决策计划组织控制领导

本堂课程内容：管理的基本职能之：3.1决策3.2计划3.3组织3.4控制3.5领导3.6激励主讲内容通过本章的学习,您应该能够：♦掌握和理解管理的六大职能:决策、计划、组织、控制、领导、激励.♦掌握和理解决策的一般概念、决策的过程♦掌握和理解计划的一般概念、编制程序♦掌握和理解组织的涵义、组织设计的原则及管理组织的类型♦掌握和理解控制的一般概念、控制的过程及要求♦掌握和理解领导的内涵、领导者的素养、领导方式及其理论♦掌握和理解激励理论与激励方式第三章管理的基本职能

第一节决策

一个西方人理性决策的例子:朝鲜战争时志愿军有五次大的战役,一开始志愿军采用奇兵突然袭击.美军溃败.志愿军打过了三八线.之后,李奇威被派到西线的第八集团军做司令员.李奇威对战报做了分析,发现志愿军每次战役只打七到八天,而且只有每次都是阴历月初开始打.这是因为靠月亮做战.志愿军会越打越亮.每天只打七到八天是因为志愿军的补给只能供应七到八天.李奇威这时做出决定,从第一天开始,每天撤退30公里,直到第七天以后,则全力反攻.这就是西方人的理性思维和理性决策.一、决策的一般概念（一）决策的概念

所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。这个概念包含以下几层含义：1.决策的主体既可以是组织，也可以是组织中的个人。2.决策要解决的问题，既可以是组织或个人活动的选择，也可以是对这种活动的调整。3.决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是在特定方向下从事某种活动的方式。4.决策涉及的时限，既可以是未来较长的时期，也可仅仅是某个较短的时段。（二）决策的类型P72决策的调整对象涉及时限战略决策战术决策决策的类型决策主体决策需解决的问题组织决策个人决策跟踪决策初始决策二、决策过程与影响因素P74（一）决策过程预测技术环境分析价值分析可靠性分析决策技术调查研究确定目标拟定方案评价标准分析评估方案选优发现问题方案实施反馈（二）影响因素P741．环境垄断市场和竞争市场的区别2．过去决策惯性思维3．决策者对风险的态度

勇于承担风险，开拓创新4．组织文化

成员接受，新决策实施5．时间迅速而准确（前线指挥）&机遇等待（战略决策）第二节计划

一、计划的一般概念P77（一）计划的定义

计划(Plan)包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。计划既涉及目标(做什么)，也涉及达到目标的方法(怎么做)。（二）计划的目的1.给管理者和非管理者指明方向。2.展望未来，预见变化，减小不确定性。3.减少重叠性和浪费性的活动。4.计划设立目标和标准以便于进行控制。

（三）计划的类型P781.战略计划与作业计划（根据计划的广度）2.短期计划与长期计划（根据计划的时间框架）3.具体计划与指导性计划（根据计划的明确性）二、计划的编制程序P79（一）收集资料，为计划的编制提供依据（二）目标或任务分解（三）目标结构分析（四）综合平衡（五）编制并下达执行计划三、计划的执行与调整P80（一）目标管理目标管理(Managementbyobjectives缩写为MBO)是经常用到的一种重要的、有效的执行计划的管理技法。（二）滚动计划法滚动计划是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。第三三节节组织织一、、管管理理组组织织概概述述P81（一一））组组织织的的含含义义所谓谓组组织织，，是是指指人人们们为为了了达达到到一一项项共共同同目目标标建建立立的的组组织织机机构构，，是是综综合合发发挥挥人人力力、、物物力力、、财财力力等等各各种种资资源源效效用用的的载载体体。。它它包包括括对对组组织织机机构构中中的的全全体体人人员员指指定定职职位位，，明明确确责责任任，，交交流流信信息息，，协协调调其其工工作作等等。。有三三层层含含义义：：①组组织织作作为为—个整整体体，，具具有有共共同同的的目目标标。。因因此此，，在在管管理理活活动动中中一一个个组组织织机机构构的的建建立立、、撤撤销销、、合合并并等等，，都都必必须须服服从从于于组组织织的的目目标标；；②完完成成组组织织目目标标的的业业务务活活动动和和主主要要责责任任是是决决定定各各级级组组织织权权责责范范围围的的基基础础；；③决决定定组组织织效效率率的的两两个个主主要要因因素素是是组组织织内内的的信信息息交交流流和和协协调调配配合合。。（二二））组组织织的的要要素素1．共共同同的的目目标标2．人人员员与与职职责责3．协协调调关关系系4．交交流流信信息息（三三））组组织织的的实实质质组织织的的实实质质在在于于它它是是进进行行协协作作的的人人的的集集合合体体，，表表现现为为充充分分发发挥挥人人的的主主动动性性、、积积极极性性和和创创造造性性。。组组织织成成员员为为实实现现共共同同的的目目标标而而有有效效地地工工作作，，组组织织机机构构运运行行高高效效化化。。组织织高高效效化化的的衡衡量量标标准准：：1.管理理效效率率高高，，层层次次简简明明合合理理，，很很少少出出现现扯扯皮皮现现象象。。2.信息传输迅速速而准确。3.人员任用合理理，人与人之之间关系和谐谐、协调。4.整体组织的目目标和计划已已被组织工作作分解下去，，使得目标和和计划的完成成有了切实保保障。二、组织结构构设计P83（一）组织设设计的任务（二）组织设设计的依据（三）组织设设计的原则（一）组织设设计的任务①提供组织结构构系统图各种管理职务务或部门在组组织结构中的的地位以及它它们之间的相相互关系。②编制《职务说明书》各管理职务的的工作内容、、职责与权力力、与组织中中其他部门和和职务的关系系，要求担任任该项职务者者所必需拥有有的基本素质质、技术知识识、工作经验验、处理问题题的能力等条条件。（二）组织设设计的依据1、战略2、环境3、技术4、组织规模与与组织所处的的发展阶段（三）组织设设计的原则1.因事设职与因因人设职相结结合的原则2.权责对等的原原则3.命令统一的原原则4.有效管理幅度度与有效管理理层次的原则则5.集权与分权管管理相结合的的原则三、管理组织织的类型（一）直线制制组织（二）职能制制组织（三）直线职职能制组织（四）事业部部制组织（五）矩阵制制组织（六）多维组组织（一）直线制制组织(Line-system)组织内上级管管理层与下级级管理层按垂垂直系统进行行管理。信息息沟通和传递递渠道只有一一条直线通道道。一个下级级只接受一个个上级管理者者的命令，而而不设立专门门的职能机构构。厂长车间主任班组长车间主任车间主任班组长班组长优点：结构简单，，权责明确、、领导从属关关系简单，命命令与指挥统统一，上呈下下达准确，解解决问题迅速速，业务人员员比重大、管管理成本低缺点：没有专业管理理分工，对领领导的技能要要求高，领导导容易陷入实实务主义，不不能集中精力力解决企业的的重大问题。。适应对象：小型企业、、个体工商户户（二）职能制制组织（StaffingSystem）职能制结构是是按分工负责责原则组成的的机构，各级级行政负责人人都设有相应应的职能机构构，这些职能能机构在自己己的业务范围围内，都有权权向下级下达达命令和指示示。因此，下下级行政负责责人，除要服服从上级行政政领导的指挥挥外，还要服服从上级职能能机构的指挥挥。厂长科室科室车间主任车间主任车间主任优点：促进管理专业业化分工，解解决了管理人人员的品质技技能与管理任任务不相适应应的矛盾，使使决策者从日日常繁琐的业业务中解脱出出来，集中精精力思考重大大问题，提高高管理成效。。缺点：破坏了命令统统一的原则适应对象：无（三）直线职职能制组织（StaffingSystem）以直线制为基基础，在各级级生产行政领领导者之下设设置相应的职职能部门，分分别从事专业业管理。直线线管理人员——对下级发布命命令，指令；；职能管理人人员——对下级进行业业务指导，以以贯彻直线管管理的指示、、意图，起参参谋作用。优点：在保持直线制制统一指挥优优点的基础上上，吸收了职职能制发挥专专业管理部门门作用的长处处。缺点：各职能部门之之间横向联系系较差，容易易发生脱节和和矛盾。特别别是当各职能能部门分别隶隶属于不同的的行政领导时时，仍然存在在多头领导的的问题。适应对象：中型企业厂长科室科室车间主任车间主任车间主任科室科室（四）事业部部制组织把企业的生产产经营活动，，按照产品种种类或地区划划分，建立事事业部。各事业部实行行相对独立的的经营，有独独立的产品或或市场，实行行独立核算，，每个事业部部都是一个利利润中心。是一一种种“分权权式式”组织织形形式式：：公司司最最高高管管理理机机构构负负责责重重大大方方针针政政策策的的制制定定，，掌掌握握影影响响公公司司成成败败的的重重大大问问题题的的决决策策权权；；事业业部部的的经经理理根根据据总总公公司司的的指指示示，，统统一一领领导导其其主主管管的的事事业业部部的的工工作作。。董事会经理总务人事财务技术事业部1事业部2事业部3总务人事财务技术采购生产销售……优点点：：有利利于于公公司司最最高高管管理理者者摆摆脱脱日日常常行行政政事事务务，，专专心心致致力力于于公公司司的的战战略略决决策策，，充充分分调调动动各各事事业业部部的的积积极极性性，，提提高高组组织织经经营营的的灵灵活活性性和和适适应应能能力力，，培培养养人人才才，，发发现现人人才才，，使使用用人人才才，，便便于于考考核核。。缺点点：：职能能机机构构重重复复设设置置，，容容易易造造成成人人、、财财、、物物的的浪浪费费；；职职权权下下放放过过多多，，最最高高管管理理层层的的控控制制能能力力有有所所削削弱弱，，不不利利于于全全局局协协调调；；实实行行独独立立核核算算，，容容易易使使各各事事业业部部产产生生本本位位主主义义，，忽忽视视企企业业的的整整体体利利益益和和长长远远发发展展。。适应应对对象象：：大型型企企业业、、跨跨国国公公司司、、多多元元化化经经营营企企业业超事事业业部部：：在事事业业部部上上又又多多一一个个层层次次，，来来管管理理事事业业部部，，总总经经理理和和董董事事会会来来管管理理若若干干超超事事业业部部。。（五）矩阵阵制组织把按职能划划分的部门门同按产品品（工程项项目）划分分的部门结结合起来，，即在同一一组织结构构中既有纵纵向职能部部门又有横横向的管理理系统。厂长科室科室科室科室AAAABBBBCCCCA产品B产品C产品优点：弹性灵活、、集中优势势解决问题题；资源共共享，交流流畅通。缺点：组织复杂，，双向领导导，易产生生临时观念念。适应对象：重大工程程与项目、、单项重大大事务的临临时性组织织。（五）多维维组织由三大管理理系统组成成：产品事事业部、专专业管理机机构、经销销区域管理理机构。优点：事业业部、矩阵阵制的优点点缺点：决策策过程周期期长，费用用高适应对象：：跨国经营营、跨地区区经营的企企业（六）扁平平化结构组织结构由由金字塔型型转向扁平平化。其特特征是围绕绕工作流程程而不是职职能部门来来建立结构构，传统部部门的边界界被打破，，纵向的层层级组织扁扁平化，可可能只在传传统的支持持性职能部部门，如财财务和人力力资源管理理部门存留留少量的高高级管理者者。管理的的任务委托托到更低的的层级。（七）虚拟拟企业经理小组广告代理代理经销商商独立的研发发公司制造工厂本堂课程内内容：管理的基本本职能之：3.4控制3.5领导3.6激励第5周章主讲讲内容第四节控制一、控制的的一般概念念（一）控制制的定义监视各项活活动以保证证它们按计计划进行并并纠正各种种重要偏差差的过程。。（二）控制制的必要性性管理控制的的必要性是是由以下原原因决定的的：环境的变化化管理权力的的分散工作能力的的差异(三)控制的类型型1.前馈控制2.同期控制3.反馈控制控制类型关关系图：管理的投入入前馈控制同期控制管理的过程程反馈控制管理的产出出第四节控制二、控制的的过程及要要求（一）控制制的过程确立标准；；衡量成效效；纠正偏偏差。（二）控制制的要求1．准确性2．适时性3．经济性4．灵活性5．通俗性6．标准合理理性7．战略高度度8．强调例外外9．多重标准准10．纠正行动动第五节领导一、领导的的内涵（一）领导导的含义把领导定义义为指挥、、带领、引引导和鼓励励部下为实实现目标而而努力的过过程。这个定义包包括下列三三要素：1．领导者必必须有部下下或追随者者。2．领导者拥拥有影响追追随者的能能力或力量量。3．领导的目目的是通过过影响部下下来达到企企业的目标标。领导的本质质是一种影响力，即领导通过过其影响力力来影响追追随者的行行为以达到到组织目标标。影响力力是一种追追随、是一一种自觉、、是一种认认同、是非非制度化的的。领导和管理理的关系：：共性：从行为方式看，两者都都是一种在在组织内部部通过影响响他人的协协调活动，，实现组织织目标的过过程。区别：从本质上说，管理是建立在合合法的，有有报酬的和和强制性权权力基础上上的对下属属命令的行行为。领导则是可能建立立在合法的，，有报酬的和和强制性的权权力基础上，，也可能更多多的是建立在在个人影响权权和专长权以以及模范作用用的基础上。。有些具有职权权的管理者可可能没有部下下的服从，也也就谈不上真真正意义上的的领导者。从从企业的工作作效果来看，，应该选择好好的领导者从从事企业的管管理工作。（二）领导的的作用1．指挥作用2．协调作用3．激励作用二、领导者的的素养（一）品德素素养（二）知识素素养（三）能力素素养（四）心理素素养三、领导方式式及其理论（一）领导方方式的基本类类型（二）连续统统一体理论（三）管理方方格理论（四）权变理理论（一）领导方方式的基本类类型领导方式的基基本类型有以以下三种：专权型领导，是指领导者者个人决定一一切，布置下下属执行。这这种领导者要要求下属绝对对服从，并认认为决策是自自己一个人的的事情。民主型领导，是指领导者者发动下属讨讨论，共同商商量，集思广广益，然后决决策，要求上上下融洽，合合作一致地工工作。放任型领导，是指领导者者撒手不管，，下属愿意怎怎样做就怎样样做，完全自自由。他的职职责仅仅是为为下属提供信信息并与企业业外部进行联联系，以此有有利于下属的的工作。（二）连续统统一体理论P103美国学者坦南南鲍姆(R.Tannenbaum)和施米特(W.H.Schmidt)认为，领导方方式是多种多多样的，从专专权型到放任任型，存在着着多种过渡型型式。下图概概括描述了领领导方式的连连续统一体理理论：（三）管理方方格理论P104管理方格理论论是研究企业业的领导方式式及其有效性性的理论，由由美国得克萨萨斯大学的行行为科学家罗罗伯特·布莱克（RobertR·Blake）和简·莫顿（JaneS·Mouton）提出。于1964年设计了一个个巧妙的管理理方格图，令令人醒目地表表示主管人员员对生产关心心程度和对人人的关心程度度。典型方格所表表示的领导行行为特征：1.1型(贫乏型管理)只做一些维持持