企业预算管理案例

企业预算管理案例1一、A公司简介

(一)基本情况

A股份公司是一家国有控股特大型上市公司，主要经营烧结、炼铁、炼钢及其副产品的销售，钢材轧制、加工及其副产品的销售。2009年12月31日，公司注册资本2亿元，资产总额50亿元，净资产28亿元，职工8000人；2004年实现销售收入80亿元，净利润8亿元，利税总额13亿元。2公司实行董事会领导下的总经理负责制，股东大会是公司的最高权力机构。设置12个职能部室和8个分厂。公司领导班子由5人组成，其中总经理1名，副总经理2名，总会计师1名，总工程师1名。总经理全面协调、负责公司生产经营等事务，具体分管公司办公室、企划部、人力资源部、审计监察部，并向董事会负总责；总工程师分管技术部、质量管理部、计控所；主管生产的副总经理分管生产部、后勤保障部及下属各分厂；主管营销、投资的副总经理分管销售部、物资采购部；总会计师分管财务部。3(二)A公司组织结构图原材料科燃料科辅助材料科A公司办公室企划部采购部质量管理部销售部人力资源部后勤保障部财务部技术部生产部审计监察部计控所计划科贯标科调度室会计科财务科焦化厂烧结厂炼铁厂转炉厂中板厂中軋厂棒线厂动力厂工段工段工段工段工段工段工段工段班组班组班组班组班组班组班组班组4二、公司预算管理现状分析

目前实行的是计划管理制度，每年都制定各种生产经营计划和财务计划。虽然生产经营计划和财务计划也包含了一些预算的成分，但其协调性、整合性、可控性和科学性却明显不足。总的说来，存在以下几个方面有待改进的地方：5(一)预算管理与企业战略的衔接性不强预算只重视短期活动，忽视长期目标，公司短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差。从长远看，各年度、季度和月份预算的推行无助于公司长期发展目标的实现。6(二)尚未设置预算管理的专门机构各部门各自编制自己的工作计划，部门间的计划衔接性较差。把预算管理工作的职权赋予财务部，但财务部门只是一个职能部门，不能跨越其他部门的职权，无法做好“全员、全方位、全过程、全量化”的的预算管理。7(三)缺乏完整、科学的预算指标体系虽然已通过ISO9000质量体系认证，有标准的生产工艺流程、岗位操作和标准操作规程。但由于对预算工作的宣传与沟通不够，职工对自己的行为与计划指标的关系、完成指标与获得奖惩的认识很不明确，缺乏有效反馈体系，预算指标的科学性、合理性不足。8(四)只是局部预算，未采用先进的编制方法重视生产预算、采购预算、销售预算和投资预算，而对筹资预算、现金预算、资产负债表预算和利润表预算则不够重视。预算编制方法采用固定预算法，尚未采用滚动预算法、弹性预算法和零基预算法等先进的编制方法。9(五)采取集权式的预算编制程序，不能发挥各部门参与预算编制的积极性预算目标的确定主要是由总经理办公会确定，各下属单位没有自主权，造成公司下属单位和各职能部门缺乏预算主动性和创造性。10(六六)对对预预算算执执行行和和控控制制缺缺乏乏足足够够的的重重视视在进进行行预预算算执执行行、、监监控控和和预预算算调调整整时时各各部部门门随随意意性性较较大大，，没没有有规规范范的的操操作作流流程程，，架架空空了了预预算算执执行行控控制制的的职职能能，，也也严严重重削削弱弱了了预预算算的的激激励励作作用用。。11(七七)缺缺乏乏有有效效的的考考评评与与激激励励措措施施没有有形形成成完完善善的的、、科科学学的的预预算算考考评评体体系系，，各各预预算算执执行行单单位位只只是是被被动动地地执执行行预预算算和和调调整整预预算算，，责责任任单单位位的的积积极极性性和和主主动动性性没没有有得得到到发发挥挥，，对对于于预预算算执执行行过过程程中中出出现现的的问问题题也也只只能能进进行行事事后后控控制制。。当当以以预预算算目目标标考考核核责责任任单单位位和和责责任任人人时时，，被被考考核核方方又又过过多多地地强强调调了了客客观观因因素素对对绩绩效效的的不不利利影影响响，，故故意意回回避避主主观观方方面面的的原原因因。。12三、、A公公司司预预算算管管理理方方案案(一一)基基本本理理念念1．．以以企企业业战战略略为为基基础础，，使使日日常常的的预预算算管管理理成成为为实实现现长长期期发发展展战战略略的的基基石石企业在实施预预算管理之前前，应该认真真进行市场调调研和企业资资源分析，明明确长期发展展目标，以此此为基础编制制各期的预算算，使企业各各期的预算前前后衔接起来来，避免预算算工作的盲目目性。132．“面向未未来和基于活活动分解做预预算”的理念念，使预算指指标客观公正正以企业未来活活动的预测为为基础，并将将这些活动在在各部门之间间进行合理的的分解，使企企业的预算指指标接近实际际。143．“面向市市场”的理念念，使预算指指标经得起市市场的检验企业总预算的的基础是销售售预算，只有有预计的销售售额确定了，，一定时期的的生产预算、、采购预算、、直接材料预预算、直接人人工预算、间间接制造费用用预算、期间间费用预算才才能最终确定定下来。而且且，为了应对对市场的变化化，预算指标标应该留有余余地，减少预预算过大所带带来的风险。。154．““基于于企业业价值值链分分析作作预算算”的的理念念，使使预算算成为为协调调企业业内部部各部部门之之间经经济活活动和和利益益冲突突的有有效手手段价值链是能够够创造和交付付给顾客有价价值的产品或或劳务的一整整套不可缺少少的作业和资资源。企业通通过商品和劳劳务向顾客传传递价值的过过程中需要各各部门的密切切配合，部门门之间发生利利益冲突时应应以顾客利益益为最高准绳绳来协调矛盾盾和安排活动动，这样才能能确保企业在在市场中的竞竞争力。165．“恰当当的假定是预预算的基础””的理念，使使预算指标建建立在一些未未确定而又合合理的假定因因素之上预算管理中最最令人头痛的的问题是，预预算管理者不不得不面对一一些不确定的的因素，也不不得不预计一一些预算指标标之间的关系系。例如，在在确定采购预预算的现金支支出时，必须须先预定各种种原料、辅料料、包装物材材价格的未来来走向；在确确定销售费用用时，一般是是通过其占销销售收入的比比重来决定；；在确定利息息费用时，又又得假定未来来的借款金额额和利率水平平，没有这些些合理的假定定，预算是无无法制定的，，预算工作也也无法展开。。176．“考核与与奖惩是生命命线”的理念念，确保预算算管理落实到到位严格考核是为为了将预算指指标与实际执执行结果进行行比较，肯定定成绩，找出出问题，分析析原因，改进进工作；也是是为了对员工工实施公正的的奖惩，以激激励员工共同同努力，确保保企业战略目目标的最终实实现。187．“以人为为本，关注道道德”的理念念，提高预算算管理的效率率预算影响到很很多人的经济济利益，不可可避免地涉及及道德问题。。有的部门为为了小团体的的利益，经常常作出较为宽宽松的预算。。缺乏道德意意识的预算管管理必然影响响预算工作的的质量。在预预算执行过程程中还应注意意发挥员工的的主观能动性性，培养主人人翁的意识。。19(二)总体设设计思路1.预算管理理的实施范围围(1)从内容容范围来看：：应该包括营业业活动预算、、投资活动预预算、筹资活活动预算、现现金流量预算算、财务状况况预算和经营营成果预算六六个部分。其其中营业活动动预算主要包包括销售预算算、生产预算算、采购预算算、直接材料料预算、直接接人工预算、、制造费用预预算、产品成成本预算、经经营费用预算算、管理费用用预算等。202)从管理环环节范围来看看：应该包括预算算编制、预算算执行、预算算调整、预算算监控、预算算考评和预算算奖惩等环节节。(3)从部门门单位范围看看：应该包括所有有职能部门和和单位。包括括办公室、企企划部、物资资采购部、质质量管理部、、销售部、人人力资源部、、后勤保障部部、财务部、、技术部、生生产部、审计计部、计控所所、焦化厂、、烧结厂、炼炼铁厂、转炉炉厂、中板厂厂、中轧厂、、棒线厂、动动力厂等。212．完善财务务预算管理流流程预算算管管理理流流程程由由预预算算编编制制、、预预算算执执行行、、预预算算调调整整、、预预算算监监控控、、预预算算考考评评和和预预算算奖奖惩惩等等环环节节构构成成具具体体流流程程如如下下图图所所示示。。22预算算管管理理委委员员会会制制定定预预算算编编制制纲纲要要预算算管管理理办办公公室室下下发发预预算算编编制制纲纲要要并并布布置置预预算算编编制制任任务务预算算归归口口部部门门预预算算责责任任部部门门编制制专专业业预预算算编编制制部部门门责责任任预预算算预算算管管理理办办公公室室审审查查专专业业预预算算和和部部门门责责任任预预算算并并汇汇总总编编制制总总预预算算总预预算算提提交交预算算管管理理委委员员会会审审批批总总预预算算预算算管管理理办办公公室室分分解解下下达达经经审审批批后后的的总总预预算算预算归口部部门预算责任部部门执行各自的的预算预算调整和和追加预算管理办办公室对预预算进行监监控、考评评和奖惩预算管理流流程图233．预算方方案中应该该体现价值值链的管理理(1)价值值链的概念念。价值链是从从原材料的的选取到最最终产品送送至消费者者手中的一一系列价值值创造的过过程。外部部价值链包包括供应链链分析和顾顾客链分析析；内部价价值链包括括研发生产产和营销等等业务单元元分析。24(2)价值值链分析在在预算管理理中的运用用。基于于价价值值链链分分析析的的预预算算管管理理体体系系，，是是运运用用价价值值链链方方法法对对企企业业的的价价值值链链和和价价值值活活动动进进行行分分析析，，以以确确定定预预算算管管理理的的重重点点和和流流程程改改进进的的重重点点，，在在经经过过流流程程化化整整合合的的组组织织结结构构基基础础上上，，按按照照预预算算管管理理过过程程的的循循环环进进行行预预算算管管理理体体系系的的设设计计。。25(3)A公公司价价值链链描述述。基本活活动包包括：：物资资采购购、生生产经经营、、外部部后勤勤、市市场销销售、、服务务等；；辅助活活动包包括：：企业业基础础设施施、行行政／／人力力资源源管理理、技技术开开发、、财务务管理理等。。26辅助活动企业基础设施利润

行政/人力资源管理技术开发财务管理物资采购生产经营外部后勤市场销售服务利润基本活动A公司司价值值链图图示27(4)A股股份公公司的的价值值链分分析。。①各价值值活动动所占占总成成本比比例。。原材材料物物资采采购费费用占占75％～～78％，，生产产经营营占12％％～15％％，外外部后后勤占占3%～6%，，产品品销售售占1％～～3％％，辅辅助活活动占占2%～3%。。可以以看出出，采采购活活动在在总成成本中中所占占的比比重最最大，，其次次是生生产活活动，，这些些是需需要重重点关关注的的价值值活动动。②成本本增长长趋势势。随随着国国际铁铁矿石石价格格的上上涨，，原材材料采采购成成本占占钢铁铁总成成本有有上升升的趋趋势。。28(5)A公公司流流程的的改进进。经过对对A公公司的的价值值链分分析，，在进进行预预算管管理方方案设设计时时，首首先应应对公公司的的采购购流程程、生生产流流程、、成本本管理理流程程、资资金管管理流流程、、销售售管理理流程程等，，进行行流程程改进进和优优化。。特别别是对对占总总成本本比率率较大大的采采购流流程和和生产产流程程改进进须加加以关关注，，尽量量减少少流程程环节节的不不可控控成本本的影影响因因素。。29(6)通过过以上上分析析，明明确重重点控控制的的项目目包括括：①原材材料采采购预预算。。原材料料采购购成本本增长长趋势势及对对产品品成本本和利利润目目标的的影响响较大大，因因此，，对采采购活活动应应给予予足够够的重重视，，这部部分预预算属属不完完全可可控的的。②生产产预算算。在原材材料采采购成成本上上涨的的同时时，企企业应应尽量量消化化原材材料上上涨带带来的的成本本增加加，加加强生生产预预算，，挖掘掘成本本潜力力。③现金金流量量预算算。原材料料的采采购需需要支支付大大量的的现金金，销销售产产品涉涉及资资金的的及时时回笼笼与费费用支支出等等，因因此，，现金金流量量预算算应该该成为为公司司预算算的核核心。。30五、预预算管管理目目标体体系的的构建建(一)预算算管理理目标标体系系分为预预算总总目标标和责责任预预算目目标，，所编编制的的预算算也应应包括括总预预算和和责任任预算算。预算目目标体体系包包括四四个部部分：：基本本指标标、辅辅助指指标、、修正正指标标和否否决指指标。。31目标标指指标标体体系系基本指指标辅辅助指指标修修正正指标标否否决决指标标营营营营营资资成成存存资资其其市市预预特特业业业业业产产本本货货产产他他场场算算别别利收收利利报报费费周周周周指指占占准准责责润入入润润酬酬用用转转转转标标有有确确任任净率率收收率率率率率率率率事事现益益项项金率率率32(二)预算算管理理目标标的确确定和和分解解1．目目标的的确定定在确定定公司司目标标利润润和各各部门门主要要经济济指标标时，，要与与“标标杆””相比比，以以本企企业已已达到到的实实际水水平、、历史史最好好水平平和同同行业业先进进水平平为基基数，，进行行综合合测算算，对对每一一项指指标都都要求求进入入行业业同规规模企企业前前列，，并且且规定定公司司和各各责任任单位位年年年都要要上一一个新新台阶阶，争争先创创优，，在此此框架架下再再进行行指标标间的的微调调。。33在确定定预算算目标标时，，公司司贯彻彻三种种理念念：(1)面对对现实实、克克服困困难的的理念念。(2)省钱钱比挣挣钱容容易的的理念念。(3)全员员参与与的理理念。。342．目目标的的分解解在分解解指标标预算算时，，主要要按照照两条条线展展开，，由上上到下下逐级级分解解。第一条条线：：单位间间的逐逐级分分解。。具体体顺序序是：：公司司分分厂工工段段班班组岗岗位位。其其中，，公司司向各各分厂厂分解解的指指标主主要包包括：：变动动费用用、固固定费费用、、可控控费用用、计计划收收入、、计划划利润润等。。变动动费用用包括括原材材料费费、燃燃料费费、动动力费费等；；固定定费用用包括括工资资及附附加费费、折折旧费费等；；可控控费用用包括括物料料消耗耗、修修理费费、差差旅费费、办办公费费、水水电费费等。。35第二条线：：员工间的逐逐级分解。。具体顺序序是：公司司领导分分厂领领导工工段领导导班班组长岗岗位工工。对员工工分解的要要求是：办办什么事、、花多少钱钱、花到什什么程度、、达到什么么效果、谁谁负责、谁谁考核，都都要清清楚楚楚、明明明白白。在预算指标标分解的过过程中，要要注意适当当地增加预预算分解指指标的考核核压力，使使分解之和和略大于预预算总指标标，从而增增加了预算算总指标的的可实现程程度。36七、公司预预算的编制制(一)预算算编制程序序预算的编制制采取自上上而下和自自下而上相相结合的程程序，即：：预算目标标采取自上上而下的方方式分解下下达，预算算编制采取取自下而上上的编制程程序。具体体程序如下下：37(1)每年年9月份，，总公司预预算管理委委员会下达达编制第二二年预算通通知，各分分厂开始着着手准备资资料，分厂厂根据前三三个季度的的资料统计计，结合对对第四季度度生产情况况预计，核核算出财务务成本的固固定部分，，总结当年年的情况。。(2)10月份开始始编制第二二年预算。。总公司召召集一次大大会讨论下下年预算编编制的问题题，总经理理传达董事事会的预算算目标，阐阐述预算编编制的精神神。敲定下下两个指标标：公司总总利润，各各分厂利润润；公司产产量、各分分厂产量。。38(3)分厂厂商定预算算年度目标标。分厂根根据总公司司给本厂的的产量、利利润指标，，并结合自自身的实际际情况，定定出预算年年度目标。。(4)通过过预算管理理委员会与与各分厂进进行反复协协商，经多多次磨合，，确定分厂厂的预算目目标。最后后确定的预预算目标指指标分为基基本指标和和增效指标标两类，鼓鼓励各部门门完成更高高指标的任任务，并与与各部门的的工资总额额挂钩。39(5)分厂厂目标确定定后，开始始分解指标标。先由分分厂分解至至工段，工工段分解至至班组，班班组分解至至个人。(6)11月份编制制计划预算算书，计划划预算书的的内容主要要包括：编编制说明、、主要经济济效益指标标计划、财财务预算、、资金预算算、费用预预算、生产产计划及计计划预算责责任分解及及保证措施施。(7)12月份按新新预算试运运行，出现现问题及时时反馈，修修改预算，，最终确定定并执行预预算。40(二)预算算编制内容容预算体系包包括营业活活动预算、、投资活动动预算、筹筹资活动预预算、现金金流量预算算、财务状状况预算和和经营成果果预算。其其中，营业业活动预算算主要包括括销售预算算、生产预预算、采购购预算、直直接材料预预算、直接接人工预算算、制造费费用预算、、产品成本本预算、经经营费用预预算、管理理费用预算算等。投资资活动预算算主要包括括对外投资资预算、对对内投资预预算、股权权投资预算算、债权投投资预算等等。现金流流量预算主主要是指预预计现金流流量表。财财务状况预预算主要是是指预计资资产负债表表。经营成成果预算主主要是指预预计利润表表。411．销售预预算的编制制公司的销售售预算包括括销售品种种、销售数数量、销售售收入、销销售税金、、销售成本本、销售利利润、应收收账款或现现金收人等等内容。2．生产预预算编制生产预算是是围绕销售售预算编制制的，在确确定了预算算销售品种种、销售数数量后即可可编制生产产预算。公公司的生产产预算可以以包括生产产品种、生生产数量、、产品库存存、生产设设备的能力力、生产设设备的投资资等内容。。423．直接材材料预算直接材料预预算以生产产预算为基基础，同时时要考虑原原材料存货货水平。主主要内容有有直接材料料的单位产产品用量、、生产需用用量、期初初和期末存存量等。““预计生产产量”的数数据来自生生产预算，，“单位产产品材料用用量”的数数据来自标标准成本资资料和消耗耗定额资料料，“生产产需用量””是上述两两项的乘积积。年初和和年末的材材料库存量量，是根据据当前情况况和长期销销售预测估估计的。各各季度“期期末材料存存量”根据据下季度生生产量的一一定百分比比确定，各各季度“期期初材料存存量”是上上季度的期期末存货。。43在做此预算时时，本着重要要性原则，将将价值较大的的或用量较多多的原料、燃燃料，如铁矿矿石、矿粉、、焦炭等物资资材料作重点点考虑，而将将一些价值低低、用量小的的材料打包计计算。采购预算是围围绕生产预算算编制，在确确定了生产品品种、数量后后即可编制采采购预算。采采购预算包括括采购品种、、采购数量、、采购成本、、应付账款、、采购费用、、库存成本、、采购人员数数量及薪金等等内容。444．直接人工工预算直接人工预算算的责任归于于生产部门，，以公司生产产预算为基础础编制。主要要内容有预计计产量、单位位产品工时、、人工总工时时、每小时人人工成本和人人工总成本。。“预计产量量”数据来自自生产预算，，单位产品人人工工时和每每小时人工成成本数据，来来自标准成本本资料和结合合本地区整体体工资水平综综合折算。455．制造费用用预算制造费用通常常分为变动制制造费用和固固定制造费用用两部分。变变动制造费用用以生产预算算为基础来编编制，需要逐逐项预计计划划产量需要的的各项制造费费用。固定制制造费用，需需要逐项进行行预计，通常常与本期产量量无关。制造造费用预算的的责任归属于于公司财务部部。466．产品成本本预算产品成本预算算是生产预算算、直接人工工预算、直接接材料预算、、制造费用预预算的汇总。。其主要内容容是产品的单单位成本、生生产数量和总总成本。477．销售费用用、管理费用用与财务费用用的预算销售、管理及及财务费用预预算的依据是是销售和生产产预算。销售费用预算算以销售预算为为基础，在草草拟销售费用用预算时，要要对公司过去去的销售费用用进行分析，，考察过去销销售费用支出出的必要性和和效果。并且且，销售费用用预算应和销销售预算相配配合，按品种种、按用途做做出具体预算算数额。48管理费用在编制时要分分析公司预算算年度的业务务成绩和经济济状况，必须须充分考察费费用是否必要要，务必做到到费用合理化化。财务费用的编制主要考考虑银行借贷贷的资金成本本，在满足整整个公司资金金需求量及公公司发展战略略的基础上，，采取多渠道道筹集资金，，以降低资金金综合成本，，从而降低财财务费用。编制费用预算算时，本案例例采取零基预预算的编制方方法，力争压压缩经费开支支，切实做到到将有限的经经费用在最需需要的地方。。498．投资活动动预算由于投资规模模巨大，要求求财务部根据据企划部下达达的预算年度度工程项目认认真地做好投投资支出预算算。投资支出主要要涉及固定资资产，包括固固定资产的购购入、工程物物资的购置、、工程人工费费的支出、增增值税税金、、运输成本以以及其他费用用支出等。509．．筹筹资资活活动动预预算算在进进行行投投资资活活动动预预算算后后，，应应在在此此基基础础上上确确定定各各期期的的筹筹资资预预算算，，主主要要解解决决在在何何时时筹筹资资、、筹筹资资额额有有多多大大、、筹筹资资方方式式如如何何确确定定、、筹筹资资成成本本与与投投资资收收益益如如何何配配比比等等问问题题。。5110．现金金流量预算算以各项营业业活动预算算、投资活活动和筹资资活动预算算为基础，，采用零基基预算法，，按照收付付实现制原原则来进行行编制。采采取自上而而下的方式式，先由公公司财务部部制定统一一格式、要要求，并对对各部门预预算的子项项目进行细细化，对所所有数据均均要求提供供计算公式式及对应的的业务量，，由各责任任单位根据据成本、费费用编制现现金流量预预算；再由由公司财务务部汇总、、平衡，并并与公司的的经营目标标相对应，，最终形成成年度公司司现金流量量预算。52在现金流量量预算表中中，“现金金收入”部部分包括期期初现金余余额和预算算期现金收收入，销货货取得的现现金收入是是其主要来来源；“现现金支出””部分包括括预算期的的各项现金金支出；““现金余额额或不足””部分列示示现金收人人合计与现现金支出合合计的差额额。差额为为正，说明明收大于支支，现金有有多余，可可用于偿还还向银行取取得的借款款，或者用用于短期投投资；差额额为负，说说明支大于于收，现金金不足，要要向银行取取得新的借借款或从其其他渠道筹筹资。5311．．预预计计利利润润表表的的编编制制预计计利利润润表表的的格格式式与与会会计计报报表表中中的的利利润润表表格格式式相相同同。。它它是是在在汇汇总总公公司司的的销销售售预预算算、、直直接接材材料料预预算算、、直直接接人人工工预预算算、、制制造造费费用用预预算算及及销销售售费费用用、、管管理理费费用用预预算算的的基基础础上上加加以以编编制制的的。。如如果果预预算算利利润润与与最最初初编编制制的的方方针针中中的的目目标标利利润润有有较较大大的的不不一一致致，，就就需需要要调调整整部部门门预预算算，，设设法法达达到到目目标标预预算算，，或或者者经经领领导导同同意意后后修修改改目目标标利利润润。。5412．．预预计计资资产产负负债债表表的的编编制制（（略略））55八、、预预算算的的执执行行与与监监控控（一一））预预算算执执行行预算算一一经经批批复复下下达达，，分分厂厂及及各各职职能能部部门门等等预预算算执执行行单单位位就就必必须须认认真真组组织织实实施施，，将将预预算算指指标标层层层层分分解解，，从从横横向向和和纵纵向向落落实实到到内内部部各各部部门门、、各各单单位位、、各各环环节节和和各各岗岗位位，，形形成成全全方方位位的的预预算算执执行行责责任任体体系系。。56财务务部部应应当当强强化化现现金金流流量量的的预预算算管管理理，，按按时时组组织织预预算算资资金金的的收收入入，，严严格格控控制制预预算算资资金金的的支支付付，，调调节节资资金金收收付付平平衡衡，，控控制制支支付付风风险险；；销销售售、、生生产产、、物物资资采采购购部部及及8大大分分厂厂应应当当严严格格执执行行销销售售预预算算、、生生产产预预算算和和采采购购预预算算等等。。各各预预算算执执行行单单位位应应将将年年度度预预算算细细分分为为季季度度预预算算和和月月份份预预算算，，以以便便分分期期控控制制预预算算的的执执行行。。并并实实行行按按月月滚滚动动的的办办法法来来执执行行预预算算，，在在年年度度预预算算的的基基础础上上，，将将年年度度预预算算目目标标一一次次分分解解到到月月。。实实行行按按月月份份滚滚动动的的预预算算管管理理制制度度，，按按月月编编制制月月份份执执行行预预算算，，更更好好地地发发挥挥预预算算作作为为生生产产经经营营控控制制的的目目标标导导向向作作用用。。57(二)预算算调整、追追加在预算执行行过程中，，当遇到预预算前提发发生重大变变化、公司司业务体制制划转、机机构设置变变化、核算算方式改变变等情况时时，应将某某些预算指指标在预算算项目间进进行重新分分配、归并并或修正预预算指标；；当遇到由由于公司生生产经营规规模扩大导导致业务量量增加或出出现新业务务的情况下下，对已有有的预算指指标进行追追加或新增增预算项目目和指标。。在预算调调整、追加加过程中，，应实行逐逐项审批、、逐级审批批制度，由由预算办公公室办理。。其预算调调整、追加加分为年度度预算调整整、追加流流程和月度度预算调整整、追加流流程两种情情况。581．年度预预算调整、、追加流程程首先，由预预算申请单单位向预算算办公室提提出预算调调整和追加加申请，上上报预算办办公室；然然后，由预预算办公室室根据申请请项目的性性质向预算算归口管理理部门发送送预算调整整、追加审审核表，由由归口管理理部门审核核；接着，，预算办公公室再根据据归口管理理部门的审审核意见，，结合调查查情况进行行综合平衡衡并提出审审核意见，，填报预算算调整、追追加审批表表，根据审审批权限报报审；审批批完毕后由由预算办公公室下发预预算调整、、追加通知知书，通知知相关部门门执行。592．．月月度度预预算算调调整整、、追追加加流流程程对不影响响年度预预算目标标完成的的预算调调整、追追加项目目由预算算申请单单位提出出申请，，报预算算办公室室；由预预算办公公室根据据项目的的性质提提请预算算归口部部门审核核，预算算办公室室再根据据审核意意见和综综合平衡衡情况，，决定是是否同意意该项预预算调整整、追加加申请，，并书面面通知各各相关部部门执行行，并纳纳入“否否决”考考核体系系。如果果月度执执行预算算调整、、追加项项目对年年度预算算目标产产生了重重大的影影响，必必须报请请公司领领导审批批后，才才能执行行。60(三)预预算控制制应牢牢掌掌握两条条原则：：有效控控制和信信息反馈馈。根据据公司价价值链分分析结果果，遵循循重点控控制和有有效控制制的原则则，对A主要业业务流程程进行控控制和改改进。611．销售售业务的的控制对销售业业务流程程进行重重新整合合，强化化销售部部门的信信用管理理职能，，严格公公司销售售合同管管理，让让公司的的销售业业务形成成一个闭闭环，做做到谁做做的业务务谁负责责。同时时，财务务部要参参与到销销售预算算的编制制和控制制环节，，每月应应对应收收款占用用、收回回情况进进行综合合分析，，及时采采取恰当当行动收收回过期期应收账账款。622．采购购过程控控制应对采购购的程序序、手续续、审批批作严格格的规定定：(1)实实行采购购预算。。采购部门门必须依依各部门门上报的的经过审审批的采采购预算算进行采采购，各各部门需需要材料料时必须须按预算算要求进进行编制制计划，，由部门门负责人人审批，，超预算算的部分分，由使使用部门门编制计计划，经经过总经经理批准准后方可可采购；；没有计计划的采采购造成成产品积积压的，，由采购购部负责责；有计计划的采采购造成成产品积积压的，，由公司司企划部部负责。。63(2)努努力拓宽宽原材料料采购市市场，降降低综合合采购成成本。(3)控控制采购购资金，，采购货款款必须经经过审核核、核对对合同，，方可付付款结算算。(4)严严格采购购程序。。不得擅自自改变采采购内容容，只能能按批准准的品种种、规格格、数量量进行采采购，并并严格验验收制度度，确保保采购物物资质量量、技术术性能符符合要求求。(5)对对部分采采购实行行零库存存。(6)对对不实行行零库存存的材料料采用数数量控制制。对价格较较低、消消耗数量量不大的的材料采采用经济济批量法法对采购购数量进进行控制制。643．生产产成本控控制(1)定定岗定编编，优化化劳动力力资源配配置。(2)对对产品质质量指标标进行严严格的考考核，节节约成本本。(3)各各岗位预预算执行行情况必必须及时时反馈，，突出以以过程控控制为重重心，适适时改善善过程管管理。654．费用用控制为了在预预算执行行过程中中对费用用进行控控制，建建立健全全审批手手续。将将资金运运行的项项目分为为投资性性、生产产性、经经营性和和福利性性四大类类，并按按照经营营预算内内项目和和经营预预算外项项目两个个口径进进行审批批。66（1）列列入预算算的项目目，由主办部部门办理理审批签签报，经经财务部部会签，，并经下下述程序序审批后后实施：：①所有有投资性性项目，，无论规规模大小小，均须须由主办办部门提提交可行行性研究究报告，，报财务务部提出出审核意意见后，，上报公公司总经经理办公公会专题题审批。。②对生生产性、、经营性性项目，，在预算算实施过过程中，，项目业业务的开开展不需需办理审审批签报报，由主主办部门门在各自自的授权权范围内内自主经经营。③③福利性性项目，，无论内内容如何何和数额额大小，，均由主主办部门门办理审审批签报报，财务务部和人人力资源源部提出出审核意意见后，，提交总总经理办办公会审审批。67（2）预预算内正正在实施施的项目目，如出现超超预算，，需追加加资金，，必须按按以下程程序进行行审批后后实施：：①生产经营营性项目目必须由主主办部门门办理审审批签报报，公司司财务部部会签，，报总会会计师和和主管副副总经理理签批后后，提交交总经理理办公会会审批。。②生产经营性性项目需追加费用用资金数额额不超过该该项目年度度经营预算算的5％，，且年度预预算费用总总额不超支支的前提下下，由主办办单位办理理审批签报报，公司销销售部提出出审核意见见后，报主主管副总经经理审批，，在公司各各自的费用用总额内调调剂安排；；如追加费费用资金数数额超过该该项目年度度经营预算算的5％，，由主办单单位办理审审批签报，，公司财务务部会签，，报主管副副总经理签签批后，由由总经理办办公会审批批。68（3）预算算外需增加加的项目，必须按下列列规定办理理审批签报报程序后列列入预算内内，按照公公司资金管管理的有关关规定执行行：①投资性项目目必须由主办办单位提交交可行性研研究报告，，由财务部部提出审核核意见后，，报总经理理办公会审审批后实施施。②生产性和经经营性项目目，由主办单单位办理审审批签报，，财务部会会签，报总总会计师和和主管工作作副总经理理签批后，，提交总经经理办公会会审批后实实施。③公司新增的的费用项目目，由主办单单位办理审审批签报，，单项金额额或一次总总额在某一一限额(如如5万元)以内，报报主管工作作副总经理理和总经理理共同审批批；某一限限额(如5万元)以以上，经主主管工作副副总经理审审核签批后后，提交总总经理办公公会审批。。695．．资资金金控控制制根据据公公司司年年度度预预算算制制定定各各部部门门的的动动态态现现金金流流量量预预算算，，按按季季、、月月、、周周对对各各部部门门的的现现金金流流量量制制定定分分时时段段的的预预算算，，据据以以对对日日常常现现金金流流量量进进行行动动态态控控制制。。实实行行每每月月资资金金调调度度会会制制度度，，每每月月终终了了的的最最后后一一天天，，由由各各部部门门申申报报下下月月各各部部门门的的资资金金使使用用和和回回笼笼项项目目、、金金额额；；如如果果不不报报，，下下月月不不给给使使用用计计划划。。财财务务部部根根据据下下月月资资金金的的回回笼笼情情况况和和月月末末的的资资金金库库存存，，对对各各部部门门上上报报的的资资金金计计划划进进行行汇汇总总和和平平衡衡，，在在每每月月月月初初前前3天天，，公公司司召召开开资资金金调调度度会会，，由由公公司司领领导导、、财财务务部部门门和和各各部部门门经经理理参参加加会会议议，，会会上上由由财财务务部部负负责责人人按按部部门门报报告告上上月月资资金金回回笼笼及及考考核核情情况况、、上上月月的的资资金金执执行行情情况况及及与与预预算算的的执执行行差差异异分分析析。。当当月月由由财财务务部部平平衡衡资资金金回回笼笼计计划划、、平平衡衡资资金金使使用用计计划划，，再再由由各各部部门门经经理理对对本本部部门门的的资资金金计计划划提提出出异异议议，，最最终终确确定定当当月月的的资资金金计计划划，，会会后后形形成成会会议议纪纪要要下下发发执执行行。。70(四)预算算反馈馈预算的的反馈馈形式式包括括定期期报告告、临临时报报告和和例会会制度度。临临时报报告主主要是是在发发生突突发性性事件件时采采用，，通常常一经经发生生，随随时报报告，，及时时解决决。711．．定定期期书书面面报报告告定期期书书面面报报告告有有日日报报、、周周报报、、月月报报三三种种形形式式。。定定期期书书面面报报告告的的具具体体内内容容根根据据公公司司不不同同的的责责任任中中心心分分别别确确定定。。公公司司各各职职能能部部门门和和公公司司分分厂厂的的预预算算反反馈馈报报告告按按费费用用项项目目分分别别列列示示，，如如下下表表所所示示。。72费用预算执执行反馈季季(年)报报部门年年(季季)金金额单位位：费用项目预算本季(年)预算本季(年)实际差异额完成率备注工资福利费办公费差旅费业务招待费其他合计

732．例会制制度例会定期召召开，主要要是对照预预算报告，，及时总结结预算执行行情况，计计算分析差差异及原因因，提出改改进措施。。主要有每每周的生产产调度会、、月度的经经济运行分分析会、月月度的资金金调度会。。74(1)每周周的生产调调度会，每每周一下午午召开，由由各部门负负责人参加加，主要总总结上一周周的生产经经营情况，，报告本周周产、供、、销数量、、质量或金金额的预算算执行情况况及其影响响，差异及及其原因、、对策，会会上对有关关问题予以以协调解决决，并布置置下周工作作。75(2)月度度的经济运运行分析会会，每月10日前召召开，由预预算管理委委员会人员员参加，主主要总结上上月的生产产经营情况况，通报各各部门的预预算执行情情况及其影影响，差异异及其原因因，对各部部门的执行行差异进行行考核，并并布置下月月工作。76(3)月度度的资金调调度会，每每月5日前前召开，由由各部门负负责人参加加，由公司司总会计师师主持，以以资金综合合平衡为内内容，以现现金流量预预算为标准准，对全月月公司现金金收支进行行分析研究究，从收支支两条线开开展分析对对比，找出出资金流不不畅的业务务症结，找找出实际现现金收支与与现金流量量预算间的的差异，及及时采取措措施，完成成预算目标标。77九、预预算管管理的的考核核与评评价预算管管理考考评的的主要要依据据是预预算差差异分分析，，因此此，首首先要要对预预算执执行情情况进进行分分析。。(一)预算算分析析1．主主要分分析内内容78(1)生产产状况况分析析。从成本本升降降、消消耗水水平、、主要要技术术经济济指标标，及及预算算目标标完成成情况况等方方面对对本期期的生生产活活动进进行分分析，，并与与预算算目标标及同同期水水平比比较分分析，，结合合生产产部门门的经经营分分析报报告分分析预预算差差异原原因。。79(2)销售售状况况分析析。从销售售产品品实际际水平平与预预算目目标和和同期期水平平对比比分析析。说说明主主要产产品销销售增增减的的原因因；主主要产产品销销售价价格的的变化化情况况及原原因；；分析析不同同品种种销量量增减减及销销售价价格变变化引引起的的销售售收人人增减减变化化情况况。分分析不不同品品种产产品销销售结结构比比重变变化对对企业业盈利利水平平带来来的影影响情情况。。分析析适销销产品品的种种类和和利润润源泉泉。还还应分分析货货款及及账款款回笼笼增减减变化化情况况及原原因。。80(3)成成本本状状况况分分析析。。分析析主主要要产产品品原原材材料料燃燃料料价价格格、、成成品品合合格格率率、、能能源源与与辅辅助助材材料料的的消消耗耗及及单单位位成成本本、、制制造造费费用用等等增增减减变变化化的的原原因因。。(4)销销售售毛毛利利状状况况分分析析。。分析析销销售售毛毛利利构构成成情情况况、、主主要要产产品品销销售售毛毛利利与与预预算算目目标标对对比比增增减减情情况况，，主主要要产产品品由由于于销销量量、、售售价价、、销销售售成成本本变变化化引引起起的的销销售售毛毛利利变变化化及及原原因因。。计计算算毛毛利利比比重重，，分分析析公公司司主主要要获获利利产产品品的的类类别别。。81(5)费费用用状状况况分分析析。。分析析公公司司营营业业费费用用、、管管理理费费用用、、财财务务费费用用总总额额及及有有关关专专项项投投资资金金额额与与预预算算目目标标对对比比，，评评析析其其节节约约、、超超支支情情况况及及原原因因，，并并与与上上年年同同期期水水平平进进行行比比较较，，分分析析增增减减情情况况及及差差异异原原因因。。(6)利利润润状状况况分分析析。。利润润分分析析是是预预算算执执行行结结果果的的综综合合反反映映。。在在前前几几项项分分析析的的基基础础上上，，详详细细说说明明构构成成利利润润总总额额诸诸因因素素的的实实绩绩与与预预算算目目标标的的增增减减变变化化引引起起的的利利润润总总额额变变化化影影响响，，并并说说明明主主要要原原因因。。82(7)资资金金运运用用状状况况的的分分析析。。分析原材料料、产成品品、库存、、应收账款款、承兑汇汇票等项目目对资金占占用情况及及其合理性性；分析公公司经营活活动、投资资活动、筹筹资活动所所引起的现现金流量增增减变化情情况及原因因。832．分析的的主要方法法从分析差异异着手，分分析各项预预算完成程程度与预算算差异，分分析研究这这些差异形形成的过程程。看时间，分析问题发发生在哪个个预算时间间；看项目，分析问题产产生在哪个个预算项目目；看部门，分析问题出出现在哪个个部门。抓抓住要害，，找准关键键。84(1)引入入因素分析析法。由于预算差差异是受企企业内外诸诸多因素影影响造成的的，因此，，通过因素素分析法，，通过层层层分解，将将导致预算算指标无法法完成的原原因分解至至最底层，，从而有效效地为管理理决策提供供支持。85(2)敏感感性分析法法。在进行预算算分析的时时候，还要要考虑事件件影响预算算执行的敏敏感程度，，因为可能能某一事件件的较小变变动，将会会影响到其其他预算的的大幅度变变动。86(3)比较较分析法。。将预算执行行的差异与与一些“标标杆”进行行比较，可可以进行自自身的纵向向比较，如如差异最小小水平；也也可以进行行行业的横横向比较，，如同期本本行业的最最佳、平均均水平等。。通过比较较，对照本本期与“标标杆”，找找出有哪些些不同影响响因素，发发现问题，，解决问题题。87材料费用消消耗因素分分析产量差异=(实际产量—预算产量量)×消耗耗定额×标标准单价消耗差异=实际产量量×（实际单位消消耗—消耗定额额）×标准单价价价格差异=实际产量量×实际单单位消耗×（实际单价—标准单价价）又称：因素素连环替代代法88例如：预算产量100吨，，实际产量量110吨吨，单位消消耗定额10立方米米/吨,实实际单位消消耗9立方方米/吨,材料标标准单价10元/立立方米,实实际材料单单价12元元/立方米米,预计材材料消耗总总额10000元，，实际材消消耗总额11880元。用因素分析析法确定各各项因素的的影响：产量差异=(110—100)×10××10=1000元元（（无关差异异）消耗差异=110××（9—10）××10=-1100元（（有利差异异）价格差异=110××9×（12—10）=1980元（（不利差差异）材料费用总总差异=1000——1100+1980=1880元按敏感程度度排序：价格差异＞＞消耗差异异＞产量差差异89(二)预算算考评的方方式1．动态考考评与综合合考评相结结合动态考评每每月进行一一次，每月月总结预算算执行情况况，并与预预算指标进进行差异分分析，然后后对各部门门预算执行行情况和工工作完成情情况进行考考核，根据据考核的结结果与员工工当月薪酬酬挂钩。90综合考评每每年进行一一次，年末末对各部门门整体完成成情况进行行总结、考考评，根据据综合考评评的结果对对部门年终终进行一次次性奖励。。综合考评评在整个预预算循环中中处于承上上启下的地地位，其差差异分析的的正确与否否、利益分分配的公平平与否都直直接影响到到预算目标标的完成。。而动态考考评作为生生产过程控控制的重要要手段，使使预算管理理的作用得得以充分发发挥。912．通过过建立两两个责任任合同书书和一个个综合考考评，来来强化预预算管理理考评两个责任任合同书书：①各各职能部部门和下下属分厂厂与总公公司签订订一份责责任合同同书，保保证内部部利润和和各项指指标都能能如期完完成。②②各级管管理人员员与公司司领导和和本单位位领导签签订的一一份责任任合同书书，确保保