《管理学基础》第讲次课

第二章计划与决策第一节决策第二节计划

一个农民从洪水中救起了他的妻子，他的孩子却被淹死了。事后，人们议论纷纷。有的说他做得对，因为孩子可以再生一个，妻子却不能死而复活。有的说他做错了，因为妻子可以另娶一个，孩子却不能死而复活。一记者听了人们的议论，也感到疑惑难决：如果只能救活一人，究竟应该救妻子呢，还是救孩子？于是记者就去拜访那个农民，问他当时是怎么想的。

他答道：“我什么也没想。洪水袭来，妻子在我身边，我抓住她就往附近的山坡游。当记者返回时，孩子已经被洪水冲走了。”归途上，记者琢磨着农民的话，对自己说：所谓人生的抉择不少便是如此。人生处处有抉择—有时人生的抉择很难

导读

抉择

案例导入:犹太人的选择

有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人,只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”

问题：谈谈该故事案例对你的启示。启示这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好地创造自己的将来。管理的核心核心要素之一决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。

一个老头和他的孙子要去县城，他们准备骑着驴去。老头儿先骑着驴，孙子跟在后面走。走了一会儿，碰到一位当了母亲的女子，那位母亲责怪老头儿不关心儿童，不应该让孙子走着，于是，老头儿就下来让孙子骑着驴，自己走着。走了一段路，有碰到一个和尚，和尚则责怪孙子不孝顺爷爷，不应该自己骑驴。没办法老头就和孙子一起走路。又过了一会儿，又碰到一个学者，这位学者就笑他们，有驴不骑，偏要走路。老头儿和孙子没办法就一同骑着驴。结果，走了一段路，就碰到了一个外国人，这个外国人责怪他们虐待动物！

问题：究竟应该由谁骑这头驴呢将这个问题分解一下：

1.老头儿和孙子是这个问题的决策者。

2.骑驴和走路是他们去县城的两种方法。

3.当了母亲的女人、和尚、学者、外国人都是影响决策四个因素。

4.到达县城是老头儿和孙子的目的。美国著名决策大师古里安根据自己的经验认为：“决策不是一项很轻松的游戏活动，即使你缺乏自信，也可以休闲身心；而决策之所以令人三思而后行，因为它关系到一个企业集团的命运。当成败全取决于某项决策时，企业主管必须要有十足的自信心才能担当此任。因此，自信是主管拿定决策的精神支撑力。”强调决策的重要性及做好决策的条件内容Content>>>什么是决策1决策的类型2决策的程序3决策的影响因素4决策的方法5第一节决策决策是管理的基本要素决策是管理的核心管理与决策决策贯穿于管理的全过程当中。（一）决策概念1、定义：决策狭义：即在几个行为方案中作出选择。广义：除包括狭义外，还包括在作出选择之前必须进行的一切活动。●所谓决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。（1999周三多）●管理者识别问题并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。一、什么是决策2、决策的涵义理解决策的主体—组织或或组织织中的的个人人决策的对象—活动的的方向向、内内容或或对活活动的的调整整决策的依据—适量的的信息息决策的本质—过程决策的目的—解决问问题或或利用用机会会一、什什么是是决策策为什么么不追追求最最优化化原则则，而而只满满足于于满意意呢？？最优化决策者者了解解与决决策有关关的所所有信信息决策者者对环环境和和条件件的变化化能准准确地地预测测决策者者能准准确计计算每每个方案案的执执行结结果决策者者不受受时间间和其他资资源的的限制制（1）能实实现目目标就就行；；（2）能充充分利利用机机会和和条件件，不不要浪浪费；；（3）尽量量减低低和规规避风风险。。（二））决策策应遵遵循的的原则则1、满意意原则则故事：：错过过的麦麦穗,带回的的树一、什什么是是决策策管理故故事：：错过过的麦麦穗,带回的的树有一天天，柏柏拉图图问他他的老老师什什么是是爱情情，他他的老老师就就叫他他先到到麦田田里，，摘一一棵全全麦田田里最最大最最金黄黄的的的麦穗穗。期期间只只能摘摘一次次，并并且只只可以以向前前走，，不能能回头头。柏柏拉图图于是是照着着老师师的说说话做做。结结果，，他两两手空空空的的走出出麦田田。老老师问问他为为什么么摘不不到，，他说说：““因为为只能能摘一一次，，又不不能走走回头头路，，其间间即使使见到到一棵棵又大大又金金黄的的，因因为不不知前前面是是否有有更好好，所所以没没有摘摘；走走到前前面时时，又又发觉觉总不不及之之前见见到的的好，，原来来麦田田里最最大最最金黄黄的麦麦穗，，早就就错过过了；；于是是，我我便什什么也也摘不不到。。”老老师说说：““这就就是爱爱情。。”之后又有一一天，柏拉拉图问他的的老师什么么是婚姻，，他的老师师就叫他先先到树林里里，砍下一一棵全树林林最大最茂茂盛、最适适合放在家家作圣诞树树的树。其其间同样只只能摘一次次，以及同同样只可以以向前走，，不能回头头。柏拉图图于是照着着老师的说说话做。今今次，他带带了一棵普普普通通，，不是很茂茂盛，亦不不算太差的的树回来。。老师问他他，怎么带带这棵普普普通通的树树回来，他他说：“有有了上一次次经验，当当我走到大大半路程还还两手空空空时，看到到这棵树也也不太差，，便砍下来来，免得错错过了后，，最后又什什么也带不不出来。””老师：““这就是婚婚姻。”最优？满意意？一、什么是是决策决策在组织织内部是分分级进行的的含义为什么分级级决策？（1）一个组织织的决策问问题很多，，不可能全全部由高层层管理者承承担；（（2）分层次决决策是分权权管理的核核心；（3）是建立组组织的领导导制度和层层次管理机机构的基础础。（二）决策策应遵循的的原则2、层次原则则一、什么是是决策决策要求准确需要有人敢敢于冒险，，能够当机立立断，不延误时机。。+3、集体与个个人相结合合的原则（二）决策策应遵循的的原则一、什么是是决策决策后执行行结果如何何，在很大大程度上取取决于执行行者能否正正确理解决决策者的意意图集体与个人相结合需要执行者者参与决策（二）决策策应遵循的的原则4、整体效用用原则局部要服从从整体利益益（三）决策策的依据-----适量的信息息信息的数量量和质量直直接影响决决策的水平平适量信息信息量过少成本过高无从决策成本——收益分析一、什么是是决策信息量过多多（四）决策策的特点（1）目标性。（2）可行性。（3）选择性。（4）满意性（5）过程性。（6）动态性。概括地说，，组织中进进行的决策策具有下述述几个主要要特点：一、什么是是决策管理故事：：跑的比你你快有两个人结结伴穿过一一个森林，，他们心里里都在祈祷祷着别遇到到什么问题题。上帝就就是爱捉弄弄人，总爱爱把事情搞搞得事与愿愿违。那两两个人就在在森林深处处碰到了一一只大黑熊熊。这时其中的的一个人马马上蹲下身身去绑好他他的运动鞋鞋的鞋带，，另一个人人却惊慌无无助地问：：“你现在在绑鞋带有有什么用,你能能跑跑得得比比熊熊快快吗吗？？””那个个绑绑鞋鞋带带的的人人冷冷静静的的说说：：““我我知知道道跑跑不不过过熊熊,但只只要要跑跑得得比比你你快快就就好好了了””———关键键时时候候目目标标明明确确1.目标标性性一、、什什么么是是决决策策2.可行行性性一群群老老鼠鼠召召开开会会议议，，想想找找出出一一种种最最好好的的法法子子，，好好使使它它们们在在大大敌敌猫猫儿儿到到来来之之前前，，大大家家能能有有个个准准备备。。在在许许多多提提议议中中，，它它们们认认为为最最好好的的方方法法是是系系一一个个铃铃铛铛在在猫猫的的脖脖子子上上，，那那么么猫猫来来到到的的时时候候，，老老鼠鼠们们一一听听到到铃铃声声，，就就可可以以迅迅速速地地躲躲到到洞洞里里。。但但是是当当进进一一步步讨讨论论派派谁谁去去把把铃铃铛铛系系在在猫猫脖脖子子上上的的时时候候，，顿顿时时鸦鸦雀雀无无声声，，没没有有一一只只老老鼠鼠敢敢去去做做这这件件事事情情。。一、什么是决决策3.选择性决策的基本含含义是抉择，，如果只有一一种选择方案案，无选择余余地，也就无无所谓决策。。没有比较就就没有鉴别，，更谈不上所所谓的“最佳佳”。“如果果只有一种行行事方法，那那么这种方法法很可能是错错的”。在制制定可行方案案时，应满足足整体详尽性性和相互排斥斥性的要求4.满意性决策的过程性性和动态性决策是一个过程，而非瞬间行动。决策是为达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析判断和抉择的过程。一般认为，决策过程可以划分为四个主要阶段，即：1.找出制定决策的理由；2.找到可能的行动方案；3.对诸行动方案进行评价和抉择；4.对于付诸实施的抉择进行评价。因此，决策实际上是一个“决策—实施—再决策—再实施”的连续不断的循环过程。一、什么是决决策（五）决策的的有效性标准准决策的质量或或合理性决策的可接受受性美国学者弗鲁鲁姆在“管理理决策新探”中提提出了四个标标准决策的时效性性在多大程度上上实现目标在多大程度上上被下属接受受并付诸实施施决策所花费的的时间决策的经济性性决策所需投入入在经济上是是否合理一、什么是决决策二、决策的类类型二、决策的类类型决策的类型分类标准类型能否量化定量决策、定性决策作用范围战略决策、战术决策、业务决策重复程度和复杂性程序性决策、非程序性决策答案数目及其相互关系单项决策、序贯决策需要解决的问题初始决策、追踪决策主体个人决策、群体决策信息的完备程度确定型决策、风险型决策、不确定型决策按主体制定层次高层决策、中层决策、基层决策二、决策的类类型三、决策的程程序三、决策的程程序识别问题

给标准分配权重拟定方案(尽可能多）

分析方案

选择方案

实施方案

评价决策效果

确定决策标准三、决策的程程序决不能在没有有选择的情况况下，作出重重大决策——李·艾柯卡好经不要让歪歪嘴和尚念坏坏了！当可选方案只只有一个时，，它往往不是是最好的方案案！！放弃也是一个个好方案！决策的正确与与否要以实施施的结果来判判别建立信息反馈馈渠道及时检查实施施情况发现差异，查查明原因不断的修正和和完善直至解决问题题、实现目标标或作出新的的决策学会处理错误误决策承认。要有勇勇气承认客观观事实。检查。追溯决决策的全过程程，以找出在在哪一步上犯犯了错误调整或改正。。最终使决策策趋于完善。问题的识别决策标准的建立标准权重的分配价格牌子和型号售后服务可靠性维修记录牌子和型号售后服务可靠性维修记录价格108642我的销售人员需要电脑.三、决策的程程序拟订多个方案DellLenovoHP神舟分析各个方案LenovoHP神舟选择一个方案实施选择的方案评价决策效果LenovoDell价格牌子和型号担保和支持可靠性维修记录三、决策的程程序例如：买车决决策。有三种种车型可供选选择：A型；B型；C型。评价标准重要性（权重）价格5性能3舒适性1价格性能舒适性得分A型105368B型66957C型88569三、决策的程程序评价决策效果问题还未消除除吗抓对了问题吗吗所有的方案都都评估了吗选择正确的方方案了吗得到有效的实实施了吗三、决策的程程序四、决策的影影响因素四、决策的影影响因素决策的影响因因素环境因素环境发展趋势势环境的稳定性性市场结构构买卖双方市场场地位组织自身组织文化化组织的信息化化程度组织对环境应应变力决策问题的性性质决策问题的紧紧迫性决策问题的重重要性决策主体对待风险的态态度决策者的能力力决策者的价值值观决策群体关系系融洽度四、决策的影影响因素发生概率大小机会影响程度度强弱环境机会矩阵阵123564（一）环境因因素1、环境发展趋趋势四、决策的影影响因素—环境因素发生概率大小威胁影响程度度强弱环境威胁矩阵阵78910131211四、决策的影影响因素—环境因素企业一定要抓抓住机会，避避开威胁；应应创造机会，，变害为利。。四、决策的影影响因素—环境因素稳定环境变化剧烈的环境◆可做长期决决策；◆可做重复决决策；◆由组织中的的基层管理者者进行；◆决策具有紧紧迫性或是新新决策；◆是关于活动动方向、内容容与形式的及及时决策或调调整；◆一般有组织织的高层管理理者进行；环境的稳定性2四、决策的影影响因素—环境因素3、市场结构决策重点垄断市场竞争剧烈市场经营思想◆研发新产品◆完善营销网络络◆关注对手并做做出反应◆改善生产条件件◆扩大生产规模模◆降低成本

以生产为导向以市场为导向四、决策的影影响因素—环境因素4、买卖双方在在市场中的地地位卖方市场买方市场决策的出发点点是根据自己己能力与条件件如何组织生生产（主动地地位）。“以产定销”“以销定产”根据市场上的需要安排生产活动（被动地位）。四、决策的影影响因素—环境因素组织文化——影响决策者的的价值观组织信息化程度——影响决策效率率●保守文化——倾向于维持现现状；●进取文化——欢迎变化，敢敢于创新●息化程度高—及时做出高质质量的决策●信息化程度低低——决策质量低、、滞后于环境境的变化；；对环境的应变模式——影响发展的机会

（二）组织自身因素四、决策的影影响因素—组织自身决策对速度的要求大于对质量的要求决策对质量的要求大于对速度的要求时间敏感型决策知识敏感型决策问题不紧迫问题紧迫1问题的紧迫性（三）决策问问题的性质四、决策的影影响因素—决策问题的性性质2、问题的重要性重要问题不重要问题●由高层做出决决策（重视））●由群体决策（（质量）●要慎重决策（（避免急躁））●由中基层决策或个人决策四、决策的影影响因素—决策问题的性性质（四）决策主体因素●过去的决策：●个人能力:认识问题能力力、获取信息息能力、沟通通能力、组组织能力等●个人价值观影响决策者对对问题或事物物描述的判断断●决策群体关系影响响决决策策方方案案的的通通过过和和决决策策成成本本●决策者对待风险的态度：风险险爱爱好好者者风险险厌厌恶恶者者风险险中中立立者者四、、决决策策的的影影响响因因素素—决策策主主体体因因素素信息息加加工工处处理理过过程程思考考型型（（F型））感知知型型（（T型））信息息搜搜集集过过程程检测型（S型）洞察型（N型）ST型：：条条理理型型风风格格—用数数学学、、统统计计进进行行严严格格的的逻逻辑辑分分析析。。NT型：：思思索索型型风风格格—强调调分分析析全全面面性性，，关关心心随随机机因因素素影影响响，，重重视视来来胧胧去去脉脉。。SF型：：判判断断型型风风格格—关心心人人际际，，以以事事实实为为依依据据。。NF型：：协协调调型型风风格格—强调调价价值值标标准准是是决决策策的的关关键键，，依依据据经经验验决决策策。。四、、决决策策的的影影响响因因素素—决策策主主体体因因素素决策策者者对对信信息息的的搜搜集集与与加加工工处处理理不不同同，，其其决决策策风风格格不不一一样样。。个性性情势势（任任务务和和环环境境））思考考行动动任务务导导向向社会会导导向向分析型风格格理念型风格格指令型风格格行动型风格格个人的决策策风格四、决策的的影响因素素—决策主体因因素概率的大小小影响决策策者对风险险的态度：：例如：投掷掷硬币A正面朝上得得400元，概率是是0.6反面朝上输输200元，概率是是0.4期望利润=400××0.6+（-200）×0.4=160元踊跃参加B正面朝上得得400元，概率是是0.4反面朝上输输200元，概率是是0.6期望利润=400××0.4+（-200）×0.6=40元犹豫不决C期望利润=400××0.2+（-200）×0.8=-60元正面朝上得得400元，概率是是0.2反面朝上输输200元，概率是是0.8一定不参加加四、决策的的影响因素素五、决策的的方法五、决策的的方法（一）定性性决策方法法◆头脑风暴法法◆认知冲突法法◆征询法◆电子头脑风风暴法◆方案前提分分析法五、决策的的方法—定性决策方方法1.头脑风风暴法头脑风暴法法，又称畅畅谈会法。。它是一种邀邀请专家、、内行，针针对组织内内某一个问问题或某一一个议题，，让大家开开动脑筋，，畅所欲言言地发表个个人意见，，充分发挥挥个人和集集体的创造造性，经过过互相启发发，产生连连锁反应，，集思广益益，而后进进行决策的的方法。一一般邀请五五至十二人人，时间在在一个小时时左右。主主持者介绍绍背景，提提出总议题题；然后，，与会者畅畅所欲言，，形成思想想和热情的的风暴；最最后，形成成创意、决决策意向，，或方案。。其主要规规则为：⑴放开思路，，自由鸣放放；⑵不相互批评评，不要争争论；⑶倡导多角度度分析，鼓鼓励提多种种不同方案案；⑷激励相互启启发、联想想、综合与与完善。五、决策的的方法—定性决策方方法现学现用用一分钟时时间，说出出你最理想想的教学或或学习形式式（突破现现有以课堂堂教学为主主的形式，，可放开思思路，大胆胆设想）。。小群：我认认为……小超：我我主张……五、决策策的方法法—定性决策策方法2.认知知冲突法法认知冲突突法。这这种方法法与头脑脑风暴法法的规则则正相反反。它要要求与会会者要针针对他人人提出的的见解、、方案，，直接提提出相反反的意见见或进行行否定，，并鼓励励争论，，以求在在不同意意见与方方案的冲冲突、争争论中辨辨明是非非，发现现各种方方案的缺缺陷，逐逐步趋于于一致。。这种方方法主要要用于对对已有方方案的深深入分析析、评价价与选择择。五、决策策的方法法—定性决策策方法3.征询询法征询法。。征询法法是指要要求被征征询意见见的人，，事先不不接触、、事后接接触的一一种决策策方法。。将被征征询意见见的人编编成组。。开始时时，在不不接触、、不产生生相互影影响的条条件下，，让他们们分别用用书面方方式提问问题，提提建议，，或回答答所提问问题；然然后，由由组织者者将每个个人的书书面材料料整理成成汇编材材料发给给每个参参与者，，公布时时只有汇汇编的各各种意见见，并无无具体人人名；每每个参与与者可以以针对汇汇编的各各种意见见毫无顾顾虑地发发表意见见，并修修订自己己的意见见；可以以将大家家的意见见再进行行汇编与与反馈，，进行多多轮；最最后，把把大家趋趋于一致致的成熟熟意见集集中起来来，做出出决策。。五、决策策的方法法—定性决策策方法4.电子子头脑风风暴法电子头脑脑风暴法法是运用用电子或或电脑支支持的数数据处理理手段辅辅助完成成集体决决策的方方法。这这是头脑脑风暴法法的一种种发展形形式。这这种方法法有其独独特的优优势：一一是可以以利用电电脑终端端，对自自己的意意见作更更为系统统、完善善的表达达，包括括数据、、图表、、模型等等多种辅辅助形式式；二是是可以解解决异地地沟通上上的问题题，参与与者可不不聚到同同一地点点，甚至至在家中中也可进进行；三三是由于于借助电电脑这种种不面对对面的媒媒体，就就有利于于克服由由于面对对面发表表不同意意见或遭遭到拒绝绝而造成成的思想想障碍，，更便于于创造无无拘无束束、畅所所欲言的的活泼氛氛围与环环境。五、决策策的方法法—定性决策策方法5.方案案前提分分析法有些决决策的的问题题，如如何进进行决决策主主要取取决于于其方方案的的前提提假设设条件件。方方案是是否正正确，，关键键看它它的前前提假假设是是否成成立。。采用用这种种方法法时，，组织织者让让与会会者只只分析析讨论论方案案的前前提能能否成成立，，据此此判定定决策策方案案。五、决决策的的方法法—定性决决策方方法（二））定量量决策策方法法◆盈亏平平衡点点产量量(销量)法、销销售额额法◆决策树树法◆不确定定型决决策的的准则则五、决决策的的方法法—定量决决策方方法1.盈盈亏平平衡分分析法法●盈亏平平衡分分析的的基本本模型型。●盈亏平平衡点点产量量(销量)法。●盈亏平平衡点点销售售额法法。五、决决策的的方法法—定性决决策方方法（1）盈亏亏平衡衡分析析的基基本模模型它是研研究生生产、、经营营一种种产品品达到到不盈盈不亏亏时的的产量量或收收入的的一种种分析析模型型。这这个不不盈也也不亏亏的平平衡点点即为为盈亏亏平衡衡点。。显然然，生生产量量低于于这个个产量量时，，则发发生亏亏损；；超过过这个个产量量时，，则获获得盈盈利。。五、决决策的的方法法—定性决决策方方法盈亏平平衡分分析基基本模模型图图平衡点点产量（（销量量）0QAR成本·销售额总固定定成本本盈利总成本本销售额图2-5盈亏平平衡分分析基基本模模型图图亏损五、决决策的的方法法—定性决决策方方法（2）盈亏亏平衡衡点产产量(销量)法即以盈盈亏平平衡点点产量量或销销量作作为依依据进进行分分析的的方法法。其基本本公式式为：：式中：：Q为盈亏亏平衡衡点产产量(销量)；C为总固固定成成本；；P为产品品价格格；V为单位位变动动成本本。要获得得一定定的目目标利利润B时，其其公式式为：：五、决决策的的方法法—定性决决策方方法盈亏平平衡点点产量量(销量)法_例题某厂生生产一一种产产品。。其总总固定定成本本为200000元；单单位产产品变变动成成本为为10元；产产品销销价为为15元。求：(1)该厂的的盈亏亏平衡衡点产产量应应为多多少?五、、决决策策的的方方法法—定性性决决策策方方法法(2)如果果要要实实现现利利润润20000元时时，，其其产产量量应应为为多多少少?（3）盈盈亏亏平平衡衡点点销销售售额额法法即以以盈盈亏亏平平衡衡点点销销额额作作为为依依据据进进行行分分析析的的方方法法。。其基基本本公公式式为为：：五、、决决策策的的方方法法—定性性决决策策方方法法盈亏亏平平衡衡点点销销售售额额法法说说明明R为盈盈亏亏平平衡衡点点销销售售额额；；其余余变变量量同同前前式式。。当要要获获得得一一定定目目标标利利润润时时，，公公式式为为：：五、、决决策策的的方方法法—定性性决决策策方方法法来———试一一试试！！某企企业业决决定定生生产产一一批批产产品品。。基基建建与与机机器器设设备备投投资资等等总总固固定定成成本本为为380000元；；单单位位产产品品售售价价26元；；单单位位变变动动成成本本为为18元。。求：：1．生生产产该该产产品品的的盈盈亏亏平平衡衡点点产产量量是是多多少少？？2．产量是是多少时时能实现现60000元利润？？3．盈亏平平衡点销销售额是是多少？？4．销售额额为多少少时可实实现利润润80000元？五、决策策的方法法—定性决策策方法2、决策树树法在风险型型决策中中，决策策者对未未来可能能出现何何种自然然状态不不能确定定，但其其出现的的概率可可以大致致估计出出来。风风险型决决策常用用的方法法是决策策树分析析法。●决策树法法的涵义义。●决策树树分析法法的基本本步骤。。五、决策策的方法法—定性决策策方法（1）决策树树法的涵涵义决策树法法是指借借助树形形分析图图，根据据各种自自然状态态出现的的概率及及方案预预期损益益，计算算与比较较各方案案的期望望值，从从而抉择择最优方方案的方方法。五、决策策的方法法—定性决策策方法（2）决策树树分析法法的基本本步骤1)从左向右右画出决决策树图图形3)选择最佳佳方案。。2)计算各种种方案的的期望值值。五、决策策的方法法—定性决策策方法结合实例例介绍方方法的运运用例：某公公司计划划未来3年生产某某种产品品，需要要确定产产品批量量。根据据预测估估计，这这种产品品的市场场状况的的概率是是：畅销销为0.2；一般为为0.5；滞销为为0.3。现提出出大、中中、小三三种批量量的生产产方案，，求取得得最大经经济效益益的方案案。有关关数据如如表2-2所示。五、决策策的方法法—定性决策策方法决策树法法应用决策树法法的基本本模型五、决策策的方法法—定性决策策方法套用俗语语，决策策树分类类的思想想类似于于找对象象。现想想象一个个女孩的的母亲要要给这个个女孩介介绍男朋朋友，于于是有了了下面的的对话：：女儿：多多大年纪纪了？母母亲：：26。女女儿：：长的的帅不不帅？？母母亲：：挺帅帅的。。女女儿：：收入入高不不？母母亲亲：不不算很很高，，中等等情况况。女女儿儿：是是公务务员不不？母母亲亲：是是，在在税务务局上上班呢呢。女女儿儿：那那好，，我去去见见见。这个女女孩的的决策策过程程就是是典型型的分分类树树决策策。相相当于于通过过年龄龄、长长相、、收入入和是是否公公务员员对将将男人人分为为两个个类别别：见见和不不见。。假设设这个个女孩孩对男男人的的要求求是：：30岁以下下、长长相中中等以以上并并且是是高收收入者者或中中等以以上收收入的的公务务员，，那么么这个个可以以用下下图表表示女女孩的的决策策逻辑辑：计算各各种状状态下下的期期望值值大批量量生产产期望望值=【40×0.2+30××0.5+(-10)××0.3】××3=60（万元元）中批量量生产产期望望值=【30×0.2+20××0.5+8××0.3】】×3=55.2(万元)小批量量生产产期望望值=【20×0.2+18××0.5+14×0.3】××3=51.6(万元)五、决决策的的方法法—定性决决策方方法选择最最佳方方案将各方方案的的期望望值标标在各各个方方案结结点上上；然然后，，比较较各方方案的的期望望值，，从中中选出出期望望值最最大的的作为为最佳佳方案案。并并把最最佳方方案的的期望望值写写到决决策结结点方方框的的上面面。同同时剪剪去(用“//””表示)其他方方案枝枝。此此例中中，大大批量量生产产期望望值最最大(60万元)，故选选中该该方案案。五、决决策的的方法法—定性决决策方方法3、不确确定型型决策策准则则不确定定型决决策是是在对对未来来自然然状态态完全全不能能确定定的情情况下下进行行的。。由于于决策策主要要靠决决策者者的经经验、、智慧慧和风风格，，便产产生不不同的的评选选标准准，因因而形形成了了多种种具体体的决决策方方法。。●乐观法(大中取大法法)。●悲观法(小中取大法法)。●平均法(等概率法)。●后悔值法(大中取小法法)。五、决策的的方法—定性决策方方法结合实例介介绍方法的的运用例：某公司司计划生产产一种新产产品。该产产品在市场场上的需求求量有四种种可能：需需求量较高高、需求量量一般、需需求量较低低、需求量量很低。对对每种情况况出现的概概率均无法法预测。现现有三种方方案：A方案是自己己动手，改改造原有设设备；B方案是全部部更新，购购进新设备备；C方案是购进进关键设备备，其余自自己制造。。该产品计计划生产5年。据测算算，各个方方案在各种种自然状态态下5年内的预期期损益见表表2-3。五、决策的的方法—定性决策方方法（1）乐观法(大中取大法法)乐观法决策策是建立在在决策者对对未来形势势估计非常常乐观的基基础之上的的，即认为为极有可能能出现最好好的自然状状态，于是是争取好中中取好。具具体方法是是：先从每每个方案中中选择一个个最大的收收益值，即即A方案70万元，B方案100万元，C方案85万元；然后后，再从这这些方案的的最大收益益中选择一一个最大值值，即B方案的100万元作为决决策方案。。如表2-4所示。（2）悲观法(小中取大法法)悲观法决策策是建立在在决策者对对未来形势势估计非常常悲观的基基础上的，，故从最坏坏的结果中中选最好的的。其具体体方法是：：先从每个个方案中选选择一个最最小的收益益值，即A方案20万元；B方案-20万元；C方案5万元；然后后，从这些些最小收益益值中选取取数值最大大的方案(A方案20万元)作为决策方方案。如表表2-4所示。（3）平均法(等概率法)平均法决策策是将未来来不明的自自然状态出出现的可能能完全等同同地加以看看待，因此此，设各种种自然状态态出现的概概率都相同同，从而将将其转化为为风险型决决策。（4）后悔值法法(大中取小法法)后悔值法的的基本思想想是如何使使选定决策策方案后可可能出现的的后悔达到到最小，即即蒙受的损损失最小。。各种自然然状态下的的最大收益益值与实际际采用方案案的收益值值之间的差差额，叫作作后悔值。。这种决策策方法的步步骤是：先先从各种自自然状态下下找出最大大收益值；；再用各个个方案的收收益值去减减最大收益益值，求得得各方案后后悔值；然然后，从各各个方案后后悔值中找找出每个方方案最大后后悔值；最最后，从中中选择最大大后悔值最最小的方案案为决策方方案。如表表2-5所示，三个个方案最大大后悔值分分别为30、40、20。因为C方案的最大大后悔值最最小(20)，故选中该该方案。9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。17:24:2317:24:2317:241/6/20235:24:23PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2317:24:2317:24Jan-2306-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。17:24:2317:24:2317:24Friday,January6,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2317:24:2317:24:23January6,202314、他乡生白发发，旧国见青青山。。06一月20235