人力资源管理的制度设计

人力资源管理的制度设计中国人民大学劳动人事学院许玉林人才战争再次告诉我们：为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？您将如何长久的留住他们？是的，金钱的确很重要但是——重要的思考人力资源管理的核心命题：找到企业所需要的人——建立在契约基础上的利益交换平台如何让人努力工作——有效的激励平台

人为什么重要？人为什么难管？员工职业发展与人力资源发展计划人力资源保留措施最佳雇主其它公司制定职业发展规划或配备导师计划100％67％高层管理人员定期与关键岗位员工交流60％33％员工参与公司战略性项目80％71％提供特殊培训计划100％86％提供加速学习和成长机会100％86％提供不同的薪酬60％45％员工的成长作为管理者的职责90％83％提供职业发展的机会70％66％员工发展与管理人员的绩效、薪酬挂钩60％45%一项调查：关心的重要管理要素调查时间：1989年

调查对象：20个国家1500名高级经理人其中870名

调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素对企业的最重要?

调查结果个人行为管理技能1.极强的想象能力98%1.制定经营管理战略78%2.薪酬与绩效挂钩91%2.人力资源管理53%3.经常与员工沟通89%3.市场营销与销售48%4.管理人员的规划85%4.财务管理24%5.重视道德85%5.谈判技巧24%6.经常与客户沟通78%6.国际经济与政治19%7.辞退不称职员工71%7.科学与技术15%8.奖励忠诚的员工44%8.利用传播媒介13%9.保持重要的决策21%9.生产管理9%10.重视传统13%10.计算机技术7%探索核心竞争力2010年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系2、人力资源3、核心竞争力4、有弹性的组织结构5、高生产率6、技术7、新产品/服务8、低生产成本9、开放的新市场10、采办与供应链管理11、财务工程未来组织变革中的人力资源因素人力资源管理理面临的挑战战责任——雇员员希望为工作作成果承担更更大的责任，，这改变了企企业和雇员间间的关系工作满意度———组织结构构的变化，管管理人员职责责的改变，会会导致工作满满意度变化管理思想的改改变，导致新新的管理结构构和管理模式式的出现，经经理人员的职职责也随之发发生变化：经理的主要角角色是谈判者者、联盟管理理者、整合者者，而不是首首席销售人员员成败所产生的的后果比以前前严重得多，，但要衡量这这种后果也要要比以前困难难得多经理不仅要对对重要的产品品负责，也要要对公司战略略的一部分负负责工作界限实际际上已经消除除——经理再再也不能躲在在工作规范后后面偷懒了经理必须依靠靠其能力而不不是工作规范范来承担其角角色人力资源管理理的发展三个阶段：人事管理解决决事务性问题题人力资源管理理解决技术问问题战略性人力资资源管理解决决员工职业发发展、组织变变革、支持企企业战略目标标的实现（一）

人力力资源管理制制度设计是是现代企业制制度的核心人力资源管理理制度设计的的五要素战略是组织形形成与发展的的指引和方向向。组织是实施战战略的载体；；组织的产生生是为了解决决效率问题。。人力资源是支支持组织达成成战略目标的的条件和资源源保障制度设计解决决了组织发展展过程中的管管理提升问题题文化整合是组组织管理的最最高层次人力资源管理理制度设计的的五要素战略人力资源组织制度管理文化整合战略？战略的要素远景：发展的的方向目标：明确的的目标方法：执行的的方法战略的组成企业战略怎样完成做什么才能实实现未来的目标可以做什么和和只能做什么战略实施战略规划战略分析战略思维战略分析：高高科技、服务务与核心业务务。战略规划：四四大战略全球化战略以服务为中心心战略；以并并购和附加值值服务推动企企业的高速成成长六个西格玛战战略电子商务战略实施：C会议（业绩绩质询体系））、人力资源源奖惩和提升升体系企业战略的发发展历史1900———1910年：规模模1910———1930年：科学学管理1930———1940年：人际际关系管理1940———1950年：组织织功能结构1950———1960年：战略略规划1960———1970年：经济济预测1970———1980年：市场场战略与组织织设计1980———1990年：多元元化阶段战略业务单元元（）：如事事业部制全面质量管理理以客户为导向向平衡记分（））：财务、客客户、内部经经营、学习与成长附加值（）矩阵管理：平平衡收益与风风险1990———现在全球化信息技术人力资源管理理组织文化学习型组织知识管理组织？旧组织和新组组织的初步认认识旧组织新组织一、旧组织的的主要特点可预测性和可可依赖性公平性专业性清楚的控制界界线典型组织模型型:直线职能能制在稳定环境中中，以上特点点是旧组织的的优势。但当环境日益益复杂和难以以预测时，旧旧组织的不适应性将越越来越明显。。二、新组织的的主要特点以团队为基础础与供应商和顾顾客有更密切切的联系更扁平，对变变革的反应更更加灵敏在劳动力的构构成上更多样样化，在日益益全球化的经济中能更更有效地运作作。典型组织模型型:事业部制制和矩阵制新组织五个基基本特性1、网络性认为组织的基基础在于组织织内部的个体体和群体之间间，以及它们们与组织环境境的关键成分分之间的相互互依赖性。在在组织内部强强调团队合作作、信息共享享；在组织和和环境的关系系上强调与主主要利益相关关者建立密切切的联系。必要性：信息技术的可可使用性日益益提高对顾客需求的的快速反应、、创新需求的的竞争加剧尽可能有效率率和有效果地地利用外部资资源环境的易变性性2、扁平性比旧组织更精精干，具有更更少的管理层层次和更宽的管理理幅度。必要性：组织需要更迅迅速和灵活地地对市场和技技术方面的变革作作出反应信息技术的变变化消除了对对中层管理层层次的需要组织面临着消消减开支和提提高生产率的的强大压力3、灵活性能够对雇员、、顾客和其他他利益相关者者的多种需求求做出灵活、、公正的反应应。必要性：-日益激烈的的竞争-日益多样化化的劳动力-日益复杂和和不可预测的的外部环境4、多样性新组织需要调调节多样的观观点和方法、、职业路径和诱诱引系统、界界限中的人和和政策，并对日益益多样化的外外部赞助者和和利益相关者做应应答。必要性：劳动力正日益益多样化更加需要创造造性和创新性性的方法来解解决问题有些组织具有有不通的系统统和文化，有有些顾客具有多种需求求和方法5、全球性/国际性越来越多的新新组织的网络络伸出了国界界，新组织应该能能够在日益全全球性的经济济中有效地运作作。必要性：国际性运输和和通信的成本本大大降低先进的工业社社会与新兴的的工业化社会会之间日益均衡化市场全球化成本在不同国国家存在差异异性通过把网络建建在最重要的的市场或技术术中心，可以提升公司司的竞争力三、组织的旧旧模型和新模模型的特征比比较旧模型新模型个人职位是组织基本单位团体是基本单位与环境的关系由越界者处理与环境结成紧密的网络信息纵向流动信息横向和纵向流动决策向下传递，信息向上流动决策在信息所在地做出高耸（管理层次多）扁平（管理层次少）强调结构强调过程强调规则和标准程序强调结果和产出旧模型新模型固定工时和长工时灵活的工作日，兼职很常见职业路径是向上的、线性的职业路径是灵活的、侧向的标准化的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统对行为强烈期望的单一强势文化观点和行为的多样化专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的组织按照所在的国家来定义环境环境被看做是全球性的种族中心性国际性四、组织的挑挑战理解未来组织织的构架开发个人技能管理组织管理环境网络性团队工作团队结构联盟、合作/竞争扁平性谈判诱因/职业界限灵活性多项任务劳动力管理学习多样性倾听/移情冲突解决利益相关者国际性跨文化沟通跨边境整合地方反应性人力资源？什么是人力资资源管理?企业有效利用用人力资源实实现组织目目标的管理理过程。其中中包含实施人人力资源管理理的观念、技技术和方法。。具体内容包包括：工作分析公公平就业业人人力力资源规划甄选面试劳劳动合同同薪薪酬酬福利绩效考核培培训开发发职职业业安全职业发展人人员异动动劳劳工工关系二、人力资源源管理的职责责人力资源管理理部门的活动动（传统）1）政策的产产生与形成：：服从于高层层管理人员的的一致意见；；2）咨询：对对直线管理人人员就人力资资源管理领域域进行咨询和和提供忠告；；3）服务：从从事如招聘、、考核、培训训等方面的工工作；4）控制：监监督所有部门门，以保证执执行规定的人人力资源政策策。人力资源管理理部门的活动动（现代）1）参与组织织战略发展决决策，并提供供有效的人力力资源管理政政策和策略（（计划）的支支持；2）为直线管管理人员提供供人力资源管管理技术方面面的支持；3）监督、控控制、反馈和和调整组织的的人力资源管管理活动，整整合组织的管管理功能。人力资源部门门的工作工资管理人人事事研究招招聘录用用保险福利工工作作分析人人力资源规规划工作设计培培训训与发展安安全与与职业健康纪律激激励：奖励薪薪资资设计与管理理绩效评估职职前前教育雇雇员通讯劳资谈判士士气气调查建建议系统解雇工工作咨询休休假与请请假制度意见处理晋晋升升住住房保障障社会娱乐退退休休解解职内部医疗公公共共服务饮饮食服务职业生涯调调动动工工资测算算直线经理与人人力资源经理理的职责职能直直线经理理责任人人力力资源经理责责任吸引提提供工作作分析、工作作说明书、工工作分析，，人力资源最低合格要求求的资料，使使各规规化，招招聘计划等。。单位人力计划划与战略一致致；录用对对工作申申请人进行面面试，综服服从劳劳动法规，规规定合人事部门收收集的资料，，作申申请拦目，，笔试，考出最终录用决决策。查查背背景，身体检检查，对介绍人进行行检查。保持公公平对待待雇员，疏通通关系，酬酬劳及福利，，劳动关面对解决冲突突，提倡协作作、系系，健健康安全以及及雇尊重人格、及及按贡献评奖奖。员员服务务。职能直直线经理责任任人人力资源经经理责任发展在在职培训，逐逐个丰富化，，技技术术培训，管理理发展，师带徒活动，，激励方法组组织发展展，职业规化化、应用，给下属属的反馈。咨咨询。评价绩绩效评价，士士气调查。研研究工作绩绩效系统和士气评价系统统，人事研究和审核。。调整纪纪律，解雇、、晋升，调临临时性解雇，，退休咨动。询询，，其他相关方方针管理制定。人力资源管理理的系统平台台制度管理？人力资源管理理的制度体系系员工发展计划划：培训与开开发、工作设设计等。员工保障计划划：职业安全全、职业保障障等。员工管理计划划：选聘、任任用、绩效考考核、人员流流动等。员工薪酬计划划：工资、福福利、保险等等。员工工作制度度：人员管理理的规章、制制度。总经理人事行政总监监人事行政副总总人力资源部行政部行政部人力资源部人力资源战略略管理的思考考模式人力资源战略略管理内外环境管理现实组织变革经营者团队发展规模经营战略企业文化行业发展人力资源管理理模型人力资源政策策人于工作相适适应工作绩效满意度劳工关系职业发展人际关系管理方式人员系统研究工作系统研究工作设计工作负荷工作方法规章制度监督控制文化整合合？引例：一艘即将将沉没的的油轮上上的船长长，必须须说服来自不同同国家的的乘客弃弃船逃生生。由于于各国的文化不不同，船船长按国国籍将乘乘客分成成小队：：对英国人人说——弃船船逃生是是很值得得炫耀的的事；对法国人人说——弃船船是最聪聪明的人人做的事事；对德国人人说——这么么做绝对对是成熟熟的表现现；对意大利利人说——这这件事是是绝对不不能做的的。文化的要要素愿景：我我们想成成为什么么？使命：组组织的愿愿景、共共享的价价值观、、信念、、义务和和存在的的理由1、存在在的意义义2、事业业领域3、对利利益相关关者承担担的义务务宗旨：经经营者对对利益相相关者承承担的义义务价值体系系：企业业价值观观企业箴言言：文字字上的文文化文化差异异罗夫斯蒂蒂德文化化对比研研究个人主义义/集体体主义：：员工将将自己视视为个人人或团队队成员权力差距距：组织织成员之之间权力力分配的的差异性性回避不确确定性：：员工感感受自身身受到不不确定性性因素的的影响阳刚型/阴柔型型：主导导的价值值观包括括：英雄雄主义、、自主能能力和物物质成功功（阳刚刚型）；；或倾向向于关系系、照料料、养育育子女及及天资（（阴柔型型）罗夫斯蒂蒂德文化化纬度个人主义义权权力差距距较大回回避显著著阳阳刚100500集体主义义权权力差距距较小回回避避不显著著阴阴柔美国91英国89法国71德国67中国82法国68法国86德国65中国63英德66美国62中国23美国40英德35美国46英国35中国50法国43组织文化化的本质质组织成员员共同的的核心价价值观，，它使组组织独具具特色，，并有别别于其他他组织，，它包含含以下方方面的内内容：1、创新新与冒险险：组织织在多大大程度上上鼓励创创新和冒冒险2、注意意细节：：期望成成员的行行为缜密密、善于于分析3、结果果定向：：注重结结果而不不是手段段与过程程4、人际际导向：：决策在在多大程程度上考考虑到结结果对组组织成员的影影响5、团队队定向：：以团队队而不是是以个人人来组织织活动6、进取取心：成成员的进进取心和和竞争性性如何7、稳定定性：组组织活动动重视维维持现状状而非重重视成长长程度组织文化化的层次次物质层：：可以观观察到的的组织结结构和组组织过程等支持性价价值观：：包括战战略、目目标、质质量意识、指指导哲学学等基本的潜潜意识假假定：潜潜意识的的、暗默默的一些信仰仰、知觉觉、思想想、感觉觉等文化动力力学：组组织文化化的创建建创始人的的倾向性性和假设设第一批成成员从自自己的经经验中领领悟的东东西高层管理理人员的的示范作作用所有员员工的的一致致性创建者者——员员工的的甄选选——高高层管管理人人员——社社会会化（开始始）（（保保持））（（固化化）（二））人人力资资源管管理的的圣经经八条圣圣经两两条条主线线一一个原原则八条圣圣经教条1：人人性是是恶的的教条2：人人是没没有自自觉性性的教条3：人人是需需要控控制的的教条4：人人是重重要的的教条5：人人是难难于管管理的的教条6：人人是需需