组织结构研讨xf

中国水利电力物资有限公司

组织结构设计初稿北大纵横管理咨询公司二零零四年七月公司组织结构设计原则与内容物资公司本次组织结构设计原则1。保证大唐集团大物流管理职能的顺畅执行2。保证业务执行在目标客户群体和地域市场的的可拓展性（市场平台）3。有利于物资公司长期发展战略所需的专业性的核心技术的开发、培养、交流和应用（技术平台）4。保证总部和业务机构之间和内部的管理效率（管理平台）物资公司本次组织结构初步设计基本内容1。公司组织结构图2。不同方案的主要特征和优缺点2。部门主要职责（待方案初步确定后）3。部门岗位设置（待方案初步确定后）公司组织结构设计的基本特点－公司总部1。公司总部作为运营中心，统管各项业务2。业务群按照产品和服务类别划分，为工程服务、工程产品、产品销售三大业务群3。设立专门的集团公司大物流管理职能，集团内基建工程和运行电厂的工程服务、工程产品业务和产品销售业务由各自业务群负责实施，物流管理部进行信息提供、工作协助和过程监督4。三大业务群内部按照业务特点划分成为具体二级业务部门5。设立单独的进出口贸易管理部门，由总经理直接负责，将公司内各业务进出口贸易统一归口管理，同时负责外贸货运代理业务6。多元化业务由总经理直接负责，由投资管理部负责具体业务管理7。设立期货部，由总经理直接负责管理8。分公司直接由公司总经理管理，各分公司作为各业务的地区执行机构，进行各业务的统一市场开拓、项目执行，其业务执行受业务群指导和监督，人员由分公司直接管理业务部门设计特点1。增设运营管理部，作为公司战略、年度经营计划、季度和月度计划统一管理部门，并负责业务执行信息的分析和评价，统一监督和协调各业务计划执行过程职能部门设计特点公司组织结构设计的基本特点－分公司1。撤销北京分公司2。将目前的备件中心业务转交公司总部产品销售业务群统一管理，人员随之变动3。将目前的北京唐电公司（现场物资管理业务）转交公司总部工程服务业务群，人员随之变动4。将目前的高压旁路业务转交公司总部工程服务业务群统一管理，人员随之变动5。将目前的物业管理公司转交公司总部投资管理部统一管理，原北京公司剩余员工并入物业管理公司北京分公司1。保留天津、上海、广州、西安、成都分公司， 1）分公司高层人事由公司总经理直接管理，其他人员由公司人力资源部管理 2）分公司业务执行由公司总部各业务群进行业务管理 3）分公司与公司总部的业务协调和考核由公司总部业务管理部统一管理2。天津、上海、广州分公司设立由公司总部进出口管理部门进行业务管理的专业部门3。上海、成都分公司组建设备监造部门，由公司总部的工程服务群进行业务管理4。各分公司根据实际情况与公司总部各业务群建立相互业务执行部门天津、上海、广州、西安、成都分公司1。沈阳、武汉分公司改为办事处2。负责处理原有人员的离退休管理，负责进行大唐集团、公司总部的接待工作沈阳、武汉分公司公司组织结构设计的基本特点－二级公司与投资公司目前公司总部各部门下属的二级公司，依据具体业务特点和经营管理历史，全部划归各业务群，并由业务群统一管理其业务，由公司总部投资管理部进行对其进行职能管理的组织二级公司现有各投资公司，由公司总部投资管理部进行归口管理各投资公司公司组织结构设计方案一：以产品和服务为导向－结构图总经理集团大物流工程服务产品销售进出口运营管理部审计部老干部工作部行政部财务部人力资源部总经理工作部物流管理部招标代理部管道产品部设备监造部现场物资管理部新业务开发部备件中心代理销售部非金属部工程业务部物业管理部文印中心进出口代理部货运代理部职能管理部门党群工作部技术部多元化天津分公司上海分公司广州分公司成都分公司工程产品高压旁路产品部新产品开发部钢结构产品部投资管理部高管一高管二高管三高管四高管六高管五期货部材料部西安分公司其他投资公司公司组织结构设计方案一：以产品和服务为导向－管理界面1。大唐内部客户由大物流管理部门进行需求信息在业务群之间的分配2。大唐外部客户由各业务群自行进行市场开拓客户界面1。公司对各业务群的贸易、技术、生产的外部合作项目进行规划和审批决策2。各业务群自主执行与之相关的贸易、技术、生产的外部合作项目合作界面1。各业务群独自完成本业务范围的所有活动2。业务群内部业务执行在业务群内部协调解决3。跨业务群业务执行由公司总部的业务管理部门进行统一协调业务界面1。公司总部具有战略和经营计划执行权2。各业务群具有较大的计划执行权和业务管理权权限界面内部界面外部界面公司组织结构设计方案一：以产品和服务为导向－主要特点1。各业务群体内部统一进行各下属业务部门的市场开拓、业务执行、业务开发和技术创新，各业务群具备较大的自主权，公司总部仅对业务计划的制订和执行进行协调控制，并对计划执行进行评价考核，2。公司总部设立技术部，负责为各业务群和业务部门的项目谈判和执行过程提供技术支持，统一进行技术开发1。有利于激发各业务群的市场主动性2。有利于保证各业务群内部的业务执行效率3。可以向产品和服务的专业化发展优点1。不利于市场信息的统一管理，市场开拓成本提高2。各业务自我发展与公司发展战略的协调难度3。技术平台共享程度低缺点公司组织结构设计方案二：以市场和技术为导向－结构图总经理集团大物流工程服务产品销售进出口运营管理部审计部老干部工作部行政部财务部人力资源部总经理工作部物流管理部招标代理部管道产品部设备监造部现场物资管理部备件中心代理销售部非金属部工程业务部进出口代理部货运代理部职能管理部门党群工作部多元化工程产品高压旁路产品部钢结构产品部高管二高管三高管四高管五高管六期货部电力工程市场开拓市场营销部技术部高管一材料部天津分公司上海分公司广州分公司成都分公司西安分公司物业管理部文印中心投资管理部其他投资公司公司组织结构设计方案二：以市场和技术为导向－管理界面1。大唐内部客户由大物流管理部门进行需求信息在业务群之间的分配2。大唐外部客户由公司总部进行整体市场开发的组织和执行，并在业务群之间分配需求信息客户界面1。公司对各业务群的贸易、技术、生产的外部合作项目进行规划和审批决策，并负责组织具体项目的执行和控制2。各业务群参与与之相关的贸易、技术、生产的外部合作项目合作界面1。各业务群独自完成本业务范围的除市场管理和技术管理之外的所有活动2。业务群内部业务执行在业务群内部协调解决3。跨业务群业务执行由公司总部的业务管理部门进行统一协调业务界面1。公司总部具有－战略和经营计划执行权－市场开拓和技术开发的管理执行权2。各业务群具有－部分的计划执行权－业务群内的业务管理权权限界面内部界面外部界面公司组织织结构设设计方案案二：以以市场和和技术为为导向－－主要特特点1。公司司统一进进行电力力工程市市场信息息的收集集和分析析，统一一组织项项目谈判判，并在在各业务务群分配配任务计计划2。公司司统一进进行电力力工程技技术管理理，集中中力量组组织技术术开发和和设计，，负责技技术协作作项目的的分析、、谈判、、引进和和初期管管理；成成型技术术的具体体设计转转入相应应各业务务群；并并对各业业务提供供技术支支持3。各工工程业务务群负责责分配任任务的具具体执行行管理4。电电力产产品销销售具具有较较大的的自主主权，，负责责内部部的市市场开开拓、、和销销售执执行1。有有利于于市场场信息息的统统一管管理，，客户户关系系共享享性高高2。保保证公公司关关键技技术的的培养养和运运用，，有利利于形形成技技术管管理可可复制制模式式，加加速新新技术术应用用优点1。不不利于于业务务部门门的市市场积积极性性的发发挥，，业务务执行行协调调难度度增加加2。技技术管管理难难度增增加，，适用用性受受到影影响缺点判断是是否建建立矩矩阵式式管理理的三三个条条件条件一一：产产品线线之间间存在在着共共享希希缺资资源的的压力力。该该组织织通常常是中中等规规模，，拥有有中等等数量量的产产品线线。在在不同同产品品共同同灵活活地使使用人人员和和设备备方面面，组组织有有很大大压力力。比比如，，组织织并不不足够够大，，不能能为每每条产产品线线安排排足够够的工工程师师，于于是工工程师师以兼兼职项项目服服务的的形式式被指指派承承担产产品服服务。。条件二二：环环境对对业务务存在在两种种或更更多的的重要要要求求。例例如对对技术术质量量和产产品更更新的的要求求。这这种双双重压压力意意味着着在组组织的的职能能和产产品之之间需需要一一种权权力的的平衡衡。为为了保保持这这种平平衡就就需要要一种种双重重职权权的结结构。。条件三三：组组织所所处的的环境境条件件是复复杂和和不确确定的的。频频繁的的外部部变化化和部部门之之间的的高度度依存存，要要求无无论在在纵向向还是是横向向方面面要有有大量量的协协调与与信息息处理理。物资公公司的的情况况非常常符合合这三三个情情况，，因此此需要要建立立矩阵阵式的的管理理。这这就意意味着着不能能做成成“职职能业业务一一条龙龙”的的方式式。但同时时，我我们也也应该该看到到，物物资公公司的的现状状，其其管理理水平平不能能支撑撑矩阵阵式管管理所所需要要的大大量协协调工工作、、权益益划分分、资资源协协调………因此我我们提提出过过渡矩矩阵式式的组组织结结构设设计方方案。。公司组组织结结构设设计方方案三三：过过渡矩矩阵式式－管管理界界面1。大大唐内内部客客户由由大物物流管管理部部门进进行需需求信信息在在业务务群之之间的的分配配2。大大唐外外部客客户由由公司司总部部进行行整体体市场场开发发的组组织和和执行行，并并在业业务群群之间间分配配需求求信息息客户界界面1。公公司对对各业业务群群的贸贸易、、技术术、生生产的的外部部合作作项目目进行行规划划和审审批决决策，，并负负责组组织具具体项项目的的执行行和控控制2。各各业务务群参参与与与之相相关的的贸易易、技技术、、生产产的外外部合合作项项目合作界界面业务界界面权限界界面1。各各业务务群独独自完完成本本业务务范围围的除除市场场管理理和技技术管管理之之外的的所有有活动动2。各各业务务群根根据公公司营营销管管理的的分派派市场场，依依据公公司调调度，，进行行市场场的开开拓，，并承承担相相应的的任务务指标标和绩绩效考考核。。3。业业务群群内部部业务务执行行在业业务群群内部部协调调解决决4。跨跨业务务群业业务执执行由由公司司总部部的业业务管管理部部门进进行统统一协协调1。公公司总总部具具有－战略略和经经营计计划编编制权权与施施行监监控权权－市场场营销销信息息集中中权和和调度度统一一权－技术术开发发的执执行权权2。各各业务务群具具有－按经经营计计划对对自己己任务务的执执行权权－本业业务群群内的的业务务管理理权内部界面外部界面公司组组织结结构设设计方方案三三：过过渡矩矩阵式式－主主要特特点1。公公司统统一进进行电电力工工程市市场信信息的的收集集和分分析，，并在在各业业务群群分配配任务务计划划。各各业务务群自自行组组织项项目谈谈判。。2。公公司统统一进进行电电力工工程技技术管管理，，集中中力量量组织织技术术开发发和设设计，，负责责技术术协作作项目目的分分析、、谈判判、引引进和和初期期管理理；成成型技技术的的具体体设计计转入入相应应各业业务群群；并并对各各业务务提供供技术术支持持。3。各各工程程业务务群负负责分分配任任务的的具体体执行行管理理1。具具有前前瞻的的稳定定性和和扩展展性。。随着着公司司的不不断发发展，，经营营不断断进入入新的的产品品领域域和竞竞争领领域，，企业业迫切切需要要一种种易于于扩展展的组组织结结构模模式，，避免免每次次结构构调整整都需需要伤伤筋动动骨，，给经经营带带来损损失。。矩阵阵式结结构可可以很很容易易地以以产品品业务务群方方式扩扩充新新的建建制，，而不不必对对整体体架构构做出出调整整。2。经经营计计划的的制定定、执执行情情况的的监控控、考考核办办法的的设计计都比比较简简单，，线条条清晰晰。以以产品品为主主线，，以业业务群群为对对象，，销量量、利利润、、费用用、渠渠道建建设等等主要要经营营指标标分解解下达达给各各业务务群，，责权权利挂挂钩，，确保保公司司总体体目标标的实实现。。3。能能够保保障信信息与与资源源的共共享。。建立立统一一的运运营管管理，，使信信息与与经验验等资资源能能够迅迅速形形成良良性共共享，，同时时又能能够对对业务务群的的冲突突进行行职能能协调调，不不必非非由高高层管管理者者出面面。4。面面向产产品市市场设设计的的组织织架构构具有有强烈烈的市市场导导向意意识。。不同同的产产品进进入不不同的的市场场，可可以采采用不不同的的销售售方式式。每每个产产品业业务群群都可可以根根据市市场特特点制制定不不同的的产品品策略略、定定价策策略、、市场场推进进策略略，有有效避避免产产品策策略、、市场场策略略的一一般化化、简简单化化，能能收到到更好好的开开拓市市场效效果。。优点1。不不利于于业务务部门门的市市场积积极性性的发发挥，，业务务执行行协调调难度度增加加2。技术管管理难度增增加，适用用性受到影影响3。管理框框架的节点点太多，纵纵向与横向向管理线条条交叉，使使责、权、、利结构设设计、管理理流程的设设计复杂化化；4。不同业业务群汇集集于相同区区域时，其其市场策略略可能产生生摩擦、碰碰撞。5。内部管管理难度较较大，较难难形成统一一的意志。。内部结构构性矛盾如如果得不到到及时、妥妥善处理，，优势就可可能变成劣劣势，并最最终影响既既定目标的的实现。缺点公司组织结结构设计方方案三：过过渡矩阵式式－问题解解决关键点点1。循序渐渐进物资公司以以前的组织织结构及权权限划分仅仅涉及任务务分配和绩绩效考核的的内部管理理问题，过过渡矩阵式式将牵涉到到信息流、、计划调控控、资源分分配、考核核配比等问问题，因而而情况远比比前者复杂杂得多。如如果对问题题的复杂性性认识不足足，在条件件不具备的的情况下过过渡，管理理跟不上，，资金流、、物流、信信息流混乱乱、失控，，所造成的的损失将是是巨大的。。因此，机机构的转化化可以从低低级到高级级，先在条条件具备的的业务群建建立营销统统一的试点点，取得经经验，成熟熟一个发展展一个，逐逐步推广，，则可以避避免冒进铸铸成大错。。2。区域机机构建成横横向利益共共同体以产品线划划分业务群群，和以区区域划分的的分公司之之间必然存存在利益冲冲突，建立立区域利益益共同体是是建立区域域内密切高高效管理体体制的前提提。只有当当员工的利利益与区域域机构紧密密相联，有有效的管理理体制才能能建立。在在总分公司司的管理模模式下，可可以考虑将将各产品业业务群的经经营指标分分解下达给给区域总部部，并由各各产品业务务群对其进进行考核。。区域机构构可以采用用“准”股股份制，区区域机构、、上级公司司是两个““股东”，，年初就把把“股权””比例谈好好，一年一一订，按““股”分红红，超额有有奖。在分分公司模式式下，员工工可以参股股，彻底解解决产权关关系。各产产品业务群群通过区域域机构紧密密的内部组组织有机的的联系在一一起。过渡矩阵式式的组织结结构将可能能发展到的的两种组织织结构1。资本运运作经验不不足，投资资管理能力力无法支撑撑公司的前前景发展。。2。没有形形成强大的的品牌形象象就分拆成成子公司，，导致品牌牌形象被分分散。3。没有对对子公司市市场进行良良好规范，，与母公司司之间存在在两重核算算，子公司司不遵守母母公司的市市场规则。。1。所专注注的市场受受到冲击，，经营受到到威胁2。技术拓拓新能力不不足，拓新新不及时，，失去新的的利润来源源3。公司品品牌职能在在有限市场场内享有较较高的知名名度和美誉誉度，无法法做大成立多种专专业化公司司，公司本本部从资产产经营转向向资本运作作强化本部资资产经营的的职能管理理能力，各各业务群成成为执行者者1。各产品品业务群市市场发展成成熟，运作作规范时，，可以进行行独立的开开拓，单独独成立子公公司。2。本部职职能转为资资本运作中中心，实施施母子公司司管理。3。子公司司作为利润润中心，保保障现金流流量。1。公司本本部无法良良好执行运运营管理的的职能，无无力支撑各各产品业务务群的发展展。2。本部作作为利润中中心，各业业务群作为为收入中心心。变化标志风险1。组合优优良资产的的子公司上上市。2。物资公公司转型成成为资本管管理公司。。3。市场营营销模式为为以资本做做后盾，品品牌做前锋锋的市场1。转变为为对开发出出的产品市市场的深化化挖掘，在在每一范围围内做专做做精。前景会议记录———总结总结李：先进行行专业化的的划分，再再分而进行行规范管理理—叶：首先打打破各个业业务的权限限，集中在在公司统一一平台进行行管理。然然后再拆分分成专业公公司或者各各个区域事事业部。分歧李：以产品品作为市场场划分叶：以区域域及客户对对象作为市市场划分弊病李——营销销资源不统统一，在统统一客户或或者统一市市场上进行行了重复开开发和重复复投入叶——我们们获取合同同更多的依依靠营销人人员，如果果我们营销销人员的专专业性不足足是不是就就会影响合合同的获取取。会议记录———L1。竞争对手手我之所以非常常重视专业化化，是因为我我们的竞争对对手就是非常常专业的公司司。我不是不不想进行管理理的规范，而而是因为我担担心我们的规规范化做到了了，但是专业业性不足了。。等到管理变变好了，我们们的市场却丢丢失了。2。管理力度度大一点，协协调力度小一一点我在中层干部部会上公开批批评过两个部部门，因为他他们争执的最最后会扭曲事事实。我们就就必须寻找更更多的事实证证据，这其中中需要我们进进行裁判。这这就必然需要要裁掉一个。。如果我们增增加一个新的的管理部门，，就会增加很很多的协调工工作。现在合同多了了，我也在考考虑我的工作作方式是不是是需要改变，，我最好的方方式就是管理理这几个副总总，否则一个个企业一天需需要多少笔费费用大于2000元呀，，如果每一笔笔都需要一把把手签字，那那我就哪也去去不了了3。我仔细考虑了了他们的想法法，我在想究究竟我们的利利润从什么地地方来。我觉觉得小郭的想想法对目前的的组织结构就就可以不动了了，各业务部部还是利润中中心。但是叶叶总的想法，，动静又太大大了。因此，，我想我认为为将来需要把把利润中心放放在专业公司司身上，其各各个营销部门门，业务部门门都是收入中中心和成本中中心，不能承承担利润中心心的责任会议记录———Y1。如何平衡衡各个业务部部门的业务范范畴，使其不不发生争抢现在一个部门门需要做自己己的事情，这这事不是他的的，可是能够够有利润，我我们怎么才能能让人家不作作了呢。现在在北京分公司司就是希望能能够直接面向向大唐，能够够被大唐直接接控股现在谁都能拿拿着业务做，，我对这点非非常不满大唐集团市场场部北京大唐市场场部国华电力市场场部国投电力市场场部华能集团市场场部地方电力市场场部区域市场部直属公司大物流平台招标技术商务务平台管道技术采购购商务平台设备监理平台台现场物资管理理平台国际招标平台台市场开发部（（市场开发和和产品开发））营销体系支撑平台技术方案统一一操作商务统一一对外采购统一一实现三个“统统一”【设计思路根根源追溯】方案一【L】】高层管理物流管理部招标代理公司司管道公司进出口部审计部老干部工作部部行政部财务部人力资源部总经理工作部部党群工作部投资管理部监理公司天津分公司上海分公司广州分公司成都分公司西安分公司现场物资公司司生产物资公司司……一部二部技术部……一部二部技术部……一部二部技术部……一部二部技术部……一部二部技术部运营管理部技术管理部分权营销与技术开开发权限下放放总公司控制人人事与财务外向结构有利利于扩张以产品群划分分营销方向营销放在各产产品群分公司司追求品牌专业业化形象要在一个领域域内做专要比竞争对手手的专业度显显得高追求盈利能力力的明显体现现要把做的好的的公司发展起起来总公司对分公公司考核利润润近期目标———置换资产上上市以上分公司没没有人事权和和财务权各分公司自己己实现营销活活动，运营管管理部进行协协调各分公司自己己有技术部，，进行合同的的运行，技术术部受到公司司技术管理部部的管理权限方案二【Y】】技术平台现场物资部运作管道部运作生产物资部运作监理部运作招标代理部运作物流管理部运作市场开发平台台天津分公司上海分公司广州分公司成都分公司西安分公司大唐集团市场场部北京大唐市场场部国华电力市场场部国投电力市场场部华能集团市场场部地方电力市场场部高层管理审计部老干部工作部部行政部财务部人力资源部总经理工作部部党群工作部运营管理部投资管理部对外采购统一一操作商务统一一技术方案统一一【设计思路根根源追溯】各个部门没有有营销职能营销统一由市市场开发平台台履行各地方的分公公司成为与本本部公司内部部门平级的营营销部门权限集权营销与技术开开发权限上收收所有环节以职职能形式存在在内敛结构，有有利于提高效效率以客户或区域域划分营销方方向营销放在公司司的营销平台台产品群业务部部门只负责项项目运作追求管理规范范化形象操作商务统一一技术方案统一一对外采购统一一追求企业管理理档次的明显显体现对营销部考核核收入和费用用近期目标———夯实企业内内功关于两种组织织结构设计的的深度剖析首先追求专业业化形象方案一首先追求规范范化管理方案二外在表现两者均以一定定基准进行专专业化，而规规范化在两个个方案中均可可以实现对比追求专注精深深，最终将业业务做佳，做做强追求统一发展展，最终将业业务做多、做做大提炼远期目标标二者对企业未未来定位要求求存在差异做出优良资产产，上市规范内部管理理，夯实提炼短期目标标二者对企业战战略阶段目标标的要求存在在差异事业部制的组组织结构需要企业能够够在短期呈现现经济效益因此降低短期期对管理能力力的要求职能一线制的的组织结构需要企业能够够在短期夯实实管理基础因此降低短期期对经济效益益的要求总结组织结构设计计的依据是战战略目标鱼和熊掌不可可兼得，有限限时间内不可可能在管理规规范与优良盈盈利上全面兼兼得兼容型解决方案初步步构想前提——首先先明确短期与与长期的阶段段性战略目标标方案——将管管道采购、管管道代理招投投标、管道工工厂化合作等等相关业务集集中成为一个个分公司，独独自承担营销销任务，公司司对其进行技技术支持，并并考核利润和和资产回报率率。规范其内内部管理，争争取三年内上上市。其余业务打破破现有的界限限，按产品群群进行运作重重组，统一营营销管理，公公司考核收入入、成本、费费用。中国电能成套套设备有限公公司组织结构构总经理企业策划与管管理部火电部输变电部技术经济专家家组部中小项目部审计部总经理工作部部水电与新能源源部投资管理部质量管理部国际合作部法律事务部人力资源部财务与资产管管理部设备监造部信息中心总工程师总会计师副总经理经济总师股东会董事会监事会经营范围：在电力建设的的各个时期，，从技术、商商务、咨询、、信息、物资资及设备进出出口等方面为为电力建设项项目和业主提提供优质服务务。员工结构：公司员工90%以上具有有大专以上学学历，硕士研研究生占员工工总数的20%以上，具具有高级职称称的约占员工工总数的50%。人才储备：设有成套设备备技术经济专专家组，该专专家组由电力力、机械系统统一流的有关关专家组成，，作为公司的的技术后盾。。中国华电工程程（集团）公公司组织结构构总经理办公室室发展计划部人力资源部资金财务部商务及法律事事务部质量和技术管管理部审计部市场部环境保护部物料输送部管道工程部水处理工程部部钢结构部水电设备与施施工机械部人工环境部输变电部自动化部海外工程部华电投资管理理公司总经理总会计师副总经理南京电力自动动化设备总厂厂武汉电力仪表表厂扬州电讯仪器器厂杭州钻探机械械制造厂吉林水工机械械厂杭州机械设计计研究所郑州机械设计计研究所产品质量标准准研究所电力机械局培培训中心厦门华电电站站装备公司北京中光电力力设备公司株洲电力机械械技术公司华电抗磨有限责任公司华电环保系统工程有很公司华电水处理技术工程有限公司华电煤系统技术开发有限责任公司华电管道工程技术有限公司华电钢结构有限责任公司华电电站施工机械技术有限公司华电华源人工环境工程有限公司华电自动化技术有限责任公司华电质量技术咨询有限责任公司华电工程技术有限公司华电科贸有限公司华电化学工程技术有限公司控股子公司事业部北京市华电德龙除灰技术有限责任公司杭州华电环保系统工程有限公司武汉中南华电工程技术有限公司郑州华电物料输送工程技术有限公司成都华电电站装备有限公司武汉华电钢结构有限公司北京华特雄辉钢结构有限公司厦门华电环保工程有限公司北京悦宏达有限公司北京地力房地产有限公司沈阳华电电站装备有限公司浙江华电电站设备有限公司天津华电钢结构有限公司郑州华电管道公司深圳华电光讯有限公司事业部管理的的控股和相对对控股子公司司十五家参股子子公司全资子公司高层管理经营管理部进出口事业部部运输部施工部门国内子公司总经理办公室室实业投资部质量保证部质量管理部科研部门国内分公司财务部国际工程事业业部勘探设计部门门驻外代表机构构股东会董事会监事会中国电力技术术进出口公司司组织结构|业务一一部|主要从从事水电、风风电，新能源源项目|业务务二部|主要从从事火电（世世行\亚行））项目|业务务三部|主要从从事火电（CECF\政政府贷款\技技改）项目|业务务四部|主要从从事输变电项项目|出出口部||综合财务务部||工程一部|工程二二部|工工程三部|工程四部部|工程程五部||工程财务部部|工程综综合部|以色列代表处科威特经理部阿联酋经理部巴林代表处秘鲁分公司肯尼亚经理部坦桑尼亚经理部科威特经理部新加坡分公司菲律宾分公司尼伯尔代表处事业部物资公司现有有组织结构材料部水电设备部机电设备部进出口部综合业务部燃料部海外开发部运输部线缆部管道工程部非金属部综合项目部配送部工程项目部管道开发部火电设备部设备监理部物流管理部副总经理总经理助理总经理书记副总工总会计师副总经理总经理助理总经理助理总经理助理商务部投资管理部总经理工作部部人力资源部经营财务部审计部老干部工作部部行政事务部党群工作部天津分公司上海分公司广州分公司成都分公司西安分公司北京分公司武汉分公司沈阳分公司天津分公司上海分公司广州分公司成都分公司西安分公司组织结构调整整方案一高层管理投资管理部招标代理公司司管道公司进出口部监理公司现场物资公司司生产物资公司司行政部营销部运作部技术部行政部营销部运作部技术部行政部营销部运作部技术部行政部营销部运作部技术部行政部营销部运作部技术部行政部审计部财务部人力资源部总经理工作部部党群工作部物流管理部运营管理部技术管理部行政部营销部商务部北京分公司组织结构调整整方案二高层管理物流管理部招标代理公司司管道公司进出口部监理公司现场物资公司司生产物资公司司行政部营销部运作部技术部行政部营销部运作部技术部行政部营销部运作部技术部行政部营销部运作部技术部行政部营销部运作部技术部行政部发展计划部审计部财务部人力资源部总经理工作部部党群工作部投资管理部运营管理部技术管理部行政部营销部商务部天津分公司上海分公司广州分公司成都分公司西安分公司北京分公司物业管理公司司组织结构调整整的目标抓住近两三年年的市场机遇遇，在某些业业务领域形成成较强的市场场竞争力整合业务，形形成几块业绩绩良好的优良良资产，为将将来可能的上上市创造条件件在运动中调整整，实现公司司规范化管理理的同时保持持业务的持续续发展组织结构调整整方案高层管理技术管理部招标代理部管道公司生产物资公司司监理部现场物资公司司进出口部营销部运作部技术部营销部运作部技术部营销部运作部技术部行政部审计部财务部人力资源部总经理工作部部党群工作部运营管理部电力产品部营销部运作部技术部投资管理部物流管理部期货部市场开发平台台天津分公司上海分公司广州分公司成都分公司西安分公司大唐集团市场场部北京大唐市场场部国华电力市场场部国投电力市场场部华能集团市场场部地方电力市场场部营销管理部组织结构调整整方案高层管理管道公司生产物资公司司现场物资公司司营销管理部市场2部市场1部备件部运作部技术部市场2部市场1部项目管理部技术部项目部项目部…市场2部市场1部运作部技术部组织结构调整整方案高层管理技术管理部招标代理部进出口部管道公司生产物资公司司现场物资公司司行政部审计部财务部人力资源部总经理工作部部党群工作部运营管理部电力产品部投资管理部物流管理部期货部天津分公司上海分公司广州分公司成都分公司西安分公司大唐集团市场部北京大唐市场部国华电力市场部国投电力市场部华能集团市场部地方电力市场部营销管理部运作部技术部运作部技术部运作部技术部市场开发平台台市场部运作部技术部市场部运作部技术部市场部运作部技术部专业化公司营销管理部主主要职责：公司营销战略略、计划的制制定和分解；；各市场部门的的信息汇集、、管理；跨部门营销合合作的协调；；公司营销政策策的执行；合同管理。以上分公司没没有人事权和和财务权；各分公司自己己实现营销活活动，总部营营销管理部进进行协调；各分公司自己己有技术部，，进行合同的的运行，技术术部受到公司司技术管理部部的管理。监理公司市场部运作部技术部组织结构调整整说明管理界面———专业公司1。大唐内部部客户由大物物流管理部门门进行需求信信息在业务群群之间的分配配2。大唐外部部客户由公司司总部进行整整体市场开发发的组织和执执行，并在业业务群之间分分配需求信息息客户界面1。公司对各各业务群的贸贸易、技术、、生产的外部部合作项目进进行规划和审审批决策，并并负责组织具具体项目的执执行和控制2。各业务群群参与与之相相关的贸易、、技术、生产产的外部合作作项目合作界面1。各专业公公司独自完成成业务范围的的各项工作，，包括技术开开发及营销活活动2。专业公司司内部自行协协调市场、运运作及技术等等工作；3。专业公司司与总部间、、专业公司间间的客户资源源共享、联合合争取项目等等营销事宜由由营销管理部部协调4。专业公司司的技术部在在业务上受技技术管理部的的指导5。专业公司司的运作部在在业务上受运运营管理部的的指导业务界面1。公司总部部具有－战略和经营营计划执行权权－市场开拓和和技术开发的的管理执行权权2。各业务群群具有－部分的计划划执行权－业务群内的的业务管理权权权限界面内部界面外部界面9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Sunday,January1,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。13:22:0513:22:0513:221/1/20231:22:05PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2313:22:0513:22Jan-2301-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。13:22:0513:22:0513:22Sunday,January1,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2313:22:0513:22:05January1,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。01一一月20231:22:05下午午13:22:051月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。一月231:22下下午午1月-2313:22January1,202316、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2023/1/113:22:0513:22:0501January202317、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。1:22:05下午午1:22下