的发发展展方方式式用明明确确的的目目标标，，公公正正的的评评估估，，及及有有意意义义的的奖奖赏赏来来管管理理绩绩效效“我们们只只奖奖赏赏成成果果”“实践践自自己己的的承承诺诺，，不不要要用用任任何何藉藉口口”“我们们的的经经理理为为改改善善效效益益作作出出规规划划，，并并采采取取行行动动以以达达到到效效益益”“我们们量量度度经经理理的的标标准准是是看看他他们们有有没没有有做做到到他他们们所所答答应应的的”“对优优秀秀员员工工决决不不能能只只给给口口头头赞赞赏赏”目标标从公公司司到到业业务务部部门门每每人人都都有有3-5个最最终终目目标标(例如如市市场场份份额额、、获获利利能能力力、、新新产产品品等等)所有有目目标标加加起起来来变变成成是是达达到到进进取取的的12%增长长率率目目标标每个个人人都都有有1-3个主主动动目目标标审核核结结果果每个个人人的的目目标标和和结结果果都都广广为为人人知知每周周公公布布销销售售结结果果，，当当业业绩绩下下降降时时高高级级经经理理就就会会打打电电话话询询问问原原因因评估估按照照目目标标的的实实现现结结果果及及11个领领导导能能力力标标准准进进行行业业绩绩评评估估，，作作出出业业绩绩评评分分业绩绩评评分分应应有有一一定定的的分分布布出色色5%很好好30%熟练练62%差3%监督督每每个个经经营营单单位位的的分分布布以以保保证证配配合合单单位位整整体体成成功功奖励励/后续续影影响响加薪薪幅幅度度为为0-12%，视乎乎业业绩绩评评分分及及公公司司成成绩绩现金奖奖金金为底底薪薪的25-75%—一半取取决决于各各人人的的成果果，，一半半取取决于于部部门的的盈盈利亏亏损损情况况前860名高级级干干部中中流流失率率为为10%—一半是是由於於业业绩不不佳佳促成成的的人事和和组组织考考核核提供供交交流机机会会并建建立立原则则“这比我我们们的预预算算考核核更更重要要”“这是我我们们的另另一一种经经营营方式式”组织考考核核五十个个部部门每每个个部门门用用半天天召召开考考核核会考核所所有有部门门主主管及及以以上的的干干部就每个个员员工进进行行讨论论业绩(1-6)潜力(1-6)及晋升升可可能性性(1-4)可能承承担担的具具体体职责责找出潜潜力力大的的年年轻员员工工，计计划划其工工作作安排排，，以提提升升其技技能能发展展找出业业绩绩拙劣劣的的员工工评估整整个个机构构的的优势势和和能力力，，以落落实实其业业务务计划划是年度度战战略和和经经营规规划划一部部份份组织室室位于公公司司总部部，，房内内墙墙上展展有有组织织结结构图图和和前1,000名经理理人人员的的简简介个别经经理理简介介按按磁石石上上不同同颜颜色区区分分可模拟拟各各种人人事事安排排方方案，，从从而找找出出最佳佳的的岗位位转转换职位在职人人员员姓名业绩蓝服务年年期期晋升可可能能性2可能的的代代替者者姓名服务年年期期思想准准备备工资薪金潜力绿角色与与行行为是是关关键所所在在前线经经理理人力资资源源专专业人人员员总裁个人发发展展业绩与与奖奖励励人员配配置置组织结结构构及岗岗位位设计计招聘无论拥拥有有多麽麽出出色的的人人事战战略略或流流程程，经经理理人员员的的角色色和和行为为足足以影影响响到人人事事管理理的的成败败公司总总裁裁设定标标准准，并并有有高高度影影响响力的的参参与前线经经理理负责人人事事和业业绩绩的管管理理人力资资源源专业业人人才支援前前线线经理理，，并并向其其提提供意意见见公司总总裁裁必须须是是人事事主主管建立人人才才标准准“拥有”前200-400名人才才设计人人才才战略略使经理理人人员对对员员工负负责责WayneCalloway40%的时间间花花在人人事事问题题上上每年用用2个月时时间间考查查前前550名经理理人人员—用5到30分钟时时间间考查查每每位经经理理面试／／考考查前前500个职位位的的所有有候候选人人—去年在在50个人选选中中否决决了了15个“没有其其他他工作作比比这更更重重要”投入时时间间和精精力力AndrallPearson在视察察各各部门门时时询问问“哪些人人业业绩好好？？”观察并并了了解该该属属下的的员员工—用这信信息息考查查人人才标标准准及下下属属的判判断断力当经理理人人员在在年年度组组织织及人人员员考核核会会上提提出出人员员评评估时时，，Pearson注意到到哪哪些经经理理纵容容了了边缘缘员员工而而哪哪些经经理理懂得得吸吸引和和培培养明明日日之星星BillHewlett和DavePackard1957年提出出“惠普式式”人才哲哲学学与价价值值观建立五五个个基本本价价值观观（（信任任个个人和和尊尊重个个人人、正正直直、成成就就、团团队队精神