持续改善工作介绍

热烈欢迎世运公司莅临参观指导广东生益科技股份有限公司持续改善工作介绍

持续改进管理系统的构建《持续改进管理程序》

《持续改善小组实 施管理程序》《合理化建议活动实施程序》 《持续改善手册》持续改进管理系统《课题立项、实施、评定管理程序》 《管理创新奖励 管理规定》（1）制订计划，层层展开

战略 决策层 业务运营层操作执行层综合性，有前瞻性的改进计划，致力于从整体层面上改进公司的绩效 业务计划、管理评审，主要对系统的技 术、质量等方面进行绩效的改进 员工岗位工作任务的落实，侧 重于内部日常、短期绩效的改 进123

（1）制订计划，层层展开战略决策层改进管理举例

清洁生产 精益生产卓越绩效

通过清洁生产的评估验收，推进公司的节能减排工作。 三年内打造精益工厂 导入卓越绩效,不断提升公司经营管理能力123

（1）制订计划，层层展开业务运营层改进管理举例

成立市场部 成立品管部 流程改善组成立CFT小组

进行市场环境、市场需求、终端客户需求调查以及终端客户产品认证 系统策划精益生产、六西格玛活动推行方案 对产品研发、改进、生产、客服进行系统跟踪改善4研发重点技术中心负责研发新的无铅、无卤兼容系列产品

（1）制订计划，层层展开操作执行层改进管理举例12技术创新 持续改善

2011年技术中心成立20个改善小组，主要进行技术研究和实验方法的研究。 公司2011年成立约206个精益生产、六西格玛的改善小组，围绕产量、质量、成本、交期、安全、士气等方面，逐步改善公司的经营管理水平。《年度持续改善计划》（1）制订计划，层层展开

《年度持续改善计划》

产量、质量、交付、服务、环 保、测量、成本和安全、士气业务目标分析、管理评审结 果

5S、TPM、可视化

快速换型、IE工程、防呆 防错

QCC活动、六西格玛活动价值流分析、瓶颈 分析

（2）严密实施，跟踪监测“制定部门自主检讨、监督部门定期审查”的原则战略决策层的改进计划的实施与监督通过成立专项推进组织，项目负责人不定期向总经理汇报项目进度，项目成功达成时，项目负责人组织召开项目总结会。业务运营层的改进计划的实施与监控实施部门通过跨部门会议，检讨汇报改进进度；监控部门通过现场检查、ERP系统数据统计及过程监督等对改进的进度、完成的质量和取得的效果进行跟

踪。操作执行层的改进计划的实施与监控通过工作总结、小组会议和报告、部门例会和持续改善精益生产方面的总结会等对工作进度进行自我检讨和汇报

（3）分级管理，客观评价有生益特色的持续改善三层次递进评审

年终评审 阶段评审 关闭评审

•中高层管理人员对 全年优秀的小组进•对每半年在关闭评 审评为优秀的小组行年度评审，旨在评选公司优秀持续•对成功结题的小组 在关闭的次月进行 及时评审，旨在及 时进行项目评价及 激励进行现场复审，旨在检查优秀的改善小组的效果维持情况改善典范（3）分级管理，客观评价关闭评审表（3）分级管理，客观评价阶段评审表（3）分级管理，客观评价年终评审（3）分级管理，客观评价公司每年举办一次持续改善成果发布及颁奖大会，公开表彰优秀，营造改善氛围，推动改善活动持续开展。多样化的持续改善模式2008年：精益管理以价值流分析为基础，消除流程中的一切浪费提高流程的增值价值5S：1994年

提高执行力，提高效率， 历练全员持续改善意识

2006年：6Sigma

导入科学的改善方法以数据为导向的改善思路 充实和提高了我司改善 自上而上、突破性改善

1998年：QCC/MiniQCC

流程中中低难度的课题， 以团队的方式进行改善， 自下而上，员工自发的改善 打造了全员参与持续氛围改善体系

SPC：1996年

对流程控制点进行监控 提高控制点的品质表现 保证流程的稳定合理化建议：1998年对流程问题点进行改善，激发员工参与持续改善的激情和潜能。1、QCC导入时间1998年

跨班、部门级等中等难度的课题适用范围

问题解决预期时间在4个月及以上、半年以内组员人数活动方式

一般为10人及以下每月至少一次，并提交活动报告2、合理化建议导入时间适用范围 优点

1998年 具体的问题点形式简单，利于全员参与3、miniQCC导入时间2004年

本班组内的课题、考察性质、流程梳理等课题适用范围 问题解决预期时间在3月以内组员人数活动方式一般为8人及以下 每月至少一次4、6sigma导入时间2006年

本跨部门或部门级等中高难度，改善幅度为50%及以上的课题适用范围 问题解决预期时间在4个月以上，半年以内组员人数活动方式•部门经理及以上人员担任项目明星；•受过6sigma知识培训且考核合格的人员担任黑带 每月至少一次5.精益导入时间适用范围 优点

2007年底持续改善基础牢固、全流程适合全面、系统的深挖持续改善的课题精髓：消除一切浪费！6.流动红旗导入时间适用范围 优点

1、上胶机零断裂布

3、基材零超标内杂

5、上胶机油耗

2006年生产流程中一些关键控制点，如能耗、投诉等 全面调动了员工不断超越的积极行

2、涂覆零断裂膜

4、外观零投诉

6、层压油耗12345677.班组QCC编号内容与形式的差异

活动团队 改善课题 开会形式 参加人员

班组QCC同一个班次的班组内部形成的改善团队。难度较小的课题班组班会、上班过程中，不占用员工业余时间。班组内部生产员工，覆盖范围较广

QCC、MINIQCC多数为跨三个班的班组课题难度不限，但有班组QCC之后，有些比较简单的课题，转为班组QCC来完成下班之后，业余时间，如果员工上夜班要参加小组会议比较辛苦。由于为跨班性，而且小组有人数限制，所以一般小组选择工段长及骨干同一个班组内部沟通比较顺畅，不存

沟通方式评审及奖励 报告形式在传达，员工也比较容易表达自己的意见分厂自评，品管部做周期评审，年底评出“优秀持续改善班组”，不单独对小组奖励以电子表格总结，有固定的模板，重点关注关键改善措施，以列表列出，图表也很容易添加进表内。由工段代表总结、转述以小组为单位奖励。多以WORD形式总结，对文字表达及归纳要求较高。班组QCC布

（1）多种形式，全员参与，有序推进流动红旗奖励机制

设立了十多个奖项 形成了犹如“劳动竞赛”的改善氛围单证零出错外观零投诉流动上胶零断裂

红旗

上胶节油基材零超标 异物 层压节油（1）多种形式，全员参与，有序推进直接经济效益每年达30万以上二三分厂自2007年上胶机节油流动红旗设立以来，共获得6次奖励，油耗从70升/千米粘结片下降至49升/千米粘结片，能耗节约达到30%。（1）多种形式，全员参与，有序推进品质标兵激励机制每年奖励50名员工到国内旅游胜地双飞5天游（1）多种形式，全员参与，有序推进450400350300250263285390270026002500240025462653200150100 50 023002200210020002252200820092010200820092010注册改善小组数量（个）合理化建议数量（条）30002500200021222346260294929090.1393.4315001000 50088868486.19020082009201082200820092010参与持续改善人数（人）持续改善参与率（%）（2）巧借工具，擅用方法，支持改进公司自行编写的《统计技术应用手册》和《持续改善手册》生益科技改进成果举例战略决策层公司节能计划目标：2010年要节约500吨标准煤改进落实：2009年下半年对一分厂、二三分厂、四分厂、五分厂、松一厂、松二厂的层压的使用燃料由柴油改为天然气成效：层压油改气项目完成后：在统计期内完成了3472.1吨标准煤的节能量。2010年度，公司全年共节约标准煤4010.29吨标准煤，完成计划节约能量的802.05%。生益科技改进成果举例业务运营层层压提产精益6SIGMA小组对层压进行系统的拉动式生产改善一年创造的经济效益：446万元！生益科技改进成果举例操作执行层《烧多了算我的》小组，减少上胶机油耗

一年节省18万升 柴油，直接经济效益达110万元！生益科技改进成果举例操作执行层《优C》小组改革COC系统。

客户特殊需求的版本从120多种简化为23种，开发56项辅助程序，简化人工操作，减少出错效率提高80%。多项的突破和创新——SMED松二厂缩短非特种胶水转换时间松一厂减少配料换模时间605040302010528211917151311 918.50127512经济效益：100万/元•减少定编：9人•效率提升：4倍•经济效益：39万元/年

多项的突破和创新——JIT提出了创新性的层压拉动式排产模式，激发了产能的提升2800改善前后每月铜箔转换次数对比（次/月）800改善前后叠卜每月换料次数对比（次/月）250022001900160013002679减少783次/月

341min

1896700600500400771减少315次/月

343min

45610003002009年10月-12月2010年7月-9月每月提升产能

2009年10月-12月212BOOK!2010年7月-8月多项的突破和创新——JIT改善前后铜箔损耗对比改善前后铜箔损耗对比48

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