战略制定与选择

第8章战略制定与选择

本章学习要点及目标1.熟悉战略制定的三阶段框架、工作程序。2.掌握如何构建SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和QSPM矩阵。3.理解构建GS矩阵的要点。4.了解战略选择的过程、方法，以及战略进化的历程。关键概念战略选择、SWOT矩阵、SPACE矩阵、

BCG矩阵、IE矩阵、QSPM矩阵第一节战略制定

一、综合的战略制定框架二、战略制定的工作程序三、战略方案制订程序一、综合的战略制定框架（1）信息输入阶段（2）战略匹配阶段（3）战略评价与选择阶段阶段I：信息输入阶段II：战略匹配阶段III：战略决策外部因素矩阵（EFE）内部因素矩阵（IFE）竞争态势矩阵（CPM）威胁－机会－劣势－优势矩阵（SWOT）战略地位与行动评价矩阵（SPACE）波士顿咨询集团矩阵（BCG）内部－外部矩阵（IE）大战略矩阵（GS）定量战略矩阵（QSPM）二、战略制定的工作程序

（一）全面、翔实的内外部环境分析

1.外部环境分析宏观环境分析（PEST）行业分析2.内部环境分析（二）进行内外部组合分析（三）决定业务的基本战略定位（四）决定业务组合（五）明确企业的任务使命与愿景（六）拟定战略发展方向和可行方案（七）拟定整体战略目标（八）明晰提升核心竞争力的具体方案（九）提出相应的对策措施（十）拟定近期实施计划三、战略方案制订程序一般步骤：第一步：制定公司总体战略，第二步：制定经营单位战略，第三步：制定职能部门战略。第二节战略选择一、战略选择的过程二、战略选择的方法三、战略进化的历程一、战略选择的过程

战略选择过程-----是选择某一特定战略方案的决策过程。分析内外部环境明确发展方向和目标遵循战略选择标准考虑影响因素利用战略分析工具确定战略方案监视方案的实施企业所处环境及自身条件发生了重大变化适宜性可接受性可行性

行为因素制度因素文化因素SWOTSPACEBCGIEGSM二、战略选择的方法

主观的直觉判断

分析工具的理性运用

三、战略演演化的一般般过程（直直觉判断））绝大多数企企业的发展展过程及战战略选择，，基本上遵遵循了一定定的规律性性集中型战略集中型战略一体化战略多元化战略市场开发产品开发创新市场渗透创新纵向一体化横向一体化创新同心多元化横向多元化混合多元化创新重新发展型战略退出新建发展成熟、衰退死亡重生第三节战战略制定与与选择的分分析工具一、SWOT矩阵二、SPACE矩阵三、BCG矩阵四、IE矩阵五、GS矩阵一、SWOT矩阵威胁-机会-劣势-优势（threats-opportunities-weaknesses-strengthsmatrix）矩阵，简简称SWOT矩阵。SWOT分析的核心心在于“匹配”，，即根据企企业的机会会、威胁、、优势、劣劣势设计出出SO、WO、ST、WT战略。SWOT矩阵S优势（列出优势）W劣势（列出劣势）O机会（列出机会）SO战略利用优势把握机会WO战略利用机会克服劣势T威胁（列出威胁）ST战略利用优势回避威胁WT战略将劣势降低到最小并避免威胁SWOT矩阵分析框框架建立SWOT矩阵图包括括以下8个步骤：1.列出公司的的关键外部部机会；2.列出公司的的关键外部部威胁；3.列出公司的的关键内部部优势；4.列出公司的的关键内部部劣势；5.将内部优势势与外部机机会相匹配配，得出SO战略并填入入SO的格子中；；6.将内部劣势势与外部机机会相匹配配，得出WO战略并填入入WO的格子中；；7.将内部优势势与外部威威胁相匹配配，得出ST战略并填入入ST的格子中；；8.将内部劣势势与外部威威胁相匹配配，得出WT战略并填入入WT的格子中。。优势-机会（SO）战略:发挥企业的的优势去把把握机会的的的战略；；劣势-机会（WO）战略:通过外部机机会来弥补补企业的不不足或通过过补短，或或提高自己己的竞争力力来把握机机会；优势-威胁（ST）战略:利用企业的的优势来应应对外部的的威胁；劣势-威胁（WT）战略:通过补短来来应对威胁胁或通过弃弃短来回避避威胁。四种战略的的涵义：外部环境潜在外部威胁（T）潜在外部机会（O）市场增长较慢竞争压力增大政府政策不利新的竞争者进入替代品销售额上升用户讨价还价能力增强用户偏好逐渐转变通货膨胀其他纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品有新的用户群有进入新的市场的可能性有能力进入更好的企业集团在同业中竞争业绩优良扩展产品线满足用户需要其他内部环境潜在内部优势（S）潜在内部劣势（W）产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新具有规模经济良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应性强的经营战略其他竞争劣势设备老化战略方向不同竞争地位恶化产品线范围太窄技术开发滞后营销水平低管理不善战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降资金拮据成本相对于竞争对手较高表6-1常见外部环环境和内部部环境（资料来源源：王一、、贾云广：：战略管理理工具箱，，上海远东东出版社，，2006。）二、SPACE矩阵战略地位与与行动评价价矩阵（strategicpositionandactionevaluationmatrix），简称SPACE矩阵，是一一种较为复复杂的匹配配工具。图6-2战略地位与与行动评价价矩阵财务优势环境稳定性性竞争优势产业优势SPACE矩阵的四个个因素可以以采用以下下指标来进进行综合评评价：财务优势（（FS）：通常财务务优势可采采用投资收收益、杠杆杆比率、偿偿债能力、、流动资金金、现金流流动、退出出市场的便便利性、业业务风险等等指标来衡衡量。环境稳定性性（ES）：可采用技技术变化、、通货膨胀胀率、需求求变化、竞竞争产品的的价格范围围、市场进进入壁垒、、竞争压力力、价格需需求弹性等等指标来评评价。竞争优势（（CA）：可采用市市场份额、、产品质量量、产品生生命周期、、用户忠诚诚度、竞争争能力利用用率、专有有技术知识识、对供应应商和经销销商的控制制等指标来来评价。产业优势（（IS）：可采用产产业的增长长潜力、盈盈利潜力、、业绩稳定定性、专有有技术知识识、资源利利用、资本本密集型、、进入市场场的便利性性、生产效效率和生产产能力利用用率等指标标来进行评评价。建立SPACE矩阵通常包包括以下几几个步骤：：1.分别选定构构成财务优优势（FS）、竞争优优势（CA）、环境稳稳定性（ES）和产业优优势（IS）的影响因因素，即构构成变量。。2.对构成FS和IS轴的各个变变量给予从从+1（最差）到到+6（最好）的的评分；对对构成ES和CA轴的各个变变量给予从从-1（最好）到到-6（最差）的的评分。3.分别将各个个数轴的变变量评分相相加，再分分别除以变变量总数，，从而得出出FS、CA、IS和ES各自的平均均分数。4.将CA和IS的平均分数数相加，并并在X轴上标示出出来；将FS和ES的平均分数数相加，并并在Y轴上标示出出来。5.在SPACE矩阵中自原原点至X、Y轴数值的交交点画一条条向量。这这一向量所所在的象限限表明了企企业可采取取的战略类类型：进取取型、竞争争型、防御御型或保守守型。战略略的的选选择择：：在进取取象象限限里，，企企业业可可以以利利用用自自身身内内部部优优势势和和外外部部机机会会，，来来克克服服自自身身的的劣劣势势，，同同时时回回避避外外部部的的威威胁胁。。可可以以采采取取市市场场渗渗透透、、市市场场开开发发、、产产品品开开发发、、后后向向一一体体化化、、前前向向一一体体化化、、横横向向一一体体化化、、混混合合多多元元化化、、集集中中多多元元化化、、横横向向多多元元化化或或组组合合式式战战略略。。在保守守象象限限中，，企企业业围围绕绕核核心心能能力力开开展展业业务务。。更更适适宜宜采采取取市市场场渗渗透透、、市市场场开开发发、、产产品品开开发发和和集集中中多多元元化化经经营营的的战战略略。。在防御御象象限限里，，更更适适合合采采取取紧紧缩缩、、剥剥离离、、清清算算和和集集中中多多元元化化战战略略。。在竞争争象象限限中，，可可以以采采取取后后向向一一体体化化、、前前向向一一体体化化、、横横向向一一体体化化、、市市场场渗渗透透、、市市场场开开发发、、产产品品开开发发及及合合资资战战略略。。防御象限集中力量克服内部劣势并规避风险。防御型战略：收缩、剥离、清算、集中多元化.竞争象限采取竞争战略。竞争战略：后向、前向及水平一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及建立合资企业.保守象限围绕基本核心能力开展业务。保守型战略：市场渗透、市场开发、产品开发及集中多元化.进取象限企业可以利用自身内部优势和外部机会，来克服自身的劣势，同时回避外部的威胁，可以采取市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合多元化、集中多元化、横向多元化战略。FSESCAIS战略略的的选选择择三、、BCG矩阵阵波士士顿顿咨咨询询集集团团公公司司（（BostonConsultingGroup，BCG）首首创创和和推推广广了了波波士士顿顿咨咨询询集集团团矩矩阵阵（（BCGMatrix），，也也被被称称之之为为业业务务增增长长/市场场份份额额矩矩阵阵。。BCG矩阵阵分分析析法法关关注注企企业业多多元元化化业业务务组组合合的的问问题题，，对对企企业业的的业业务务组组合合进进行行管管理理和和优优化化。。BCG矩阵阵波士士顿顿咨咨询询集集团团业业务务组组合合矩矩阵阵（BostonConsultingGroup）（一一））BCG矩阵阵的的构构成成1.两个个基基本本参参数数（1）相相对对市市场场份份额额，，作作为为x轴（2）市市场场增增长长率率（（产产业业增增长长率率）），，作作为为y轴相对对市市场场占占有有率率=产业业增增长长率率=2.两个个辅辅助助参参数数（1）收收入入（（销销售售额额））百百分分比比，，即即圆圆圈圈有有大大小小（2）利润润百分分比，，即圆圆圈中中阴影影部分分在BCG矩阵中中，业业务划划分为为问题题业务务、明明星业业务、、肥牛牛业务务和瘦瘦狗业业务四四种类类型（（见下下图））BCG矩阵图图市场增增长率率高+20%中0%低-20%高1.0中0.5低0.0明星肥牛瘦狗问题相对市市场份份额从现金金净流流出到到现金金净流流入（二））BCG矩阵的的四类类业务务图6-4波士顿顿咨询询集团团（BCG）矩阵阵（资料料来源源：王王德中中：企企业战战略管管理，，西南南财经经大学学，2002）波士顿顿矩阵阵法将将一个个公司司的业业务分分成四四种类类型：：问题题、明明星、、现金金牛和和瘦狗狗。一一个企企业的的所有有经营营单位位都可可列入入任意意象限限中，，并依依据它它所处处的地地位采采取不不同的的战略略。1.问题类类业务务特征：：高增长长率和和低市市场份份额出路有有两条条：若市场场份额额不能能扩大大，则则问题题类业业务→→瘦狗狗类业业务若市场场份额额可以以迅速速扩大大，则则问题题类业业务→→明星星类业业务对策：：对有发发展前前景、、符合合发展展长远远目标标、具具有资资源优优势、、能增增强核核心竞竞争力力的问问题类类业务务，加加大投投入以以扩大大其市市场份份额；；对没有有发展展前景景的问问题类类业务务，则则不再再进行行现金金投入入。2.明星类类业务务特征：：高增长长率和和高市市场份份额对策：：大量投投资，，以保保持和和加强强其在在市场场的主主导地地位（三））BCG矩阵的的四类类业务务（续续）3.肥牛类类业务务特征：：低增长长率和和高市市场份份额对策：：对仍强强壮的的肥牛牛类业业务，，应投投入适适当的的资金金以继继续保保持其其优势势地位位对开始变变得虚弱弱的肥牛牛类业务务，则采采取缩减减或剥离离措施，，逐步退退出产业业4.瘦狗类业业务特征：低增长率率和低市市场份额额对策：考虑是否否能通过过采用专专业化战战略降低低成本，，增强盈盈利能力力；若瘦狗类类业务不不能产生生正的现现金流，，就不再再投入资资金，逐逐步退出出；问题类（（questionmarks）——这类业务务是产业业增长率率较高、、市场前前景比较较好，但但是相对对市场占占有率却却比较低低的业务务，表明明实力不不强，不不具优势势。只有那些些符合企企业长远远发展目目标、企企业具备备资源优优势的业业务才可可以采用用扩张性性的战略略（包括括市场渗渗透、市市场开发发和产品品开发）），追加加投资，，使之转转变成明明星业务务；而对对于剩下下的问题题类单位位应采取取收缩和和放弃的的战略。。明星类（（stars）——这类业务务指产业业增长率率高，有有进一步步的发展展机会，，同时相相对市场场占有率率也比较较高，企企业在该该行业中中具有较较强的竞竞争力。。明星业务务应该得得到大量量投资以以保持或或加强其其主导地地位，公公司可以以采取市市场渗透透、市场场开发、、产品开开发等扩扩张型战战略，也也可以采采取前向向一体化化、后向向一体化化或横向向一体化化等战略略，将这这一优势势扩展到到整个产产业链，，还可以以采取合合资经营营的战略略，加强强对这一一业务的的控制。。如果企业业没有明明星业务务，未来来发展前前景将十十分黯淡淡，但是是，群星星闪烁也也可能会会使决策策者做出出错误的的决策。。企业应应该将有有限的资资源投入入在能够够发展成成为现金金牛的业业务上。。现金牛类类（cashcows）——指产业增增长缓慢慢，占有有较高的的相对市市场占有有率的业业务，企企业在该该业务中中具有较较强的竞竞争优势势，也是是企业现现金的主主要来源源。此时，应应尽可能能的使现现金牛业业务长时时期地保保持其优优势地位位，对于于强势现现金牛业业务，应应采取产产品开发发、集中中多元化化业务来来寻找新新的增长长点，对对于弱势势现金牛牛业务，，更加适适合采取取收缩、、剥离战战略。瘦狗类（（dogs）——这类业务务产业增增长缓慢慢，而且且企业又又无竞争争优势。。瘦狗业务务既不能能成为企企业的资资金来源源，又无无发展前前途，是是业务组组合中最最无价值值的业务务，应该该采取收收缩战略略或剥离离与清算算战略。。当业务刚刚刚沦为为“瘦狗狗”时，，首先应应该采取取收缩战战略，通通过大规规模的资资产和成成本削减减，可能能会使瘦瘦狗类成成为有盈盈利能力力的现金金牛类。。通常包括括四个步步骤：（1）将公司司分成不不同的经经营单位位，并用用圆圈在在矩阵中中表示出出来。（2）确定每每一个经经营单位位的产业业增长率率和相对对市场占占有率。。（3）圆圆圈圈的的位位置置表表示示这这个个经经营营单单位位的的市市场场增增长长率率和和相相对对市市场场占占有有率率的的高高低低；；面面积积的的大大小小可可以以用用经经营营单单位位的的收收入入占占公公司司总总业业务务收收入入的的比比例例。。阴阴影影部部分分表表示示利利润润的的百百分分比比。。（4）依依据据每每一一个个经经营营单单位位在在整整个个经经营营组组合合中中的的位位置置而而选选择择适适宜宜的的战战略略。。（三三））建建立立波波士士顿顿矩矩阵阵步步骤骤分部业务收入（百万元）收入百分比%盈利（百万元）盈利百分比%市场份额百分比%增长百分比%16018.75511.90801828025.001023.81201536018.751023.814010410031.251535.717045206.2524.7655总计32010042100--案例例：：A集团团BCG矩阵阵分分析析表6-4A集团团相相关关业业务务数数据据表表图6-5A集团团BCG矩阵阵分分析析分部部1的业业务务为为明明星星类类业业务务，，应应加加大大投投入入，，加加强强其其主主导导地地位位。。四、、IE矩阵阵（（又又称称麦麦肯肯锡锡矩矩阵阵））内部部—外部部（（IE）矩矩阵阵（（internal-externalmatrix）又又称称GE矩阵阵法法又又称称通通用用电电器器公公司司法法、、麦麦肯肯锡锡矩矩阵阵、、九九盒盒矩矩阵阵法法、、行行业业吸吸引引力力矩矩阵阵是是美国国通通用用电电气气公公司司（GE）于于70年代代开开发发了了新新的的投投资资组组合合分分析析方方法法。。（一一））IE矩阵阵的的构构成成1.基本本量量值值X轴———IFE总加加权权分分数数（（企企业业竞竞争争实实力力））Y轴———EFE总加加权权分分数数（（行行业业吸吸引引力力））2.辅助助量量值值销售售额额的的比比例例，，即即圆圆圈圈有有大大小小盈利的比比例，即即圆圈中中阴影部部分（一）IE矩阵的构构成（续）3.评价标准准（1）X轴的标准准：1.00～1.99代表内部部因素处处于弱势势地位；；2.00～2.99代表内部部因素处处于中等等地位；；3.00～4.00代表内部部因素处处于强势势地位。。（2）Y轴的标准准：1.00～1.99行业吸引引力低；；2.00～2.99行业吸引引力中等等；3.00～4.00行业吸引引力高。。IE矩阵图EFE总加权分数高3.0－4.0IEF总加权分数34.03.02.01.04.03.02.01.0中2.0－2.99低1.0－1.99强3.0－4.0中2.0－2.99弱1.0－1.99ⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨ124Ⅰ（二）IE矩阵的分分析（1）如果经经营单位位落入到到了Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限中，，表明该该经营单单位的内内外环境境评价分分数较高高，其处处于增长长和建立立的区域域，适宜宜采取的的战略有有加强战战略（市市场渗透透、市场场开发和和产品开开发）和和一体化化战略（（后向一一体化、、前向一一体化和和横向一一体化））。（2）如果经经营单位位落入到到Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限中，，表明该该经营单单位的内内外环境境评价分分数在中中等水平平，其处处于坚持持和保持持的区域域，适宜宜采取的的战略有有市场渗渗透和产产品开发发。（3）如果经经营单位位落入到到Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限中，，表明该该经营单单位的内内外环境境非常不不利，其其处于收收获或剥剥离的区区域，在在这一区区域的经经营单位位最好采采取收获获型战略略或剥离离型战略略。分部业务收入（百万元）收入百分比%盈利（百万元）盈利百分比%IFEEFE16038.711248.003.63.125032.26520.002.52.633019.35520.002.23.34106.4528.001.22.1553.2314.001.81.5总-案例：B集团IE矩阵分析析表6-5B集团相关关业务数数据表图6-7B集团IE矩阵分析析结论：由由图6-7可以看出出分部1和分部3处于增长长和建立立区域，分分部2处于坚持持和保持持区域，，分部4和分部5处于收获和剥剥离区域域。五、GSM矩阵大战略矩矩阵（grandstrategymatrix）也是一一种被经经常使用用的战略略匹配工工具。它它由市场增长长率和企业竞争争地位两个坐标标所组成成一种模模型，在在市场增增长率和和企业竞竞争地位位不同组组合情况况下，指指导企业进行战略选择择的一种模模型。图6-8：大战略略矩阵资料来源源：黄丹丹、余颖颖：战略略管理，，清清华大学学出版社社，2005。（二）GSM矩阵的分分析象限Ⅰ，处于极极佳战略略地位对这类公公司，继继续集中中经营于当前的的市场（市场渗透透和市场开发发）和产品（产品开发发）是适当当的战略略。第一一象限公公司大幅幅度偏离离已建立立的竞争优势势是不明智智的。当当第一象象限公司司拥有过过剩资源源时，后向一体体化、前向一体体化和横向一体体化可能是有有效的战战略。当当第一象象限公司司过分偏偏重于某某单一产品时，集中中化多元元经营战战略可能能会降低低过于狭狭窄的产品线所带来的的风险。。第一象象限公司司有能力利用众多领领域中的外外部机会，，必要时它它们可以冒冒险进取。。象限Ⅱ，在高速增增长的产业业中处于不不利的竞争争地位位于第二象象限的公司司需要认真真地评价其其当前的参参与市场竞争的方法。尽尽管其所在在产业正在增长，，但它们不不能有效地地进行竞争争。这类公公司需要分分析企业当当前的竞争争方法为何何无效，企企业又应如如何变革而而提高其竞争能力。由于第二二象限公司司处于高速速增长产业，加强型战略略通常是它们们的首选战战略。然而而，如果企企业缺乏独独特的生产能力或竞争优势，横向一体化化往往是理想想的战略选选择。为此此，可考虑虑将战略次次要地位的的业务剥离离或结业清算，剥离可为公司提提供收购其他企业或或买回股票所需要的资金。（二）GSM矩阵的分析析（续）象限III位于第三象象限的公司司处于产业业增长缓慢慢和相对竞争能力不足的双重重劣势下。。在确定产产业正处于于永久性衰衰退前沿的的前提下,这类公司必必须着手实实施收割战略。首先应大大幅度地减减少成本或投入，另另外可将资资源从现有有业务领域域逐渐转向向其他业务务领域。最最后便是以以剥离或结结业清算战略迅速撤离该该产业。象限Ⅳ位于第四象象限的公司司其产业增增长缓慢,但却处于相相对有利的的竞争地位位。这类公公司有能力在有发展前前景的领域域中进行多多元经营。。这是因为为第四象限限公司具有有较大的现金流量，并对资金金的需求有限，有足足够的能力力和资源实实施集中多元化化或混合式多元元化战略。同时，这这类公司应应在原产业业中求得与与竞争对手合作与妥协协，横向合并或进行合资资经营都是是较好的选选择。六、QSPM矩阵定量战略计计划矩阵（（QSPM矩阵）是战战略决策阶阶段的重要要分析工具具。该分析析工具能够够客观地确确定哪一种种战略是最最佳的。QSPM矩阵的左栏栏包括了从从EFE矩阵和IFE矩阵得到的的信息，而而QSPM矩阵顶部包包括了从第第二阶段战战略匹配（（从SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和GS矩阵）分析中得得出的备选选方案，此此外还包括括了关键因因素分析的的权重、吸吸引力评分分、吸引力力总分等要要素。QSPM的分析原理理：将第二二阶段制定定的各种战战略分别评评分，评分分是根据各各战略是否否能使企业业更充分利利用外部机机会和内部部优势，尽尽量避免外外部威胁和和减少内部部弱点来进进行，通过过专家小组组讨论的形形式得出。。得分的高高低反映战战略的最优优程度。关键因素权重备选战略1备选战略2备选战略3备选战略4ASTASASTASASTASASTAS机

会1.2.3.4.…威

胁1.2.3.4.…优

势1.2.3.4.…劣

势1.2.3.4.…总计————表6-6定量战略计计划矩阵——QSPM矩阵建立QSPM矩阵通常包包括以下几几个步骤：：1.在QSPM矩阵的左栏栏上根据先先前分析过过的EFE、IFE矩阵中得到到关键外部部机会与威威胁和内部部优势与劣劣势，并给给出相应的的权重。2.将得出的匹匹配的战略略备选方案案填到矩阵阵顶部的横横行中。3.确定每一备备选方案的的吸引力分分数（AS）。根据所所考察的关关键因素与与备选战略略的关系给给出评分。。评分值在在1~5分之间，根根据机会、、威胁、优优势和弱势势来分别确确定。4.计算吸引力力总分（TAS）。吸引力力总分（TAS）表示各备备选战略的的相对吸引引力。吸引引力总分越越高，战略略的吸引力力就越大。。吸引力总分分是关键因因素的权重重与吸引力力评分的乘乘积，即：：TAS=权重×AS5.计算吸引力力总分和。。它是通过过将QSPM矩阵中各个个备选战略略的TAS总分相加而而得。分数数越高，表表明战略越越具有吸引引力。QSPM矩阵实例复习与思考考1.小企业和大大型企业在在采用战略略制定框架架上有何不不同？2.为什么SWOT矩阵是各战战略矩阵中中使用最为为广泛的？？3.根据如下数数据：FS＝＋3；ES＝-6；CA＝-2；IS＝＋5，请你为为某公司司制定一一个SPACE矩阵，并并将为其其建议采采取何种种战略？？4.简述QSPM矩阵的构构建步骤骤及其优优缺点。。5.寻找一个个你所能能了解的的企业，，尝试着着为其建建立QSPM矩阵。返回本节课到到此结束束，谢谢谢同学们们！9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。20:58:2020:58:2020:581/1/20238:58:20PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2320:58:2020:58Jan-2301-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。20:58:2020:58:2020:58Sunday,January1,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2320:58:2020:58:20January1,202314、他乡生白发发，旧国见青青山。。01一月20238:58:20下午20:58:201月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月238:58下午午1月-2320:58January1,202316、行动出出成果，，工作出出财富。。。2023/1/120:58:2020:58:2001January202317、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。8:58:20下午午8:58下午午20:58:201月-239、没有