宏斌对高目标的理解

持续关注基本问题

不断加深对高目标的理解行动纲领：思考和解决基本问题行动纲领聚焦战略管理体系考核指标体系对核心价值观的偏执塑造优秀的企业文化能取得竞争优势的战略聚焦战略的管理体系股东满意客户满意流程高效员工满意持续的战略思考明晰的战略用考核指标体系翻译和考核战略调整组织结构把公司所有部分整合于战略创造合力用考核指标体系沟通战略、建立薪酬体系，把战略变成每一个人每一天的工作通过管理会议，把战略与全面预算管理和人力资源管理相联系使战略成为一个持续的过程领导团队主动变革、推动变革、主导变革财务股东价值最大化：利润、增长、风险的平衡客户目标市场目标客户提供给目标客户的价值法则流程流程高效优先次序得当创造价值的重点环节突出创造客户和股东满意度学习与成长战略能力：人力资源管理企业文化：我们需要的文化和氛围一、为什么必须有高目标1、高目标是我们的核心价值观，是我们共同的信念、高目标已经成为我们企业文化的一部分，成为了我们的习惯2、高目标是具有竞争优势战略的要求

高目标是具有竞争优势战略的要素之一高目标改变实现目标的途径和方法高目标决定公司的竞争力和使公司保持持续的竞争力3、高目标改变我们的思维方式和行为方式，挖掘我们的潜力、释放我们的潜能4、高目标是伟大企业必须有的性格

二、高目标需要每一个人必须理解

差距高目标弥补差距的措施现在将来改变今天干什么改变事情轻重缓急改变资源配置人力资源财务资源制定高目标的目的差距高目标可能1可能2改变了今天干什么改变了事情的轻重缓急改变了资源配置财务资源人力资源结果三、高目标是可以实现的目标1、高目标是在理解宏观形势和环境、理解行业、理解企业的基础上制定的，有坚实的基础2、高目标有弥补差距的战略措施支持和支撑四、高目标应不断判断和调整，

近期预算和执行计划应相对准确1、高目标应不断判断和调整高目标是在分析宏观形势和环境、分析行业、分析企业的基础上制定的，而宏观形势和环境、行业和企业自身在不断变化高目标是创造性思考后的综合，包括直觉、悟性、洞察力和判断，需要根据我们的实践和进步持续判断高目标是相对远的将来的目标，需要根据行动结果及阶段性的成果滚动调整2、近期预算和执行计划应相对准确近期预算是根据高目标确定的现在对财务资源的分配计划和获取计划，应具有很强的实施性近期执行计划是根据高目标决定的现在干什么及对事情轻重缓急的安排，应具有很强的操作性

15亿55亿70亿100亿20022003200420052002年10月1日制定的高目标高目标改变了我们的行动：地产公司快速在区县布局发展公司获得城市系列和北岸华庭项目开始异地拓展全国化战略确定15亿55亿70亿100亿2002200320042005根据2003年10月1日结果制定的高目标标40亿150亿300亿2006500亿3年100亿亿，2003年55亿的的目标改变了了2002年年10月1日日以后的行动动，使2003年实现了了40亿的目目标2003年40亿的目标标彻底改变了了2004年年及2005年的目标2004年5月15日制制定的高目标标40亿160亿400亿600亿2003200420052006三年500亿亿及2004年150亿亿的目标改变变了2003年10月1日（7月20日）后的行动，使使2004年年完成160亿的目标改变了2005年及2006年的目目标，使2005年400亿的目标标有了支撑结论：2005年实实现400亿亿时，与2002年制定定的100亿亿目标相去甚甚远，但2002年制定定的2005年100亿亿的目标的目目的达到了，，改变了当时时的行动，改改变了当时事事情的轻重缓缓急，改变了了当时的资源源配置。较远的将来的的高目标随着着宏观形势的的变化、行业业的变化、企企业自身的变变化，随着阶阶段性成果的的取得，调整整很大当年的预算相相对三年目标标还是相对准准确的不要耗尽现金金股东价值最大大化“好”的定义义作出好的投资资决策作出好的融资资决策财务管理的本本质企业财务体系系目标产品市场选择择产品市场战略略市场特征、竞竞争特征、制制度与运作特特征销售前景□□增长率□□季节性□□波动性成本结构□□固定成本与与变动成本□□可避免免成本业绩 □资本本收益率□□所有有者权益□□程度度□□波动性□□可预预见性支持战略（运运作）的投资资要求□营运资金□□固固定资产□□收购购合适的融资政政策□负债政策□□分红政策策□□年终报报告政策未来3-5年年的资金需求求□数额是多少少□□在哪个个时点上使用用□□使用多多长时间□□预测的准确确性□□能否否延期使用保证能以可接接受的条件得得到所需资本本制定3-5年年计划 □战战略计划□□运作计划□□财务计划划本年度计划计划与目标和和战略的一致致性遇到突发事件件时，计划的的可行性聚焦战略的公公司把经营管管理和战略管管理整合在一一起战略考核指标体系系经营预算和战略预算人力资源持续改进战略学习全面预算管理理把战略翻译为为考核指标体体系高目标联系战略和预预算联系战略和人人力资源资源配置更新战略战略措施检查战略执行行解决问题共享经验调整目标和预预算聚焦战略公司司的关键是把把战略和全面面预算管理相相联系战略（3－5年））1、翻译为考考核指标体系系2、设定高目目标3、确定战略略措施和所需需资源4、分配财务务资源全面预算管理理（经营预算和和战略预算））（1年）梯级向下的过过程聚焦战略公司司把战略和人人力资源管理理相联系战略（3－5年））1、翻译为考考核指标体系系2、设定高目目标3、确定战略略措施和所需需人力资源4、分配人力力资源人力资源管理理（招聘、培养养、储备、选选拔人才）梯级向下的过过程3.3亿13.9亿22亿172.1亿1月2月3月4月月5月月6月7月月8月9月月10月11月月12月28.6亿亿3.4亿2004年年销售售回款款预算算与实实际发发生情情况7.6亿7.9亿14.8亿亿22.1亿亿46.1亿亿61.3亿亿75.5亿亿97.7亿亿124.3亿146.9亿为什么我们们的预算很很艰难2003、、2004年的目标标制定信心心成分多一一些，缺口口大，找弥补缺口口措施的时时间短，资资源缺口大大，2005年我们们从2004年5月1日开始制制定目标，，缺口小，，找弥补缺缺口措施的时间间充裕，资资源缺口不不大为什么战略略一般3-5年，预预算一年我们战略是是一年，预预算一个月月，一周，，甚至一天天用别人管理理战略的工工具管理一一年的经营营，是一个个挑战资源缺口大大，包括财财务资源和和人力资源源，带来的的困难和挑战五、高目标标需要的文文化和氛围围高目标需要要优秀的企企业文化支支持，需要要我们对核核心价值观观完整的理理解和行动动，需要激激情，需要要信任尊重重，需要创创新，需要要适应和主主动变革，，需要团队队精神，需需要让每一一个人得到到发展和奖奖励高目标需要要鼓励和支支持的氛围围高目标需要要阶段性成成果鼓励、、支持和支支撑六、高目标标需要得到到薪酬体系系的支持薪酬在市场场上有竞争争力薪酬体系要要支持战略略，要与考考核指标体体系联系，，和重要的的考核指标标挂钩薪酬不光奖奖励过去，，也要奖励励未来薪酬要奖励励进步，高高目标下的的目标没有有达成，领领导团队要要分析没有有达成的原原因，做出出准确判断断七、高目标标对领导团团队的要求求营造支持高高目标的文文化和氛围围，让每一一个人准确确理解高目目标制定出可执执行的、有有支撑的、、可以实现现的高目标标用高目标改改变今天干干什么，改改变事情的的轻重缓急急，改变资资源配置用考核指标标体系分解解高目标，，考核高目目标持续思考，，不断判断断，及时调调整高目标标用阶段性成成果鼓励士士气，奖励励高目标的的达成如果高目标标没有达成成，分析没没有达成的的原因，做做出准确判判断，及时时调整，包包括目标、、架构、人人员、考核核及薪酬八、高目标标与人才招招聘和人才才培养提供有竞争争力的薪酬酬，给应聘聘者准确传传达对企业业的理解，，吸引优秀秀人才找到适合公公司的人，，我们真正正需要的人人，并不是是所有有能能力的人都都适合我们们给认同企业业，有潜力力的人更多多的机会和和发展，尽尽可能多的的自己培养养领导人高目标的实实现过程中中就是不断断承担压力力，接受挑挑战，释放放潜力的过过程，在高高目标的实实现过程中中选拔领导导人九、高目标标改变了什什么高目标实现现的过程就就是强化核核心价值观观，塑造优优秀企业文文化的过程程高目标改变变了我们的的思维方式式和行为方方式高目标使团团队和团队队中的每一一个人快速速的进步和和成长高目标使我我们创造奇奇迹高目标使我我们有持续续的竞争优优势持续关注基基本问题，，

高目标标就会成为为我们的性性格行动纲领聚聚焦战略管管理体系考考核指标体体系对核心价值值观的偏执执塑造优秀的的企业文化化能取得竞争争优势的战略聚焦战略的的管理体系系股东满意客户满意流程高效员工满意持续的战略略思考明晰的战略略用考核指标标体系翻译和考核核战略调整组织结结构把公司所有有部分整合合于战略创造合合力用考核指标标体系沟通通战略、建立薪酬体体系，把战略变成成每一个人人每一天的的工作通过管理会会议，把战战略与全面面预算管理和人