工程项目管理组织二

2工程项目管理组织教学内容：工程项目管理组织概述；工程项目管理的组织形式；项目经理部；项目经理教学目的和要求：了解：工程项目的组织策划过程、项目组织原则理解：项目经理的要求及责权利重点掌握：项目组织形式以及选择知识回顾：工程项目管理概论新课内容：2工程项目管理组织2.1.2.2.

项目经理部2.3.项目经理2.4.工程项目管理组织概述工程项目管理的组织形式

2.1工程项目管理组织概述2.1.12.1.2工程项目组织的基本结构2.1.3工程项目组织的基本原则2.1.4工程项目组织的概念工程项目组织的作用

工程项目组织的概念组织第一层含义是名词n,指组织机构第二层含义是动词n,指组织行为。项目管理组织――指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行的组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整等三个方面工作的总称。return(1)组织设计(2)组织联系(3)组织运行(4)组织行为(5)组织调整项目管理的组织职能包括：工程项目组织的作用2.1.2.1传统公司组织的不足2.1.2.2项目组织的应用2.1.2.3采用项目组织的作用2.1.2.4项目组织容易出现的问题工程项目组织的基本结构工程项目组织结构的基本概念

主要是由完成项目结构图中各项工作的人、单位、部门组合起来的群体。

2.1.3.2工程项目组织的结构层次项目组织

2.1.3.3工程项目组织策划

2.1.3.2工程项目组织的结构层次（1）项目所有者或项目的上层领导者。

（2）项目管理者，即项目组织层。

(3）具体项目任务的承担者，即项目操作层决策层中间控制层操作层2.1.3.3工程项目组织策划

某工程项目组织策划过程见图2-1。

项目组织的基基本原则目标统一原则则（组织机构设置置程序图）责权利平衡适用性和灵活活性原则组织制衡原则则保证组织人员员和责任的连连续性和统一一性管理跨度与管管理层次合理授权toreturn←目标划分←工作划分←机构及层次次划分←人员及权责责划分←组织的应用用←检查及反馈馈

研究项目确定项目目标设事

分层次

设机构

定责任能实现目标吗？授权设人定制度

是

实施

否

组织机构设置置程序图目标统一原则则(1)项目参加者应应就总目标达达成一致。(2)在项目的设计计、合同、计计划、组织管管理规则等文文件中彻总目标。(3)在项目的全过过程中顾及各各方面的利益益，使项目参参加者各方满意。(4)为了达到统一一的目标，则则项目的实施施过程必须有有统一的指挥、统一的的方针和政策策。return责权利平衡(1)权责对等(2)权力的制约;(3)一组织成员有有一项责任或或工作任务，，则他又应有为完成这个个责任所必需需的，或由这这个责任引伸伸的相应的权权力;(4)应通过合同、、组织规则、、奖励政策对对项目参加者者各方的权益保护，特特别对承包商商、供应商;(5)按照责任、工工作量、工作作难度、风险险程度和最终终的工作成果果给予相应的的报酬，或奖励励;(6)公平地分配风风险return适用性和灵活活性原则(1)选择与项目的的范围、项目目组的大小、、环境条件及及业主的项目目战略相应项目组织结构构和管理模式式(2)项目组织结构构应考虑到与与原组织（企企业）的适应应性(3)顾及项目管理理者过去的项项目管理经验验，应充分利利用这些经验验，择最合适的组组织结构(4)项目组织结构构应有利于项项目的所有的的参与者的交交流和合作，，便于领导(5)组织机构简单单、人员精简简，项目组要要保持最小规规模，并最大大可能地使用现有部门门中的职能人人员return组织制衡原则则(1)权职分明，任任何权力须有有相应的责任任和制约(2)设置责任制衡衡和工作过程程制衡(3)加强过程的监监督(4)通过组织结构构、责任矩阵阵、项目管理理规则、管理信息系统统设计保持组组织界面的清清晰(5)通过其它手段段达到制衡，，例如保险和和担保return(1)许多项目工作作最好由一个个单位或部门门全过程、全全面负责。。(2)项目的主要承承担者应对工工程的最终效效果负责，让让他与项目的的最终效益挂挂钩。(3)防止责任的盲盲区。即出现现无人负责的的情况和问题题，无人承担担的工作任务务。(4)减少责任连环环。在项目中中过多的责任任连环会损害害组织责任的的连续性和统统一性。(5)保证项目组织织的稳定性，，包括项目组组织结构、人人员、组织规规则、程序的的稳定性。return保证组织人员员和责任的连连续性和统一一性管理跨度与管管理层次通通常管理跨度度窄造成组织织层次多，反反之管理跨度度宽造成组织织层次少(见图2-5)。return合理授权授权的原则有有：

（1）依据为完成成的任务，预预期要取得结结果进行授权权,构成目标、任任务、职权之之间的逻辑关关系。并订立立完成程度考考核的指标。。

（2）根据要完成成的工作任务务选择人员，，分配职位和和务。分权需需要强有力的的下层管理人人员。

（3）采用适当的的控制手段，，确保下层恰恰当的使用权权力，以防止止失控。（（4.）保持信息渠渠道的开放和和畅通，使整整个组织运作作透明。（（5）对有效的授授权和有工作作成效的下层层单位给予奖奖励。（（6）谨慎地进行行授权。分权权的有效性与与组织文化有有关。2.2工程项目管理理的组织形式式2.2.12.2.2工程项目的分分标策划工程项目组织织的主要形式式工程项目的分分标策划（1）分标策划的的重要性（2）分标策划的依依据（3）主要的分标方方式（1）分标策划的的重要性①通过分标和和任务的委托托保证项目总总目标的实现现。②分标策划决决定了与业主主签约的承包包商的数量，，决定着项目目的组织结构构及管理模式式，从根本上上决定合同各各方面责任，，权力和工作作的划分，所所以它对项目目的实施过程程和项目管理理产生根本性性的影响。③分标和合同同是实施项目目的手段。return（2）项目分标策策划的依据①业主方面：②承包商方面：：③工程方面：④环境方面：return（3）主要的分标标方式主要的分标方方式①分阶段分专业业平行承包②全包③介于上述两两者之间的中中间形式④非代理型的CM承包方式①分阶段分专业业平行承包图2－6分阶段、分专专业平行承包包的特点（1）业主有大量量的管理工作作，项目前期期需要比较充充裕的时间和和作各种准备备。（2）在工程中，，业主必须负负责各承包商商之间的协调调。（3）业主管理和和控制比较细细，必须具备备较强的项目目管理能力。。(4)在大型工程项项目中，业主主将面对很多多承包商，直直接管理承包包商的数量太太多，管理跨跨度太大，容容易造成项目目协调的困难难，造成工程程中的混乱和和项目失控现现象。(5)业主可以分阶阶段进行招标标，可以通过过协调和项目目管理加强对对工程的干预预。承包商之之间存在着一一定的制衡。。(6)项目的计划和和设计必须周周全、准确、、细致，责任任界限清楚。。return②全包（统包，，一揽子承包包，“设计—建造—供应总承包””）“交钥匙”(”(Tum-Key)图2－7（1）通过全包可可以减少业主主面对的承包包商的数量，，这给业主带带来很大的方方便。（2）这使得承包包商能将整个个项目管理形形成一个统一一的系统，降降低管理费用用；使得信息息沟通方便快快捷、不失真真；有利于施施工现场的管管理，缩短工工期。（3）项目的责任任体系是完备备的。（4）在全包工程程中业主必须须加强对承包包商的宏观控控制，选择资资信好、实力力强、适应全全方位工作的的承包商。return全包的特点有有：④非代理型的CM承包方式，即即CM/non-Agency方式。CM承包商直接与与业主签订合合同，接受整整个工程施工工的委托，再再与分包商、、供应商签订订合同。return图2－8补充：工程项项目管理组织织实施模式传统的：（一）建设单单位自管方式式（二）工程指指挥部管理方方式现代的：（一）总承包管管理方式（二）工程托托管方式（三）三角管管理方式（四）BOT方式建设单位委托设计合同工程承包合同供货合同设计单位施工单位物资供应单位建设单位自管管方式建设单位自管管方式即基建部门负负责制（基建建科）――――中、小项目。。建设单位自管管方式是我国国多年来常用用的建设方式式，它是由建建设单位自己己设置基建机机构，负责支支配建设资金金，办理规划划手续及准备备场地、委托托设计、采购购器材，招标标施工、验收收工程等全部部工作，有的的还自己组织织设计，施工工队伍，直接接进行设计施施工。工程指挥部管管理方式工程指挥部管管理方式即企业业指挥挥部负负责制制―――――各方人人员组成成，适适合大大、中中型项项目。。在计划划经济济体制制下，，我国国过去去一些些大型型工程程项目目和重重点工工程项项目多多采用用这种种方式式。指指挥部部通常常由政政府主主管部部门指指令各各有关关方面面派代代表组组成。。近几几年在在进入入社会会主义义市场场经济济的条条件下下，这这种方方式已已不多多见。委托合同建设单位设计施工一体化总承包公司勘察设计设备安装器材采购土建施工总承承包包管管理理方方式式总承包包管理理方式式总承包包管理理方式式，是是业主主将建建设项项目的的全部部设计计和施施工任任务发发包给给一家家具有有总承承包资资质的的承包包商。。这类类承包包商可可能是是具备备很强强的设设计、、采购购、施施工、、科研研等综综合服服务能能力的的综合合建筑筑企业业，也也可能能是由由设计计单位位、施施工企企业组组成的的工程程承包包联合合体。。我国国把这这种管管理组组织形形式叫叫做““全过过程承承包””或““工程程项目目总承承包””。委托或招标可行性研究施工设计材料供应设备安装专业公司专业公司专业公司专业公司专业公司建设单位（业主）工程程托托管管方方式式工程项项目管管理专专业公公司工程项项目托托管方方式建设单单位将将整个个工程程项目目的全全部工工作，，包括括可行行性研研究、、场地地准备备、规规划、、勘察察设计计、材材料供供应、、设备备采购购、施施工监监理及及工程程验收收等全全部任任务，，都委委托给给工程程项目目管理理专业业公司司去做做。工工程项项目管管理专专业公公司派派出项项目经经理，，再进进行招招标或或组织织有关关专业业公司司共同同完成成整个个建设设项目目。三角管管理方方式咨询合合同与与承包包合同同中有有关条条款建设单单位（（业主主）咨询服服务合合同咨询公公司承包单单位承包合合同三角管管理方方式这是发发达国国家常常用的的一种种建设设管理理方式式，是是把业业主、、承包包商和和工程程师三三者相相互制制约、、互相相依赖赖的关关系，，形象象地用用三角角形关关系来来表述述，如如图。。其中中，由由建设设单位位分别别与承承包单单位和和咨询询公司司签订订合同同。由由咨询询公司司代表表建设设单位位对承承包单单位进进行管管理。。BOT方式BOT方式是是Build-operate-Transfer的缩写写，可可直称称“建建设一一经营营一转转让方方式””，或或称为为投资资方式式，有有时也也被称称为““公共共工程程特许许权””。BOT方式是是八十十年代代中期期由已已故土土耳其其总理理奥扎扎尔提提出的的，其其初衷衷是通通过公公共工工程项项目私私有化化解决决政府府资金金不足足问题题，取取得了了成功功，随随之形形成以以投资资方式式特殊殊为特特征的的BOT方式。。BOT方式案案例－－－鸟鸟巢体体育场场作为2008年北京京奥运运会的的主体体育场场“鸟鸟巢””，特特许经经营与与投融融资方方式：：由中中信集集团、、城建建集团团、金金州控控股集集团三三家组组成的的中信信联合合体将将与北北京市市国有有资产产经营营有限限公司司共同同组建建项目目公司司，作作为国国家体体育场场的项项目法法人，，负责责国家家体育育场的的设计计、投投融资资、建建设、、运营营和移移交。。根据据特许许经营营协议议，联联合体体获得得了30年的国国家体体育场场特许许经营营权。。工程项项目组组织的的主要要形式式12直线职能式项目组织形式4事业部式项目组织形式3矩阵式项目组织形式工作队队式项项目组组织形形式组织结结构的的类型型，是是指一一个组组织以以什么么样的的结构构方式式去处处理管管理层层次、、管理理跨度度、部部门设设置和和上下下级关关系。。项目目组织织机构构形式式，是是管理理层次次、管管理跨跨度、、管理理部门门和管管理职职责的的不同同结合合。项项目组组织的的形式式应根根据工工程项项目的的特点点、工工程项项目承承包模模式、、业主主委托托的任任务以以及单单位自自身情情况而而定。。常用用的组组织形形式一一般有有以下下四种种特征征原部部门门不不能能随随意意干干预预其其工工作作或或调调回回人人员员。。项目目组组织织成成员员与与原原部部门门脱脱离离。。职能能人人员员由由项项目目经经理理指指挥挥，，独独立立性性大大。。项目目管管理理组组织织与与项项目目同同寿寿命命。。1234二、、工工作作队队制制项目经理工程部土建安装试运转质量控制进度控制成本控制安全管理要素管理基础工作土建安装试运转质量控制进度控制成本控制安全管理要素管理基础工作工作作队队制制优点点缺点点各专专业业人人员员集集中中在在现现场场办办公公，，办办事事效效率率高高，，解解决决问问题题快快有利利于于培培养养一一专专多多能能的的人人才才并并充充分分发发挥挥其其作作用用项目经理理权力集集中，决决策及时时，指挥挥灵便项目与企企业的结结合部关关系弱化化，易于于协调关关系忙闲不均均，可能能影响积积极性的的发挥，，同时人人才浪费费现象严严重。配合不熟熟悉，难难免配合合不力部门控制制式特征施工队改改个名称称叫施工工项目经经理部，，并不打打乱企业业现行的的建制，，由被委委托的部部门（施施工队））领导。。施工队工程部施工队（（项目经经理）职能职能职能班组班组班组班组直线职能能（部门门控控制））式职能职能职能优点缺点从接受任任务到组组织运转转启动，，时间短短不能适应应大型项项目管理理需要人才作用用发挥较较充分，，人事关关系容易易协调职责明确确，职能能专一，，关系简简单项目经理理无需专专门培训训便容易易进入状状态不利于于精精简机机构构直线职能型组织结构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理研究与开发生产财务人事营销研究与开发生产财务人事营销矩阵制特征项目经理理有权控控制、使使用职能能人员。。专业职能能部门是是永久性性的、项项目组织织是临时时性的。。双重领导导，一个个专业人人员可能能同时为为几个项项目服务务，提高高人才效效率，组组织弹性性大。没有人员员包袱。。1234优点缺点一个专业业人员可可能同时时为几个个项目服服务，特特殊人才才可充分分发挥作作用，大大大提高高人才效效率。配合生疏疏，结合合松散难于优化化工作顺顺序矩阵型组组织结构构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理114321214111131某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理

......经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科......return案例：中中建一局局（CFCED）在国贸贸工程项项目的组组织结构构图工程技术术部经营部企业职能能部门证宣公关关部安全保卫卫部物资设备备部项目部职职能部门门党委工作作部项目管理理部工程保证证部财务部人力资源源部合约部技术中心心信息部中国国际际贸易中中心事业部制制（一）特特征项目经理理有权控控制、使使用职能能人员。。各事业部部具有自自己特有有的产品品或市场场。根据据企业的的经营方方针和基基本决策策进行管管理，对对企业承承担经济济责任，，而对其其它它部门是是独立的的。各事事业业部部有有一一切切必必要要的的权权限限，，是是独独立立的的分分权权组组织织，，实实行行独独立立核核算算。。主主要要思思想想：：集集中中决决策策，，分分散散经经营营；；所所以以事事业业部部又又称称为为““分分权权的的联联邦邦制制””。。12优点点缺点点当企企业业向向大大型型化化、、智智能能化化发发展展并并实实行行作作业业层层和和经经营营管管理理层层分分离离时时，，事事业业部部制制组组织织可可以以提提高高项项目目应应变变能能力力，，积积极极调调动动各各方方积积极极性性。。事业业部部组组织织相相对对来来说说比比较较分分散散，，协协调调难难度度较较大大，，应应通通过过制制度度加加以以约约束束。。顾问A项目经理B项目经理C项目经理甲地区事业部D项目经理E项目经理乙地区事业部总经理1、按按地地区区设设置置2、按按产产品品设设置置案例例：：上海海建建工工集集团团著著名名工工程程上海海体体育育场场东方方明明珠珠金茂茂大大厦厦上海海建建工工集集团团事事业业部部制制组组织织结结构构工程程项项目目组组织织形形式式的的选选择择大型型企企业业，，宜宜采采用用矩矩阵阵式式、、工工作作队队式式、、事事业业部部式式。。简单单项项目目、、小小型型项项目目承承包包内内容容专专一一的的项项目目，，宜宜采采用用部部门门控控制制式式。。在同同一一企企业业可可以以采采用用几几种种形形式式，，如如事事业业部部＋＋矩矩阵阵式式，，工工作作队队式式＋＋事事业业部部式式，，但但不不能能矩矩阵阵式式＋＋工工作作队队式式2.3项目目经经理理部部建立立施施工工项项目目经经理理部部的的基基本本原原则则施工工项项目目经经理理部部的的作作用用项目目经经理理部部的的党党团团组组织织建建设设与与民民主主管管理理工程程项项目目管管理理制制度度建建立立施工工项项目目经经理理部部的的规规模模项目目经经理理部部的的解解体体constructionprojectmanagementteam施工工项项目目经经理理部部的的作作用用施工工项项目目经经理理部部由项项目目经经理理在在企企业业的的支支持持下下组组建建并并领领导导、、进进行行项项目目管管理理的的机机构构作用用一次次性性管管理理机机构构：：项目目经经理理的的办办事事机机构构：：是一一个个组组织织体体：：代代表表企企业业履履行行合合同同的的主主体体，，对对最最终终产产品品和和建建设设单单位位负负责责建立施工工项目经经理部的的基本原原则(1)根据项目目组织形形式设置置(2)根据项目目规模、、复杂程程度和专专业特点点设置(3)根据任务务的变化化设置(4)要面向现现场(5)应建立运运转的管管理制度度(1)项目经理理(2)经营核算算部门(3)工程技术术部(4)物资部(5)监控管理理部门(6)综合办公公室及主主任职能能施工项目目经理部部的部门门配置和和人员配配备案例中建一局局（CFCED）在国贸贸工程项项目中项项目经理理部组织织结构图图C1

项目总经理 安全部 保卫部 物资设备部

工程技术部

经营部 办公室 宣传公关部

四公司五处 五公司一处 安装公司经理部 D/E子项目项目经理质量监督工程师总工长专业工长材料员计划统计员安全员劳资员 A9子项目

同左 A/B子项目

同左 C/F/G子项目

同左 案例项目经理理部在施施工现场场运行模式项目经理理部的解解体(1)解体条件件（2）解体程程序和善善后处理理（3）项目经经理部的的效益审审计评估估和债权权债务处处理（4）项目经经理部解解体时的的纠纷处处理(1)解体条件件①工程已已经竣工工验收。。②与各分分包单位位已经结结算完毕毕。③已协协助企业业管理层层与发包包人签订订了“工工程质量量保修书书”。”④项目管管理目标标责任书书”已经经履行完完成，经经企业管管理层审审计合格格。⑤已与企企业管理理层办理理了有关关手续。。例如在在文件上上签字、、档案资资料的移移交、帐帐目的清清结、材材料设备备的回收收人员的的遣散、、移交及及现场环环卫等。。⑥现场最最后清理理完毕。。项目经理理部制度度的建立立工程项目目管理制制度的作作用工程项目目管理制制度的原原则工程项目目管理的的主要制制度(1)种类按颁发单单位分：：企业颁颁发的、、项目经经理部颁颁发的按约束力力分：责责任制、、规章制制。按专业特特点分：：施工专专业类、、非施工工专业类类(2)工程项目目管理制制度的建建立施工项目目经理部部的作用用施工项目目经理部部管理制度度――是组织为为保证其其任务的的完成和和目标的的实现，，对例行行性活动动应遵循循的方法法、程序序、要求求及标准准所作的的规定，，是根据据国家和和地方法法规以及及上级单单位的规规定，制制定的组组织内部部法规。。作用贯彻有关关法律法法规指导施工工项目管管理，规规范职工工行为工程项目目管理的的主要制制度按颁发单单位分(1)种类企业颁发发的项目经理理部颁发发的按约束力力分责任制规章制按专业特点点分施工专业业类非施工专专业类补充：建建设工程程项目管管理规范范GB50326－20065.2项目经理理部2.4项目经理理项目经理理的地位位和要求求项目经理理责任制制项目经理理的责权权利项目经理理责任制制管理目目标体系系的建立立与考核核项目经理理的地位位和要求求项目经理理的地位位项目经理理的要求求项目经理理的来源源及特点点项目经理理的选择择项目经理理的基本本工作和和经常性性工作项目经理理constructionprojectmanager――企业法定定代表人人在承包包项目的的建设工工程施工工项目上上的委托托代理人人项目经理理地位是项目管管理的责责任人：：（2）是桥梁梁和纽带带（3）是各种种信息的的集散中中心（4）是施工工项目责责、任、、制的主主体身体素质

政治素质

领导素质

知识素质

实践经验

项目经理的要求2.4.1.2项目经理理的要求求return项目经理理的来源源及特点点return(1)军队指挥挥员(2)政府行政领领导(3)企业经营管管理者(4)工程技术人人员项目经理的的选择坚持三个基基本点一是合适的的方式选择择；二是程序具具有审查和和监督机制制；三是确定谁谁是决策者者。选择方式竞争招聘制制；“三顾茅庐庐”看择贤贤经理委任制制；寓言《西邻五子》“人尽其才，，各尽所用用”内部协调、、基层推荐荐制。return项目经理的的基本工作作和经常性性工作(1)基本工作(2)经常性工作作③选用人才②深入实际际②制定制度和和规范①规划施工工项目管理理目标③继续学习习①决策④实施合同同return项目经理责责任制项目经理责责任制的概概念项目经理责责任制的作作用施工项目经经理责任制制管理目标标确立的原原则实行施工项项目经理责责任制的条条件项目经理责责任制的概概念项目经理责责任制项目经理责责任制—responsibilitysystemofconstructionprojectmanager以项目经理理为责任主主体的施工工项目管理理目标责任任制度,用以确立项项目经理部部与企业/职工三者之之间的责权权利关系。。项目经理责责任制的主主体与重点点主体重点特点项目经理个个人全面负负责，项目目管理班子子集体全员员管理在于管理①对象的终终一性;②主体的直接接性;③内容的全面面性;④责任风险性性。项目经理责责任制的作作用(1)有利于项目目经理﹑企业﹑职工三者之之间的责﹑权﹑利﹑效关系。(2)有利于对项项目的法制制管理(3)有利于管理理规范化﹑科学化和提提高产品质质量(4)有利于提高高经济和社社会效益项目经理的的来源及特特点(1)实事求实：：(3)兼顾项目经经理﹑企业﹑职工三者利利益的原则则(3)责﹑权﹑利﹑效统一的原原则(1)项目落实，，有项目管管理规划大大纲或施工工组织设计计(2)技术资料。。图纸。劳劳动力。三三大主材落落实(3)有施工项目目管理技术术人才(4)建立企业业业务工作系系统化管理理实行施工项项目经理责责任制的条条件项目经理的的责权利项目经理的的任务与职职责项目管理目目标责任书书的内容项目经理的的权力项目经理的的利益项目经理的的任务与职职责①代表企业实实施施工项项目管理。。②履行“项项目管理目目标责任书书”规定的的任务。③组织编制制项目管理理实施规划划。④对进入现现场的生产产要素进行行优化配置置和动态管管理。⑤建立质量量管理体系系和安全管管理体系并并组织实施施。⑥在授权范范围内负责责与企业管管理层、劳劳务作业层层、各协作作单位、发发包人、分分包人和监监理工程师师等的协调调，解决项项目中出现现的问题。。⑦按“项目管理理目标责任任书”处理项目目经理部与与国家、企企业、分包包单位以及及职工之间间的利益分分配。⑧进行现场场文明施工工管理，发发现和处理理突发事件件。⑨参与工程程竣工验收收，准备结结算资料和和分析总结结，接受审审计。⑩处理项目目经理部的的善后工作作。协助企企业进行项项目的检查查、鉴定和和评奖申报报。项目管理目目标责任书书的内容项目管理目目标责任书书—responsibilitydocumentsofconstructionProjectmanagement由企业法定定代表人根根据施工合合同和经营营管理目标标要求明确确规定项目目经理部应应达到的成成本、质量量、进度和和安全等控控制目标的的文件。概念内容(1)企业各业务务部门与项项目经理部部之间的关关系。(2)项目经理部部使用作业业队伍的方方式；项目目所需材料料供应方式式和机械设设备供应方方式。(3)应达到的项项目进度/质量/成本/安全目标.(4)在企业制度度规定以外外的、由法法定代表人人向项目经经理委托的的事项。(5)企业对项目目经理部人人员进行奖奖惩的依据据、标准、、办法及应应承担的风风险。(6)项目经理解解职和项目目经理部解解体的条件件及方法。。技术质量决策权物资采购管理权作业队伍选择权现场管理协调权＋财务支付权＋进度计划控制权＋项目经理的的权限项目投标权用人决策权＋项目经理的的利益施工工项项目目经经理理的的利利益益分分为为两两个个方方面面：：(1)获得得基基本本工工资资、、岗岗位位工工资资和和绩绩效效工工资资。。其年年度度奖奖励励可可作作为为风风险险抵抵押押金金额额的的三三至至五五倍倍。。(2)除按按““项项目目管管理理目目标标责责任任书书””可可获获得得物物质质奖奖励励外外，，还还可可获获得得表表彰彰、、记记功功、、优优秀秀项项目目经经理理等等荣荣誉誉称称号号。。(3)经考考核核和和审审计计，，未未完完成成““项项目目管管理理目目标标责责任任书书””确确定定的的项项目目管管理理责责任任目目标标或或造造成成亏亏损损的的，，应应按按其其中中有有关关条条款款承承担担责责任任，，并并接接受受经经济济或或行行政政处处罚罚。。精神鼓励物质兑现＋补充充：：注注册册建建造造师师相相关关知知识识项目目经经理理责责任任制制管管理理目目标标责责任任体体系系的的建建立立与与考考核核项目目经经理理责责任任制制管管理理目目标标责责任任体体系系的的建建立立企业业推推行行和和建建立立项项目目管管理理目目标标责责任任制制的的做做法法项目目管管理理目目标标责责任任制制的的考考核核项目目经经理理责责任任制制管管理理目目标标责责任任体体系系的的建建立立(1)项目目经经理理与与企企业业经经理理：：签签订订《项目目管管理理目目标标责责任任书书》(2)项目目经经理理与与本本部部其其他他人人员员之之间间的的管管理理目目标标责责任任制制return①达达到到合合同同约约定定的的工工程程质质量量标标准准坚持持推推行行以以项项目目管管理理为为核核心心，，业业务务系系统统管管理理为为基基础础，，思想想政政治治工工作作为为保保证证的的全全员员管管理理责责任任制制；；坚持持运运用用法法律律手手段段建建立立企企业业内内部部全全员员目目标标责责任任制制企业业推推行行和和建建立立项项目目管管理理目目标标责责任任制制的的做做法法两个个坚坚持持一条条原原则则(1)一条条原原则则‚两个个坚坚持持return①以以施施工工项项目目为为对对象象的的三三个个层层次次的的目目标标责责任任制制施工工项项目目经经理理部部与与栋栋号号（（作作业业））分分包包队队的的责责任任制制企业业职职能能部部门门与与各各项项目目经经理理部部之之间间的的关关系系三种种目目标标责责任任制制类型型(2)三种种目目标标责责任任制制类类型型一线线工工人人实实行行全全额额累累进进计计件件工工资资制制二、、三三线线工工人人实实行行结结构构浮浮动动效效益益工工资资企业业职职能能部部门门与与各各项项目目经经理理部部之之间间的的关关系系三种种目目标标责责任任制制类型型(3)四种种工工资资制制度度④其其他他实实行行档档案案和和待待岗岗工工资资项目目管管理理目目标标责责任任制制的的考考核核(1)考核核考核核依依据据：：《项目目管管理理目目标标责责任任书书》和实实际际效效果果考核核内内容容：：““两两个个效效益益””，，工工期期‚质量量，，安安全全等等单单项项考考核核考核核方方法法：：组组织织机机构构上上成成立立考考核核小小组组，，考考核核周周期期上上每每月月，，季季年年末末考考(2)栋号号（（作作业业））分分包包队队的的责责任任制制考考核核(3)施工工生生产产班班组组的的责责任任考考核核：：以以施施工工任任务务书书为为依依据据项目目经经理理案案例例大成成项项目目经经理理泽泽田田富富治治ThankYou!作业业：：P499、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。14:38:1714:38:1714:381/1/20232:38:17PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2314:38:1714:38Jan-2301-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。14:38:1714:38:1714:38Sunday