业务流程设计与优化汉华

业务流程设计与优化汉华管理咨询：陈志强TCL国际电工BPI培训汉华管理咨询内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础--组织变革管理六、如何管理流程的持续优化流程设计演练游戏思考什么是流程？两个关键词流程的顾客是谁？顾客的订单是什么？流程是企业价值创造的机制流程发展历史回顾组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板市场环境境的变化化要求我我们更加加关注客客户的需需求和满满意传统的仅仅仅关注注职能部部门的管管理方式式无法有有效满足足客户需需求触目惊心心的研究究结果流程的VT/ET＝？？例：IBM客户户信贷流流程案例：从从零缺陷陷到百分分之百缺缺陷？！！……总结：流流程的作作用企业必须须建立为为客户创创造价值值的流程程管理机机制内容一、关注注流程、、关注顾顾客二、流程程识别与与流程设设计1、如何何定义业业务流程程体系2、如何何识别流流程3、逻辑辑流程图图4、物理理流程图图三、流程程优化1、流程程优化的的步骤2、选择择流程和和组建团团队3、收集集信息4、面谈谈和流程程现状建建模5、流程程评估和和分析6、、设计未未来的流流程四、流程程变革与与软件包包实施之之间的关关系五、流程程变革成成功的基基础--组织变变革管理理六、如何何管理流流程的持持续优化化流程体系系识别开开始于整整体地观观察公司司应该将组组织视为为一个紧紧密关联联的流程程系统流程的分分类G.Watson将流流程分成成八大组组（根据据大多数数组织在在业务中中经常使使用到））设计和开开发市场和销销售采购生产服务分销控制支持流程的分分类AmericanProductivityandQualityCenter(APQC)将组织织中常用用的业务务运作、、管理、、支持流流程分成成了十三三组:理解市场场和客户户开发愿景景和策略略设计产品品和服务务市场和销销售生产和交交付（制制造型企企业）生产和交交付（服服务型企企业）收款和客客户服务务开发和管管理人力力资源管理信息息资源管理财务务和固定定资产执行环境境管理管理外部部关系管理改善善和变革革流程体系系的层次次化流程体系系文档应应包括:一个企业业流程模模型(Level0)对每个流流程的定定义(Level1)对关键子子流程的的定义(Level2)对关键活活动的操操作规范范(Level3)例：A公公司的核核心业务务流程结结构图(Level0)例:A公公司的产产品开发发流程(Level1)例:A公公司的产产品发布布阶段子子流程(Level2)内容一、关注注流程、、关注顾顾客二、流程程识别与与流程设设计1、如何何定义业业务流程程体系2、如何何识别流流程3、逻辑辑流程图图4、物理理流程图图三、流程程优化1、流程程优化的的步骤2、选择择流程和和组建团团队3、收集集信息4、面谈谈和流程程现状建建模5、流程程评估和和分析6、、设计未未来的流流程四、流程程变革与与软件包包实施之之间的关关系五、流程程变革成成功的基基础--组织变变革管理理六、如何何管理流流程的持持续优化化流程识别别工作表表－－通通过驱动动事件识识别流程程业务域：手机交易驱动事件子流程名称潜在客户有购手机的需求或愿望潜在客户了解手机广告市场推广潜在客户与专卖点（商场）接触客户查询客户接受价格、型号并下订单销售要求服务服务初始化服务初始化客户开始使用手机通话服务通话支持服务客户以现金、支票、存折、信用卡付款——通过电信网点、银行、网上支付话费收款指定日期前客户没有付款服务暂停客户取消通话服务服务终止通过客户户生命周周期和业业务生命命周期来来识别流流程流程范围围界定（（按里程程碑的方方式划分分和连接接子流程程）流程有多多种界定定范围方方式内容一、关注注流程、、关注顾顾客二、流程程识别与与流程设设计1、如何何定义业业务流程程体系2、如何何识别流流程3、逻辑辑流程图图4、物理理流程图图三、流程程优化1、流程程优化的的步骤2、选择择流程和和组建团团队3、收集集信息4、面谈谈和流程程现状建建模5、流程程评估和和分析6、、设计未未来的流流程四、流程程变革与与软件包包实施之之间的关关系五、流程程变革成成功的基基础--组织变变革管理理六、如何何管理流流程的持持续优化化流程结构构化设计计的三种种流程图图工具逻辑流程程图和物物理流程程图可以用逻逻辑流程程图描述述高端的的流程高端流程程图案例例：国外外某IT企业的的订单履履行流程程内容一、关注注流程、、关注顾顾客二、流程识别别与流程设计计1、如何定义义业务流程体体系2、如何识别别流程3、逻辑流程程图4、物理流程程图三、流程优化化1、流程优化化的步骤2、选择流程程和组建团队队3、收集信息息4、面谈和和流程现状建建模5、流程评估估和分析6、、设计未来的的流程四、流程变革革与软件包实实施之间的关关系五、流程变革革成功的基础础--组织变变革管理六、如何管理理流程的持续续优化可以用物理流流程图详细描描述子流程(或主流程））识别流程中的的客户接触点点流程图的活动动框流程图的活动动与角色的匹匹配关系同一时间发生生的活动垂直直排列活动之间的逻逻辑关系流程图中循环环（流程中潜潜在的返工点点）的两种表表示方式定义流程的时时间轴流程图流程管管理符号流程管理符号号图例流程管理符号号图例内容一、关注流程程、关注顾客客二、流程识别别与流程设计计1、如何定义义业务流程体体系2、如何识别别流程3、逻辑流程程图4、物理流程程图三、流程优化化1、流程优化化的步骤2、选择流程程和组建团队队3、收集信息息4、面谈和和流程现状建建模5、流程评估估和分析6、、设计未来的的流程四、流程变革革与软件包实实施之间的关关系五、流程变革革成功的基础础--组织变变革管理六、如何管理理流程的持续续优化业务流程建设设按变革的程程度可分为三三个层次业务流程变革革通常要从业业务、组织和和IT（可选选项）三个方方面切入BPI（业务务流程优化））的步骤内容一、关注流程程、关注顾客客二、流程识别别与流程设计计1、如何定义义业务流程体体系2、如何识别别流程3、逻辑流程程图4、物理流程程图三、流程优化化1、流程优化化的步骤2、选择流流程和组建团团队3、收集信息息4、面谈和和流程现状建建模5、流程评估估和分析6、、设计未来的的流程四、流程变革革与软件包实实施之间的关关系五、流程变革革成功的基础础--组织变变革管理六、如何管理理流程的持续续优化选择流程要考考虑的原则实例：某虚拟拟电信运营商商集群业务流流程优化的优优先级评估表表小组练习：选选定1个优先先级最高的流流程判断原则一：：绩效低下－－是否是问题题流程判断原则二：：重要性－是是否是比较核核心的流程判断原则三：：准备度－实实施优化是否否有较大的困困难确定优化的目目标运用工具，收收集相关信息息分两步走的目目标确定程序序分两步走的目目标确定程序序组建流程优化化团队通过跨部门的的优化项目的的运作，可能能有效改善部部门间的沟通通，达成理解解。思考：谁来当当项目经理？？项目成员是来来自各业务单单元的代表，，可以按以下下分类：功能区域地理位置产品线客户群或市场场项目参与者有有时还包括客客户和供应商商内容一、关注流程程、关注顾客客二、流程识别别与流程设计计1、如何定义义业务流程体体系2、如何识别别流程3、逻辑流程程图4、物理流程程图三、流程优化化1、流程优化化的步骤2、选择流程程和组建团队队3、收集信息息4、面谈和和流程现状建建模5、流程评估估和分析6、、设计未来的的流程四、流程变革革与软件包实实施之间的关关系五、流程变革革成功的基础础--组织变变革管理六、如何管理理流程的持续续优化收集信息的步步骤任何流程分析析都需要有集集和归纳信信息的系统方方法论来支持持对流流程程进进行行框框架架性性的的理理解解识别别流流程程的的主主管管或或单单元元主主管管访谈谈流流程程主主管管和和单单元元主主管管工作作流流调调查查和和数数据据收收集集对流流程程进进行行框框架架性性的的理理解解案例例：：客客户户故故障障问问题题处处理理流流程程流程程关关键键KPI：：1、、对对客客户户问问题题响响应应的的及及时时率率2、、解解决决问问题题的的及及时时率率3、、问问题题重重复复发发生生率率4、、客客户户满满意意度度流程程主主管管图图XYZ业业务务领领域域流程程A流程程B流程程C流程程D人1人1人1人1人1人1人1人2人2人2流程程主主管管/单单元元主主管管识识别别图图（费费用用报报销销流流程程））费用用报报销销$$M.Bucks总部部办办公公会会计计经经理理实地地会会计计经经理理M.BucksJ.Joe财务务总总监监高层层流流程程主主管管分支支流流程程主主管管总部部办办公公报报销销主主管管实地地报报销销主主管管支票票开开立立支票票获获取取支票票申申请请支票票发发放放支票票获获取取单元元主主管管访谈谈流流程程主主管管谈什什么么？？验证证你你对对流流程程的的理理解解确认认流流程程目目标标确认认业业务务风风险险确认认关关键键控控制制点点确认认衡衡量量成成功功的的标标准准编制制流流程程概概况况表表流程程概概况况表表流程名称和编号流程负责人描述驱动事件开始事件：事件结束流程：附加事件：输入——项目（ITEMS）和来源输出——项目（ITEMS）和客户流程单元流程单元负责人流程目标业务风险关键控制点成功的标准例：：费费用用报报销销流流程程概概况况表表流程名称和编号流程负责人费用支付流程——EPJ.乔——财务总监M.BUCKS——总部费用报销经理P.Change——实地会计经理描述报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程驱动事件开始事件：收到报销单事件结束流程：完成报销单审核、获得批准、上报报销单、开支票附加事件：将支票发给员工或寄给垫付人输入——项目（ITEMS）和来源帐单/发票、或其它支持——员工输出——项目（ITEMS）和客户报销后开的支票——供应商例：：费费用用报报销销流流程程概概况况表表（（续续））流程单元流程单元负责人检查申请单检查支票的开立检查报销款的领取检查分发实地报销审核主管总部办公报销审核主管总部办公报销审核主管实地报销审核主管流程目标业务风险迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务支出欺骗性的费用报销延迟支付——漏掉折扣客户不满关键控制点成功的标准职责分离——申请人与批准人——申请人，开支票人——开支票人，取报销款的人所有支票48小时内开出运用提早付款折扣对延迟的抱怨没有重复付款接上上页页访谈谈单单元元主主管管谈什什么么？？发现现事事实实（（理理解解当当前前流流程程是是如如何何运运作作的的））识别别当当前前流流程程的的问问题题倾听听解解决决问问题题的的想想法法内容容一、、关关注注流流程程、、关关注注顾顾客客二、、流流程程识识别别与与流流程程设设计计1、、如如何何定定义义业业务务流流程程体体系系2、、如如何何识识别别流流程程3、、逻逻辑辑流流程程图图4、、物物理理流流程程图图三、、流流程程优优化化1、、流流程程优优化化的的步步骤骤2、、选选择择流流程程和和组组建建团团队队3、、收收集集信信息息4、、面面谈谈和和流流程程现现状状建建模模5、、流流程程评评估估和和分分析析6、、设设计计未未来来的的流流程程四、、流流程程变变革革与与软软件件包包实实施施之之间间的的关关系系五、、流流程程变变革革成成功功的的基基础础--组组织织变变革革管管理理六、、如如何何管管理理流流程程的的持持续续优优化化为什什么么要要了了解解现现状状流流程程（（As-IsProcess)思考：能能否跳过过这一步步？了解现状状流程的的理由：：为了识别别流程改改进机会会点关注事实实而非印印象建立绩效效改进的的基线显示利益益相关者者识别与其其他流程程和系统统的关联联性现状流程程建模面面谈的准准备工作作在展开现现状流程程建模面面谈前，，要进行行一些必必要的准准备工作作创建故事事板选择一个个墙上可可以张帖帖的会议议室或房房间材料准备备（海报报纸、充充足的黄黄纸贴、、粗笔等等）将流程拆拆分成几几个部分分，并准准备多张张海报纸纸分别来来记录面面谈结果果创建故事事板在对现状状流程建建模前，，要先建建立一张张故事板板，然后后根据故故事的情情节一步步步展开开面谈和和建模黄纸贴的的革命－－记录和和整合头头脑风暴暴的结果果如何使用用黄纸贴贴？现状流程程建模面面谈－－－记录现现状流程程活动、、流程角角色、流流程问题题点现状流程程评估和和分析－－－记录录流程优优点、流流程问题题点、rootcause、改进进建议未来流程程设计－－－记录录未来流流程的改改进点、、活动、、角色黄纸贴代代表集体体的智慧慧，通过过对记录录的黄纸纸贴进行行分类、、组合，，可以产产生奇特特的效果果面谈的基基本规则则通过与雇雇员代表表面谈，，来完善善故事板板借力安排充足足的时间间安排单独独的会面面地点创造友好好的氛围围积极地聆聆听选择适当当的人来来执行面面谈(主主访者、、被访者者、记录录者）创建现状状流程模模型的面面谈问题题面谈时关关键的问问题您执行的的活动是是什么?是什么驱驱动这些些活动开开始执行行?是谁（角角色）提提供活动动的输入入?您的下一一个接口口环节（（角色））是谁?活动的排排列顺序序如何,活动动所花的的时间如如何？活动的成成本如何何?还有其他他人涉及及这些活活动吗?活动的名名称是否否能反应应其内涵涵?是否显示示了所有有的输出出?活动执行行完了如如何传到到下一个个环节?综合面谈谈结果，，建立现现状流程程模型创建现状状流程模模型的难难点应该如何何应对这这些困难难呢？缺少参与与黑箱区域域将现状流流程与未未来的理理想流程程混淆不能达成成一致或或多种流流程版本本内容一、关注注流程、、关注顾顾客二、流程程识别与与流程设设计1、如何何定义业业务流程程体系2、如何何识别流流程3、逻辑辑流程图图4、物理理流程图图三、流程程优化1、流程程优化的的步骤2、选择择流程和和组建团团队3、收集集信息4、面谈谈和流程程现状建建模5、流程程评估和和分析6、、设计未未来的流流程四、流程程变革与与软件包包实施之之间的关关系五、流程程变革成成功的基基础--组织变变革管理理六、如何何管理流流程的持持续优化化评估是基基于部分分现状、、部分未未来了解现状状流程设计未来来流程评估现状状评估时两两类流程程都考虑虑流程现状状评估和和分析的的关键步步骤关键步骤骤之一：：确认流流程的目目标，引引导流程程的初始始评估确定流程程的主要要测评指指标对流程的的愿景和和目标达达成一致致引导流程程的初始始评估确定流程程的关键键绩效指指标（KPI））ApprovecustomercreditapplicationEventSubprocessesResultCreditapplicationissubmittedCompleteapplicationEvaluateapplicationDecideonapplicationInformcustomerSetupcustomerCustomerisnotified,recorded,andenabledtoplaceordersCaseforactionVision·We’relosingmarketsharetocompetitorsofferingfastorinstantcredit,andourimageisdeclining.·Ourpaper-basedworkflowinvolvesmanystartsandstops,andinvolvesseveraldepartmentsandjobfunctions.·Wedon’t’tcapturetherightinformationontheapplication,soweneedtogobacktotheCustomerrepeatedly.·Wecan’tanswerCustomerqueriesaboutin-processapplications·Theeffortanddelayaren't’tjustifiedforsmallCustomerswhoposeminimalriskasagroup.·CreditRepresentativesspendmostoftheirtimeonsmallaccounts,notonlargeoneswheretheirexpertiseisneeded.·Unlesswefixtheprocess,ourmarketsharewillcontinuetoerodeandclosureoftheoperationislikely.·Wewillofferinstant,securedcredittosmallCustomers.·ApplicationsfromlargeCustomerswillbehandledintwodaysorless.·Allstaffwillperformhigher-valuework,andhavemoreauthority-Credit

Repswillfocusonlargeclients,andCreditAdminClerkswillhandle

smallapplicationscompletely.·IndependentsurveyswillshowthatCustomersperceiveusasthe

CustomerServiceleaderinourindustry.·Oncethenewprocessisimplemented,ourmarketsharedeclinewillslow,

andwithinoneyearwewillagainbegrowingat12%peryear.ActorsMechanismsMetrics·Applicant·SalesRepresentative·CreditRepresentative·CreditAdministrationClerk·CreditBureau·WordProcessingClerk·MarketingAdministrationClerk·CustomerDataMaintenanceClerk·CreditApplication·CreditReport·NotificationLetter·SalesSystem·1to4workhoursandupto7elapseddaysperapplication·6CreditRepresentatives·150applicationspermonth,growing10%peryear·75%approved,25%declined·85%ofapplicationscomefromsmallCustomers·90%ofoursalesvolumecomesfrom10%ofCustomers·10%ofapplicationscomefrompreviouslydeniedApplicants,and10%

fromformerCustomers·SmallCustomerbaddebtwrite-offsarelessthan2%ofsales,andoveralltheyareapproximately1%ofsales案例：批批准客户户信贷申申请流程程引导流程程的初始始评估流程初始始评估的的标准：：顾客满满意、周周期流程初始始评估的的标准：：返工/缺陷、、成本本流程初始始评估的的要素：：决策制制定、人人力资源源利用流程初始始评估的的要素：：信息有有效性、、流程管管理流程初始始评估将将用以指指出改进进的优先先级及方方向关键步骤骤之二：：捕捉对对流程强强处和弱弱处的第第一印象象关键步骤骤之三：：制订流流程的初初步决策策关键步骤骤之四：：识别和和分析流流程中的的杠杆点点AdeltaT分析法法（流程程时间分分析）基于活动动的成本本分析（（ABC法）案例:市市场老版版本物料料处理流流程优化化案例背景景先来审视视一下整整个处理理流程问题在这21个活动动中哪些些是增值值活动，，哪些是是非增值值活动呢呢？这21个个活动所所占用的的时间四类活动动所耗费费时间的的比较操作性活活动所耗耗费的时时间占全全流程所所耗费时时间的比比例再来审视视一下变变卖收益益与处理理成本的的比较思考：如如何重设设计此流流程？通过审视视最佳实实践来获获取灵感感搜集业界界最佳实实践标杆杆，通过过对比可可以找出出现有流流程存在在的差距距并进行行分析。。关键步骤骤之五：：根据流流程使能能器进行行评估工作流设设计分析析案例：：某公司司研发立立项评审审流程关键步骤骤之六：：评估流流程单个个步骤（（可选））关键步骤骤之七：：集成评评估结果果内容一、关注注流程、、关注顾顾客二、流程程识别与与流程设设计1、如何何定义业业务流程程体系2、如何何识别流流程3、逻辑辑流程图图4、物理理流程图图三、流程程优化1、流程程优化的的步骤2、选择择流程和和组建团团队3、收集信信息4、面谈谈和流程现现状建模5、流程评评估和分析析6、设设计未来的的流程四、流程变变革与软件件包实施之之间的关系系五、流程变变革成功的的基础--组织变革革管理六、如何管管理流程的的持续优化化设计未来流流程的步骤骤集成评估期期的关键材料应用流程重重设计技巧巧应用挑战流流程评估和选择择改进方案建立未来的的流程集成评估期期的关键材材料回顾流程的的现状图回顾流程的的愿景和目目标回顾流程中中的关键杠杆点点回顾评估期期的关键问问题和改进进建议应用流程重重设计技巧巧－－消除除流程中非非增值性因因素应用流程重重设计技巧巧－－消除除流程中非非增值性因因素应用流程重重设计技巧巧－－消除除流程中非非增值性因因素应用流程重重设计技巧巧－－消除除流程中非非增值性因因素应用挑战流流程识别流程每个步步骤背后的的假设挑战流程每个步步骤背后的的假设习惯性的不不良词汇：：“only”？、、“must”?、“never”?可以通过以以下问题进进行挑战：这个步骤产产生有用的的结果吗？？这个步骤非非得要执行行吗？这个步骤非非得要由当当前的角色色来执行吗吗？这个步骤非非得要的按按当前的顺顺序进行吗吗？这个步骤非非得要按当当前的方式式进行吗？？这个步骤非非得要在当当前的地点点来进行吗吗？评估和选择择改进方案案是否对流程程的目标有有较大的影影响？是否是“Quickwin”?新流程中每每个活动是是否都是增增值的？信息流是否否是通畅的的？批准步骤是是否被压至至最少？客户界面和和内部界面面是否方便便？等待时间是是否被压至至最少？流程中涉及及的人手是是尽可能的的少？流程中单个个活动是否否是“充实实的”？以下是一些些判断原则则：内容一、关注流流程、关注注顾客二、流程识识别与流程程设计1、如何定定义业务流流程体系2、如何识识别流程3、逻辑流流程图4、物理流流程图三、流程优优化1、流程优优化的步骤骤2、、选择流程程和组建团团队3、收集信信息4、面谈谈和流程现现状建模5、流程评评估和分析析6、设设计未来的的流程四、流程变变革与软件件包实施之之间的关系系五、流程变变革成功的的基础--组织变革革管理六、如何管管理流程的的持续优化化管理软件包包（如ERP等）是是为业务流流程设计的的集成的系系统。解决业务适适应系统或或系统适应应业务的两两难困境是是获取高投投资回报的的关键。集成软件包包的实施将将影响一一个公司的的人员、业业务流程和和技术如果管理软软件包提供供了重设计计的范围,那么业务务流程重设设计的作用用是什么?在软件包实实施环境下下,重设计计必须防止止实施队伍伍简单地"铺一条牛牛路"在实施前重重设计和利利用先进实实践经验可可以大大减减少流程的的复杂性真正的回报报来自业务务变革而不不是技术变变革标准软件包包并不能解解决与这种种变革相关关的人或流流程问题，，流程定义义和变革管管理要解决决大部分问问题管理软件包包往往是集集成的，成成功地实施施ERP是是要达到所所有相关的的功能一起起协调运作作。通过集成传传统上＂松松散结合＂＂的项目（（重整工程程、IT咨咨询和变革革管理），，可以获得得实际的利利益。内容一、关注流流程、关注注顾客二、流程识识别与流程程设计1、如何定定义业务流流程体系2、如何识识别流程3、逻辑流流程图4、物理流流程图三、流程优优化1、流程优优化的步骤骤2、、选择流程程和组建团团队3、收集信信息4、面谈谈和流程现现状建模5、流程评评估和分析析6、设设计未来的的流程四、流程变变革与软件件包实施之之间的关系系五、流程变变革成功的的基础--组织变革革管理六、如何管管理流程的的持续优化化案例例讨讨论论实际际上上，，任任何何变变革革都都会会给给个个人人和和组组织织带带来来不不便便和和不不确确定定性性变革革期期间间绩绩效效很很可可能能会会下下降降，，对对这这些些下下降降因因素素的的管管理理对对变变革革的的全全面面成成功功非非常常重重要要比如如，，为为了了减减少少绩绩效效下下降降，，就就会会关关注注对对不不足足之之处处的的再再培培训训和和沟沟通通因此此，，适适当当的的变变革革管管理理能能够够最最大大限限度度地地减减小小组组织织变变革革间间的的负负面面影影响响变革革管管理理主主要要关关注注于于转转变变中中的的＂＂人人＂＂的的问问题题人的的问问题题划划分分为为8个个基基本本构构成成，，这这些些构构成成是是保保证证成成功功变变革革所所必必须须的的变革革管管理理是是由由一一个个建建立立在在变变革革管管理理要要素素基基础础之之上上的的框框架架引引导导变更更管管理理的的大大多多数数要要素素在在整整个个变变革革中中发发生生作作用用，，但但不不同同的的阶阶段段会会有有相相应应的的重重点点如何何获获取取领领导导的的支支持持项目目团团队队的的建建立立团队队开开发发活活动动应应该该支支持持项项目目管管理理团团队队在在一一个个变变革革项项目目中中执执行行所所有有关关键键角角色色沟通通交交流流贯贯穿穿于于变变革革的的全全过过程程组织织系系统统校校正正在整整个个组组织织设设计计要要素素范范围围内内，，关关注注点点是是使使变变革革与与组组