战略执行聚焦战略的管理体系二

战略执行:聚焦战略管理体系第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略

第二部分：聚焦战略管理体系的四个方面

第三部分：聚焦战略管理体系的五条主线

第四部分：聚焦战略管理体系的六个关键战略执行：聚焦战略管理体系第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略一、战略执行能力比战略制定更重要二、战略执行比战略制定更困难三、我们用聚焦战略管理体系执行战略四、战略执行的几点思考一、战略执行能力比战略制定更重要1、战略执行是形成管理体系和创造公司价值的最重要因素2、太多数公司的失败—估计70％以上—真正的问题不是战略不好，而是执行的不好3、少于10％的有效战略被成功的执行二、战略执行比战略制定更困难1、战略执行面临的困难 ①快速变化的形势和环境 ②组织扁平化，高度分权的管理 ③人才、知识、品牌、企业文化等无形 资产成为最重要的竞争优势之源2、战略执行的障碍只有10％的企业执行它们的战略战略执行的障碍理解障碍只有5％的员工理解战略人的障碍只有25％的经理的奖励与战略相联系管理障碍85％高层管理团队每月花在讨论战略上的时间少于1小时资源障碍60％的企业没有把预算和战略相联系3、战略在不断发生变化，而战略考核的工具却跟不上变化的步伐

①财务考核是滞后的指标，只反映结果， 过去行为的后果

②只用财务指标考核会引起为了短期业绩 而牺牲长期利益的短期行为1、为执行战略，我们需要共同的语言，共同的理解，共同的重点，共同的思考体系，共同的行动指南三、我们用聚焦战略管理体系执行战略2、聚焦战略管理体系把战略翻译为战略地图和考核指标体系，使我们有了共同的语言，使对战略共同的理解成为可能，聚焦战略管理体系给我们提供了共同的思考体系。我们选定的目标市场、目标客户及给目标客户提供的价值法则，创造价值的重点流程，我们需要的战略能力和企业文化使我们有了共同的重点。集团公司、每个公司、每个部门、每个人的战略地图和考核指标体系使我们有了行动指南，在这个行动指南下，每一个人都可以以创新的方式行动。3、聚焦战略管理体系聚焦战略，强调整合，强调沟通，强调参与，强调员工创新，强调主动变革，强调奖励与战略相联系，和我们的核心价值观相一致。1、、为为什什么么要要重重视视核核心心价价值值观观：：核核心心价价值值观观是是企企业业文文化化的的灵灵魂魂，，而而文文化化和和氛氛围围是是战战略略的的起起点点和和驱驱动动力力2、、把把核核心心价价值值观观贯贯穿穿在在整整个个战战略略思思考考和和战战略略执执行行的的全全部部过过程程和和行行动动中中四、、战战略略执执行行的的几几点点思思考考3、、聚聚焦焦战战略略管管理理体体系系把把所所有有的的资资源源整整合合和和聚聚焦焦于于战战略略，，取取得得整整体体大大于于部部分分相相加加之之和和的的效效果果，，取取得得整整体体最最优优化化的的效效果果，，取取得得突突破破性性的的业业绩绩4、、把把所所有有的的资资源源聚聚焦焦于于战战略略，，要要求求我我们们必必须须有有一一个个正正确确的的战战略略，，所所以以要要根根据据形形势势和和环环境境的的变变化化和和战战略略执执行行情情况况不不断断修修正正和和调调整整、、改改变变战战略略，，使使我我们们在在正正确确的的轨轨道道上上5、、聚聚焦焦战战略略管管理理体体系系不不是是一一个个自自上上而而下下的的命命令令和和指指挥挥，，而而是是一一个个自自上上而而下下的的沟沟通通，，要要用用战战略略地地图图和和考考核核指指标标体体系系沟沟通通战战略略6、、以以战战略略地地图图为为基基础础建建立立考考核核指指标标体体系系，，考考核核战战略略的的执执行行情情况况7、、考考核核指指标标体体系系来来自自战战略略，，真真实实反反映映公公司司的的战战略略，，是是理理解解和和执执行行战战略略，，推推动动变变革革的的核核心心和和关关键键8、人人重要要还是是结果果重要要9、过过程重重要还还是结结果重重要第二部分分：聚焦焦战略管管理体系系的四个个方面一、把战战略翻译译成战略略地图——理解和和沟通战战略二、把战略翻翻译为成考核核指标体系——进一步理解解和沟沟通战略三、战略地图图和考核指标标体系的四个个方面一、把战略翻翻译为战略地地图—理解和和沟通战略1、我们需要要一个描述战战略和管理战战略的框架如果我们不能能描述战略，，我们就不能能理解战略如果我们不能能理解战略，，我们就不能能执行战略聚焦战略管理理体系需要我我们必须首先先建立一个描描述和管理战战略的框架2、把战略翻翻译成战略地地图定义战略的因因果关系战略财务方面客户方面内部流程方面面学习和成长方方面如果我们成功功，我们应呈呈现给股东什什么？为实现战略，，我们应呈现现给客户什么么？为满足客户需需要，我们必必须在那些流流程上表现卓卓越？为实现现战略略，公公司必必须如如何学学习和和改进进？定义战战略的的因果果关系系股东满满意客户满满意企业能能力员工满满意需要驱动力力公司价价值最最大化化提供超超过客客户期期望值值的产产品和和服务务操作流流程的的优先先次序序及重重点战略能能力和和企业业文化化战略略财务股东价价值最最大化化：利利润、、增长长、风风险的的平衡衡客户目标市市场目目标标客户户提提供给给目标标客户户的价价值法法则流程流程高高效优优先先次序序得当当创创造价价值的的重点点环节节突出出创创造客客户和和股东东满意意度学习与与成长长战略能能力：：人力力资源源管理理企业文文化：：我们们需要要的文文化和和氛围围把战略略翻译译成战战略地地图3、战战略地地图——理解解和沟沟通战战略①管理理的最最终目目的：：股东东价值值最大大化②战略略地图图描述述无形形资产产转化化为有有形的的客户户结结果和和财务务结果果的过过程③战战略略地地图图把把战战略略描描述述为为一一系系列列的的因因果果关关系系，，这这些些因因果果关关系系清清楚楚明明白白④战战略略地地图图定定义义了了驱驱动动力力——战战略略能能力力、、企企业业文文化化、、企企业业的的执执行行力力——这这些些驱驱动动力力使使一一个个公公司司区区别别于于它它的的竞竞争争者者，，并并创创造造客客户户价价值值和和股股东东价价值值⑤战战略略思思考考和和战战略略制制定定是是一一门门艺艺术术，，而而战战略略的的描描述述应应该该是是一一门门科科学学二、、把把战战略略翻翻译译为为考考核核指指标标体体系系——进进一一步步理理解解和和沟沟通通战战略略1、、把把战战略略翻翻译译成成考考核核指指标标体体系系财务务方方面面客户户方方面面流程程方方面面学习习与与成成长长考核目的考核指标目标具体措施战略略2、、考考核核指指标标体体系系——进进一一步步理理解解和和沟沟通通战战略略①克服仅仅用财务务指标考考核带来来的局限限性：财财务指标标考核的的是结果果，是滞滞后指标标，只反反映结果果，过去去行为的的结果，，引起为为了短期期业绩而而牺牲长长期价值值创造的的短期行行为，财财务指标标不能考考核未来来业绩的的驱动力力②增加了了对未来来财务业业绩驱动动力的考考核：公公司可以以考核每每个业务务部门如如何为现现在及将将来的客客户和股股东创造造价值③所有的的考核指指标和目目标，财财务及非非财务的的，都来来源于公公司的战战略④公司选选择的考考核指标标告诉员员工什么么重要，，考核指指标之间间清楚的的因果关关系，让让员工清清楚的理理解战略略1、战略地地图—财务务方面①股东价值值最大化是是每一种战战略都追求求达到的结结果②收入增长长战略建立长期独独特优势：：开发新的的收入来源源；在新市市场、新产产品、新客客户获得收收入来源增加客户价价值：加深深和现有客客户的关系系，实现重重复购买、、推荐和口口碑三、战略地地图和考核核指标体系系的四个方方面③利润率战战略降低成本：：减少产品品和服务的的直接成本本和间接成成本，与其其他部门共共享资源提高售价：：通过提供供差异化的的优质产品品提高售价价提高资产使使用率④为增加股股东价值，，公司要在在增长、利利润和风险险三者的矛矛盾中寻求求平衡，财财务和战略略产生了密密切的联系系战略地图：：财务方面面公司价值最最大化增长战略利润战略建立长期独特优势增加客户价值提高售价降低成本提高资产使用率商业模式：：缩短现金金到现金周周期购买土地开工付款售房收到房款进住应收款天数数现金到现金周周期应付款天数开盘商业模式：缩缩短现金到现现金周期缩短现金到现现金的商业模模式是基于我我们对房地产产行业的理解解缩短现金到现现金的商业模模式是基于我我们对公司的的理解和公司司的发展阶段段缩短现金到现现金的商业模模式要求公司司有极高的操操作水平商业模式：缩缩短现金到现现金周期合理的付款计计划推迟付款款时间，需要要与各合作方方有良好的合合作关系及信信誉尽快开工可以以尽快开始销销售，需要很很强的规划、、设计、前期期手续、工程程能力，需要要对操作流程程进行创新和和优化尽快收到房款款，需要准确确的理解市场场，准确的市市场定位和强强大的销售网网络和销售能能力，需要政政府相关部门门和金融机构构的配合和支支持2、战略地图图：客户方面面①战略地图的的客户方面要要求公司明晰晰它对客户的的理解②公司必须明明确公司的目目标市场在哪哪儿？目标客客户是谁？给给目标客户提提供什么样的的价值法则③价值法则描描述公司提供供给客户的独独特的产品/服务特性、、关系和形象象的综合④提供给客户户的价值法则则的各个方面面不是同等重重要的，公司司必须明确在在哪一方面必必须做的最好好⑤价值法则提提供了明确的的目标，公司司的关键操作作流程和能力力建设都要集集中于这个目目标⑥任何战略的的核心都是传传达给目标市市场的目标客客户的价值法法则客户价值法则则价值产品/服务特特性形象关系＝++品牌功能质量价格时间可选择性一般模型服务关系3、战略地图图：操作流程程①客户价值法法则；把客户户价值法则转转化为反映公公司价值的增增长和利润；；是战略的基基础②客户价值法法则和财务结结果是公司期期望取得的结结果，如何取取得期望的结结果，需要公公司的操作流流程高效，优优先次序得当当，创造价值值得重点环节节突出③成功的战略略是确保把公公司的操作和和公司的客户户价值法则整整合在一起④公司流程的的优先次序设设计源于对行行业的深刻理理解和对公司司战略的深刻刻理解⑤公司流程重重点的确定操作流程的每每一个环节创创造价值大小小不同操作流程上每每个环节创造造价值的能力力，随着时间间及环境的变变化而变化公司应该明确确哪些流程是是取得客户目目标和财务目目标的关键流流程在确定了财务务方面和客户户方面的考核核指标和目标标后，再确定定操作流程方方面的考核指指标和目标，，这种顺序使使公司可以把把内部流程聚聚焦在可以达达成财务目标标和客户目标标的关键流程程上4、战略地图图：学习和成成长方面①队伍的学习习和成长能力力是战略执行行和公司发展展的最终驱动动力②学习和成长长可以分为二二个方面：战略能力：人人力资源管理理，招聘、培培养实现战略略需要的人和和能力，选拔拔培养实现战战略所需要的的各层级领导导人企业文化：执执行战略需要要的文化和氛氛围③学习和成长长是所有战略略的基础④学习和成长长战略定义无无形资产，这这些无形资产产使公司的操操作和客户关关系能不断提提高水平⑤学习和成长长战略是任何何长期的、可可持续变化的的真正起点⑥员工满意非非常非常重要要，满意的员员工是高的操操作水平，高高的客户满意意度，高的公公司价值的基基础和驱动力力第三部分：聚聚焦战略管理理体系的五条条主线一、战略由相相互补充的战战略主线组成成二、战略主线线把战略分为为五种类型三、用战略主主线进行管理理一、战略由相相互补充的战战略主线组成成财务客户流程学习和成长长期增长的战战略措施创造良好的发发展环境强大的支持保保障措施操作卓越提高高利润率水平平增加客户价值值锻造公司品品牌1、长期增长长的战略措施施①探索新领域域，踏进新行行业；进入新新区域域；发发展新项目、、新产品、新新服务；战战略联盟，合合作发展，合合资企业②需要的人力力资源和财务务资源③对应收入增增长战略，对对应战略预算算④什么样的考考核指标体系系二、战略主线线把战略分为为五种类型2、操作卓越越提高利润率率水平（以开开发为例）①提高售价：：通过规划、、设计、环境境、材料等等环节设计出出符合客户需需求的产品类类型和差异化化产品；通过过售后服务、、物业管理、、口碑和品牌牌增加附加值值；通过文化化、品味、好好的邻居等增增加附加值。。准确的理解解产品，准确确的价格定位位和价格体系系②降低成本：：规划方案提提高容积率；；限额设计控控制成本；招招标；工程管管理减少变更更；集体采购购；创新推广广模式降低销销售费用；全全员预算管理理降低管理费费用；合理的的融资方式和和减少资金占占用降低利息息③提高售价和和降低成本的的一些措施是是互相矛盾的的，需要认真真的权衡和把把握④提高资产利利用率：通过过缩短现金到到现金的周期期减少资金投投入；通过新新的融资方式式和新的资本本运作方式减减少资本投入入⑤什么样的考考核指标体系系3、增加客户户价值 锻造造公司品牌①加深和现有有客户及潜在在客户的关系系，实现重复复购买、推荐荐和口碑传播播②开发公司各各部门、置业业公司、物业业公司各自的的客户关系管管理和客户服服务，阳光会会，集团客户户资源的整合合和共享③增加客户价价值的过程，，就是品牌的的创造、推广广、发展的过过程，是重要要和困难的课课题④什么样的考考核指标体系系4、强大的支支持保障措施施①财务部、审审计部、资金金部、资产管管理部、运营营部等职能部部门为提高项项目操作水平平和长期增长长的措施提供供支持、保障障、监督等服服务，推动全全面预算管理理②运营、财务务等职能部门门通过汇报、、交流、集体体采购等方式式推动团队学学习、最好的的实践共享、、资源共享、、规模经济的的好处共享③人力资源部部为各部门提提供人力资源源支持和服务务④资产管理部部通过股权管管理、上市等等方式为经营营和发展提供供机会和空间间⑤什么样的考考核指标体系系5、创造良好好的发展环境境①政府关系、、银行关系、、投资者关系系、媒体关系、与与合作者关系系②什么样的考考核指标体系系三、用用战略略主线线进行行管理理1、每每一个个战略略主线线为战战略实实现提提供一一个方方面的的支支持，，每一一个战战略主主线都都有自自己的的一套套因果果关系系，有有自己己的考考核指指标体体系2、根根据公公司的的战略略确定定战略略主线线，分分为几几条、、如何何确定定应根根据公公司战战略和和实际际情况况决定定3、重重点主主线可可以让让公司司较好好的处处理一一些相相互冲冲突的的优先先次序序。如如：长长期利利益与与短期期利益益、增增长与与利润润4、重重点战战略主主线一一般反反映领领导层层认为为如果果想取取得战战略结结果，，内部部必须须做好好的事事，所所以战战略主主线要要落实实到操操作上上5、把把战略略分为为相互互补充充的战战略主主线一一目了了然，，领导导人在在管理理战略略执行行时，，用主主线来来分配配工作作和责责任第四部部分：：聚焦焦战略略管理理体系系的六六个关关键一、制制定明明晰的的战略略二、把把战略略翻译译成考考核指指标体体系三、把把公司司的所所有部部分整整合于于战略略创造造合力力四、使使战略略成为为每一一个人人每一一天的的工作作五、使使战略略成为为一个个持续续的过过程六、领领导团团队推推动和和主导导变革革一、制制定明明晰的的战略略———战战略思思考的的阶段段性成成果1、明明晰的的战略略是聚聚焦战战略管管理体体系聚聚焦的的目标标，没没有明明晰的的战略略，聚聚焦战战略管管理体体系就就像水水中月月、镜镜中花花2、战战略思思考是是一个个持续续的综综合的的思考考过程程，制制定明明晰的的战略略是战战略思思考的的阶段段性成成果，，应不不断的的根据据战略略执行行情况况和环环境的的变化化检查查战略略、修修正和和调整整战略略3、战略的的调整和变变化，使聚聚焦战略管管理体系聚聚焦的是一一个移动的的靶子，需需要公司不不断变革以以聚焦在不不断调整变变化的战略略上二、把战略略翻译为考考核指标体体系————聚焦战略略管理体系系的基础1、把战略略翻译成考考核指标体体系财务方面面客户方面面流程方面面学习与成成长考核目的考核指标目标具体措施战略略2、考核核指标体体系—聚聚焦战略略管理体体系的基基础①所有考核核指标体系系中的考核核指标及为为该指标制制定的目标标，财务和和非财务的的，都来源源于公司的的战略，所所以考核指指标体系真真实的反映映公司的战战略②公司选择择的考核指指标告诉员员工什么重重要，考核核指标之间间清楚的因因果关系，，让员工清清楚的理解解战略③想得到什什么就考核核什么，考考核什么就就得到什么么，奖励什什么就得到到什么；人人们不会干干公司想让让他干的事事，而是干干公司考核核的事，干干公司奖励励的事；所所以考核指指标体系给给了我们行行动的指南南3、集团2003年年考核指标标体系三、把公司司的所有部部分整合于于战略创造造合力1、根据战战略重组公公司组织结结构①公司制定定了战略，，对战略有有了深刻的的理解后，，应调整、、重新设计计公司的组组织结构，，包括公司司的设立、、合并、分分拆，包括括职能部门门、业务部部门的撤销销、设立，，重新确定定集团公司司的定位，，各公司的的定位，各各业务部门门和职能部部门的定位位②集团的组组织结构应应该尽量扁扁平，尽量量减少层级级，以杜绝绝官僚主义义和发挥团团队力量2、集团公司司创造合力①集团通过整整合所有的因因素，如各公公司、各职能能部门、人力力、财务资源源、项目、经经验、关系等等创造合力集团本身创造造价值：新区区域探索、新新项目决策、、资金筹措、、上市推动等等集团给各公司司及部门增加加价值：项目目及资源配置置、资源共享享、最好的实实践共享、规规模经济的好好处共享、发发现问题、组组织集团力量量解决问题集团通过推动动把行动纲领领化为行动，，推动聚焦战战略的管理体体系落实，统统一思想、统统一行动创造造合力②集集团团公公司司的的考考核核指指标标体体系系根据据集集团团的的战战略略和和战战略略地地图图，，确确定定集集团团的的考考核核指指标标体体系系集团的考考核指标标体系应应该明确确表达集集团公司司的定位位集团根据据集团战战略给集集团本部部及各个个公司提提出明确确要求，，体现在在集团给给集团本本部及各各个公司司下达的的考核指指标体系系集团合力力的部分分来源财务客户流程学习与成成长资本配置置最优化化项项目地域域配置和和产品类类型最优优化增长长和风险险的平衡衡促进客户户关系资资源源整合和和共享创创造客客户聚焦焦共享流程程最优化化共共享规模模经济的的好处共享核心心价值观观共共享最好好的实践践人力力资源最最优化3、各公公司的战战略要支支持集团团战略①根据集集团战略略制定各各公司的的战略②根据公公司战略略调整组组织结构构③根据集集团的考考核指标标体系和和下达给给各公司司的考核核指标体体系确定定各公司司的考核核指标体体系4、职能能部门支支持集团团战略创创造合力力①职能部部门（提提供共享享服务的的部门））指的是是客户主主要是内内部客户户的部门门②根据集集团公司司的定位位及角色色，建立立职能部部门③职能部部门的建建立是由由于这些些部门可可以创造造经济规规模，专专业化和和差异化化④职能部部门必须须明确如如何对集集团战略略做贡献献，明确确如何增增加价值值，并对对它们想想要服务务的部门门的战略略和需要要反应敏敏感⑤职能部部门有两两种选择择，要么么提供内内部服务务的价格格比外面面公司的的价格低低；要么么提供一一个差异异化的价价值法则则，比外外部公司司好的多多的价值值法则5、整合合外部合合作伙伴伴创造合合力①整合外外部合作作伙伴，，如规划划设计公公司、广广告公司司、施工工公司、、咨询公公司等等等，把外外部合作作伙伴整整合在公公司战略略上②应明确确外部合合作伙伴伴如何创创造新价价值，而而不仅仅仅是降低低费用，，给外部部合作伙伙伴制定定考核指指标体系系，用考考核指标标体系从从几个方方面同时时考核四、使战战略成为为每一个个人每一一天的工工作1、让每每一个员员工都了了解和理理解战略略2、根据据公司战战略制定定团队目目标和个个人目标标3、根据据考核指指标体系系建立薪薪酬体系系1、让每每一个员员工都了了解和理理解战略略①战略地地图和考考核指标标体系是是一个沟沟通体系系，它们们不是自自上而下下的管理理和命令令，而是是一个自自上而下下的沟通通②让每一一个员工工对战略略都有深深刻的理理解，理理解公司司的战略略，知道道自己在在战略中中的位置置，知道道自己应应该干什什么，以以自己的的、创新新的方式式把自己己该干的的事干好好③沟通很很重要，，但沟通通什么更更重要，，沟通的的目的应应该是员员工对战战略的共共同的理理解，利利用所有有的渠道道和机会会沟通战战略④领导人必须须非常非常明明确的定义考考核指标，让让每一个人准准确理解考核核指标，才能能让他们的决决定和行动以以预想的方式式影响战略2、根据公司司战略制定团团队目标和个个人目标①为了让战略略对员工有完完整的意义，，团队的目标标必须和公司司的战略相一一致，个人的的目标必须与与团队的目标标相结合②团队目标和和个人目标应应该是跨部门门、跨职能、、长期的和战战略的3、根据考核核指标体系建建立薪酬体系系①考核指标体体系反映的公公司的战略，，要想把战略略和员工的日日常行动联系系起来，公司司必须把薪酬酬体系和考核核指标体系相相联系②考核指标体体系可以和薪薪酬体系不完完全一致，考考核指标体系系必须完整的的体现公司的的战略，考核核指标体系是是聚焦战略管管理体系的基基础，是关键键的管理工具具，它管理战战略和战略执执行的过程，，薪酬体系可可以和考核指指标的全部或或部分考核指指标相联系③与战略相联联系的薪酬体体系向员工传传达了应该干干什么，什么么重要，向员员工传达我们们究竟想要什什么④员工满意意非常非常常重要，但但我们只是是要让对战战略有贡献献的员工满满意，不是是所有的员员工都是同同样重要的的：谁最重重要？谁应应该得到更更多的报酬酬？谁应该该得到更多多的培训和和学习机会会？谁应该该得到发展展？五、使战略略成为一个个持续的过过程1、聚焦战战略的公司司把经营管管理和战略略管理整合合在一起战略考核指标体体系经营预算和和战略预算人力资源持续改进战略学习全面预算管管理把战略翻译译为考核指指标体系高目标联系战略和和预算联系战略和和人力资源源资源配置更新战略战略措施检查战略执执行解决问题共享经验调整目标和和预算2、聚焦战战略公司的的关键是把把战略和全全面预算管管理相联系系战略（3－5年年）1、翻译为为考核指标标体系2、设定高高目标3、确定战战略措施和和所需资源源4、分配财财务和人才才资源全面预算管管理（经营预算算和战略预预算）（1年）梯级向下的的过程3、聚焦战战略公司把把战略和人人力资源管管理相联系系战略（3－5年年）1、翻译为为考核指标标体系2、设定高高目标3、确定战战略措施和和所需人力力资源4、分配人人力资源人力资源管管理（招聘、培培养、储备备、选拔人人才）梯级向下的的过程4、经营预预算和战略略预算①年度预算算分为经营营预算和战战略预算年度预算经营预算战略预算经营预算②经营预算算和战略预预算对现有经营营的持续改改进，销售售和服务的的收入预测测直接成本和和期间费用用，资金筹筹措资金和人力力资源分配配战略预算批准一些措措施，这些些措施可以以弥补所期期望的高目目标与持续续改进的正正常业务所所取得的正正常业绩之之间的差距距，明确需需要什么样样的新操作作；创造什什么样的新新能力，开开发什么样样的新产品品和新服务务；服务什什么样的新新市场、新新客户、新新应用和新新领域；建建立什么样样的新联盟盟或新的合合资企业战略预算为为这些战略略措施分配配人力和资资金资源战略预算使使得高目标标的达成变变得更有可可能性今天明天差距战略目标1、持续改改进（利润润率战略））①提高管理理水平②提高操作作水平③资源人人力资源源经营预算财财务资源源2、战略措措施（收入入增长战略略）①找出差距距②弥补差距距的措施③措施的落落实人人力资资源战略预算财财务资源源5、推动全全新的全面面预算管理理①经营预算算和战略预预算来源于于战略，所所以全面预预算管理执执行战略，，并通过全全面预算管管理检查和和反馈战略略执行情况况，对战略略进行检查查和调整②全面预算算管理不一一定需要准准确的经营营预算和战战略预算，，因为销售售预测很难难准确，高高目标不断断地比原来来更高，使使全面预算算管理成了了完全的动动态过程，，不断的根根据公司的的情况调整整经营预算算和战略预预算，对公公司的预算算管理，项项目操作的的预算管理理变成了参参与、推动动、预算、、调整等一一系列完全全的动态过过程。6、、重重视视人人力力资资源源管管理理①人人和和人人的的能能力力和和技技能能是是无无形形资资产产最最重重要要的的组组成成部部分分，，是是任任何何战战略略的的起起点点和和源源动动力力，，必必须须予予以以高高度度重重视视②随随着着公公司司的的快快速速发发展展和和宏宏伟伟战战略略目目标标的的制制定定，，人人才才和和各各层层级级的的领领导导人人成成为为我我们们发发展展的的瓶瓶颈颈，，招招聘聘实实现现战战略略所所需需要要的的人人力力，，培培养养、、选选拔拔和和储储备备实实现现战战略略所所需需要要的的领领导导人人紧紧急急和和重重要要③把战略和人人力资源管理理相联系，把把人力资源管管理融入聚焦焦战略的管理理体系，让人人力资源管理理成为聚焦战战略管理体系系的一部分7、通过管理理会议检查战战略执行情况况，调整和改改变战略①通过管理会会议把所有人人持续的战略略思考化为对对战略的调整整，使战略成成为一个持续续的过程②通过管理会会议检查战略略执行情况，，检查公司考考核指标的完完成情况，找找到问题予以以解决，总结结经验予以推推广，促进资资源共享和最最好的实践共共享③因为考核指指标体系来源源于战略，真真实的反映战战略，所以，，会议聚焦在在考核指标体体系上，也就就是聚焦在战战略上④会议聚焦在在团队合作和和团队学习上上，聚焦在团团队解决问题题上，聚焦在在新的战略措措施上⑤不断分析和和检查战略的的因果关系是是否正确，是是否需要调整整考核指标，，分析外部环环境的变化带带来的风险和和机会，内部部的创新和尝尝试带来的新新的方式，果果断地调整和和改变战略⑥管理会议的的类别、频率率、参会人员员、讨论议题题、会议效率率应该不断改改善和提高六、领导团队队推动和主导导变革1、变革的紧紧迫性①环境在不断断发生变化，，公司必须变变化以 适应应新的环境②公司想要达达到高目标，，公司必须变变革③聚焦战略的的公司必须不不断变革以聚聚焦在 不断断调整变化的的战略上④主动变革是是我们的信念念之一2、主动变革革创造奇迹①我们必须主主动变革，不不要等到不行行了才做②梦想、勇气气、远大的志志向要求和激激发我们不断断主动变革③不断提出高高目标激励和和驱动变革，，高目标是不不舒服的，是是几乎不可理理喻的，但它它却是激动人人心的，它让让我们高度聚聚焦，让我们们在追求高目目标的过程中中也收获不断断进步和成长长④聚焦战略的的管理体系让让我们找到高高目标和常规规目标之间的的差距，找到到弥补差距的的措施，为这这些措施分配配人力和财务务资源，找到到为实现高目目标今天应该该做的事，分分清事情的轻轻重缓急，使使高目标的达达成成为可能能3、调整考核核指标体系和和薪酬体系引引导变革①调整公司的的考核指标体体系和薪酬体体系以适应变变革进程是变变革成功的关关键，想得到到什么就奖励励什么②把战略翻译译成考核指标标，仅用语言言来沟通变革革措施是不够够的，对同样样的话不同的的人有不同的的理解，只有有当语言翻译译成考核指标标，每一个人人才能准确的的理解战略的的意思③战略中的增增长部分需要要明确的措施施，配置足够够的人力和财财务资源，有有明确的考核核指标4、领导人是是战略执行成成功的关键①战略执行的的关键是公司司各个层级的的领导人主动动推动和主导导为实现战略略而进行的变变革②各个层级的的领导人要坚坚定不移的让让核心价值观观贯彻在战略略思考和战略略执行的过程程中，让全体体员工了解和和理解公司的的战略，激发发起员工的激激情和创造精精神，靠员工工发现创新的的方式来实现现公司战略③领导人必须须知道聚焦战战略的管理体体系是沟通体体系、理解体体系、考核体体系，是一个个互动系统，，一个激发提提出问题、激激发讨论、激激发争论、激激发对话的系系统④聚焦战略的的管理体系要要求领导风格格应该是强调调核心价值观观、强调战略略、强调沟通通、强调体系系、强调员工工创新9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Sunday,January1,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。20:47:5720:47:5720:471/1/20238:47:57PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2320:47:5720:47Jan-2301-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。20:47:5720:47:5720:47Sunday,January1,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2320:47:5720:47:57January1,202314、他乡生白发发，旧国见青青山。。01一月2