第四章组织结构与设计

普通高等教育“十二五”规划教材机械工业出版社第四章组织结构与设计1.掌握组织结构的含义；2.理解组织设计的原则和过程；3.理解影响组织结构设计的权变因素；4.熟悉组织设计的基本要素；5.掌握管理幅度与管理层次之间的关系以及管理幅度的影响因素；6.掌握几种常见的组织结构类型，并了解其优缺点。知识目标第一节组织结构与设计概述组织结构，是指表现组织各部分排列顺序、空间位置、集散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。它决定工作任务如何进行分工、分组和协调合作，是执行管理任务的基本体制。组织设计，是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。组织设计可能三种情况：新建的企业需要进行组织结构设计；原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；组织结构需要进行局部的调整和完善。一、组织结构与组织设计组织结构设计的六要素工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。工作专门化

20世纪初，亨利·福特(HenryFord)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。今天，我们用工作专门化(workspecialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。部门化

一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化。进行分类主要是根据活动的职能。职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中，来实现规模经济。根据组织生产的产品类型进行部门化根据地域进行部门划分。根据生产过程进行部门化。根据过程部门化适用于产品的生产，也适用于顾客的服务根据顾客的类型来进行部门化。命令链命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。权威和命令统一性。权威(authority)是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。为了促进协作，每个管理职位在命令链中都有自己的位置，每位管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权威。命令统一性(unityofcommand)原则有助于保持权威链条的连续性。它意味着，一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责。如果命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。职权：授予职位的权利。是下属认可的，有纵向结构。职责授权控制跨度

指向管理者汇报工作的员工的数目。过宽——主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响。加宽控制跨度，与各个公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋势是一致的。窄，在5人一6人，管理者就可以对员工实行严密的控制。3个缺点：第一，管理层次会因此增多，管理成本增加。第二，使组织的垂直沟通更加复杂。第三，控制跨度过窄易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。影响管理宽度的因素1、领导者及其下属的素质与能力2、领导给下属授权的明确度和适宜度3、计划工作水平，即计划制定的质量和组织计划4、外部环境和内部条件的稳定性5、控制标准的利用和控制的有效性6、信息沟通的方法及其效能7、个别接触的数量，即领导者与其下属面对面地交换意见的次数一、人的因素二、管理工作水平三、外部环境和自身的变化速度集权与分权集权化(centralization)是指组织中的决策权集中于一点的程度。在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更多的人为决策提供建议，员工与决策者隔膜较少。

过去去主主要要聚聚焦焦在在产产品品创创新新，，现现在在是是让让每每个个人人都都成成为为创创业业者者。。有有一一个个项项目目，，过过去去要要通通过过上上级级审审批批才才能能做做。。现现在在，，员员工工可可以以自自己己做做。。他他们们可可以以成成立立一一个个创创业业公公司司，，资资金金可可以以通通过过网网上上众众筹筹，，资资源源可可以以在在全全世世界界结结合合，，但但是是成成败败自自己己要要负负完完全全责责任任。。有有的的海海尔尔员员工工把把自自己己的的房房子子抵抵押押了了来来创创业业。。这这是是和和过过去去创创新新最最大大的的不不同同。。过过去去，，大大企企业业定定了了一一个个项项目目，，一一定定把把它它做做起起来来。。现现在在所所有有人人都都可可以以创创业业。。因为为在在互互联联网网时时代代用用户户是是个个性性化化需需求求，，大大规规模模制制造造———“大大规规模模定定制制。。成成百百上上千千个个小小微微企企业业、、创创业业企企业业就就可可以以实实现现。。正规规化化指组组织织中中的的工工作作实实行行标标准准化化的的程程度度。。如如果果一一种种工工作作的的正正规规化化程程度度较较高高，，就就意意味味着着做做这这项项工工作作的的人人对对工工作作内内容容、、工工作作时时间间、、工工作作手手段段没没有有多多大大自自主主权权。。在高高度度正正规规化化的的组组织织中中，，有有明明确确的的工工作作说说明明书书，，有有繁繁杂杂的的组组织织规规章章制制度度，，对对于于工工作作过过程程有有详详尽尽的的规规定定。。2000年年，，海海尔尔便便提提出出口口号号：：““不不上上网网，，便便死死亡亡。。””一一定定要要加加入入网网络络，，通通过过网网络络和和用用户户交交流流。。从从2000年年到到2005年年，，这这种种思思路路慢慢慢慢清清晰晰起起来来。。后后来来我我们们提提出出““人人单单合合一一””的的管管理理模模式式。。每每一一个个人人都都可可以以是是创创业业者者，，““单单””就就是是你你的的用用户户。。你你和和你你的的用用户户连连起起来来，，而而且且能能做做到到双双赢赢。。过过去去是是公公司司组组织织团团队队，，现现在在团团队队完完全全是是市市场场化化了了。。企企业业从从原原来来是是有有边边界界的的，，现现在在变变成成无无边边界界的的。。但是现在在更强调调用户资资源、用用户体验验，需求求个性化化。包括括在英国国，我们们销售的的都是高高档产品品，而且且90%都是在在网上销销售，这这样可以以和用户户沟通。。就是把生生产电器器变成生生产“网网器”。。今后电电器能够够上网，，和人交交互。一一个产品品就是三三类件，，一个是是物理件件，能够够看得见见的，一一类是智智能件，，微处理理器，现现在更重重要的，，过去没没有的，，就是连连接件，，有了连连接件，，就可以以人机对对话。企业组织织架构的的三个内内容单位、部部门和岗岗位的设设置企业组织织单位、、部门和和岗位的的设置，，不是把把一个企企业组织织分成几几个部分分，而是是企业作作为一个个服务于于特定目目标的组组织，必必须由几几个相应应的部分分构成。。它不是是由整体体到部分分进行分分割，而而是整体体为了达达到特定定目标，，必须有有不同的的部分。。这种关关系不能能倒置。。卓有成效效的管理理者怎样样用人1、不会将将职位设设计成只只有上帝帝才能胜胜任。让让平凡人人都能做做出不平平凡的事事的组织织才是好好组织2、职位的的要求要要严格，，而涵盖盖要广。。合理的的职位，，是对具具有才干干的人的的挑战。。凡事最最能发挥挥其长处处，而且且最受挑挑战的人人，他的的工作肯肯定最起起劲，也也肯定最最能有成成就。对对工作不不满的人人埋怨：：他们没没有让我我发挥所所长。3、用人时时，先考考虑某人人能做些些什么，，而不是是考虑职职位的要要求是什什么4、用人所所长时，，必须容容人所短短二、组织织设计的的原则（一）拔拔高原则则即整体设设计应紧紧扣企业业的发展展战略，，充分考考虑企业业未来所所要从事事的行业业、规模模、技术术以及人人力资源源配置等等，为企企业提供供一个几几年内相相对稳定定且实用用的平台台。（二））优化化原则则企业组组织结结构的的重新新设计计要充充分考考虑内内外部部环境境，使使企业业组织织结构构适应应外部部环境境，谋谋求企企业内内外部部资源源的优优化配配置。。（三））均衡衡原则则（四））重点点原则则进行企企业组组织结结构设设计时时，要要突出出企业业现阶阶段的的重点点工作作和重重点部部门。。二、组组织设设计的的原则则（五））人本本原则则设计企企业组组织结结构前前要综综合考考虑企企业现现有的的人力力资源源状况况以及及企业业未来来几年年对人人力资资源素素质、、数量量等方方面的的需求求，以以人为为本进进行设设计，，切忌忌拿所所谓先先进的的框架架往企企业身身上套套，更更不能能因人人设岗岗，因因岗找找事。。（六））适应应原则则企业组组织结结构的的重新新设计计要适适应企企业的的执行行能力力和一一些良良好的的习惯惯，使使企业业和企企业员员工在在执行行起来来容易易上手手，不不能脱脱离企企业实实际进进行设设计，，使企企业为为适应应新的的组织织结构构而严严重影影响正正常工工作的的开展展。（七））强制制原则则必须强强制执执行重重新设设计的的组织织结构构，严严厉惩惩罚一一切违违规行行为，，确保保整体体运行行的有有序性性，某某些被被证明明不适适合的的设计计可在在运行行一段段时间间后再再进行行微调调。三、组组织设设计的的过程程（一））准备备阶段段1.面对现现实确定基基准:为了了了解当当前现现状，，组织织必须须积极极地依依据顾顾客的的期望望、竞竞争者者的优优势以以及本本行业业和其其他行行业的的领先先者来来确定定自己己的基基准，，组织织可以以与之之进行行对比比，发发现自自己的的不足足之处处。分析组组织的的优势势与弱弱点:所有组组织都都有与与特定定的绩绩效状状况或或系列列战略略目标标相关关联的的优势势和弱弱点。。人们们在收收集组组织运运营现现状，，并与与期望望的状状况进进行对对比的的过程程中，，可以以发现现企业业已经经到了了必须须进行行巨大大的改改革的的程度度，这这样会会产生生支持持改革革的动动力。。2.创造组组织愿愿景描述组组织的的核心心意识识形态态：组组织愿愿景的的基础础就是是组织织的核核心意意识形形态，，它描描述了了组织织的核核心价价值观观和目目的并并且在在较长长时期期内是是相对对稳定定的。。核心心意识识形态态能够够为实实施方方案选选择提提供终终极目目标。。三、组组织设设计的的过程程构建可可见的的未来来：典典型可可见的的未来来包括括以下下的几几个基基本要要素：：第一一，有有价值值且鼓鼓舞人人心的的目标标；第第二二，渴渴望的的未来来状态态。此此要素素以生生动的的细节节具体体地描描绘新新的组组织设设计方方案是是如何何实现现上述述大胆胆的有有价值值的成成果，，它从从成员员的感感情方方面激激励他他们支支持组组织设设计的的实现现。（二））实施施阶段段1.获取资资源支支持这一阶阶段要要努力力辨别别关键键的利利益相相关者者，并并对其其进行行影响响，使使其支支持组组织设设计的的实施施。2.管理组组织设设计的的实施施过程程制定行行动计计划;建立协协调机机制.三、组组织设设计的的过程程（三））评估估阶段段1.对组织织设计计实现现的结结果评评价（1）效果果的权权变评评价法法目标评评价法法。资源评评价法法。内部过过程评评价法法。（2）效果果的平平衡评评价法法利益相相关者者评价价法。。冲突价价值评评价法法。2.组织设设计实实现的的过程程评价价四、影影响组组织结结构设设计的的权变变因素素（一））人员员素质质企业人人员素素质，，包括括各类类职工工（特特别是是领导导层））的价价值观观念、、思想想水平平、工工作作作风、、业务务知识识、管管理技技能、、工作作经验验以至至年龄龄结构构等。。（二））组织织技术术组织越越是常常规化化，越越适合合集权权规范范管理理；越越是非非常规规化，，越适适合灵灵活柔柔性管管理。。（三））组织织规模模企业规规模的的衡量量，可可以用用多种种指标标来表表示。。常用用的有有：职职工人人数、、企业业生产产能力力（年年产量量）、、年销销售额额、企企业投投资额额等。。在组组织设设计工工作中中，主主要采采用职职工人人数这这一指指标。。四、影影响组组织结结构设设计的的权变变因素素（四））组织织生命命周期期企业的的成长长过程程，如如同人人的成成长要要经历历幼年年、青青年、、中年年、老老年等等阶段段一样样，也也要经经历不不同的的阶段段。在在每一一阶段段上，，都具具有不不同的的组织织特征征和遇遇到不不同的的组织织危机机。企企业的的这种种成长长过程程和阶阶段，，称之之为企企业的的生命命周期期。（五））组织织环境境由于环环境的的复杂杂性和和频繁繁变化化，引引起了了管理理者因因不了了解环环境而而无法法做出出正确确决策策的情情况。。环境境具有有复杂杂性、、变动动性、、不确确定性性、不不可控控性。。管理理者应应通过过有效效手段段提高高组织织适应应环境境的能能力。。（六））企业业经营营战略略1．单一一经营营战略略和多多种经经营战战略2．不同同的战战略中中心战战略四、影影响组组织结结构设设计的的权变变因素素3．保守守型战战略和和风险险型战战略(1)保守型型战略略采用这这种战战略的的企业业领导导人认认为，，企业业面临临的环环境是是较为为稳定定的，，需求求不再再有大大的增增长和和变化化，因因而确确定战战略目目标为为致力力保持持该产产品已已取得得的市市场份份额。。（2）风险型型战略企业领导导人认为为环境复复杂多变变，需求求高速增增长，市市场变化化很快，，这既是是经营者者面临的的困难，，更是一一种难得得的机遇遇。企业业必须紧紧紧抓住住外部环环境变化化中出现现的机会会，不断断开发新新产品，，开拓新新市场，，实行新新的经营营管理方方法。（3）分析型型战略分析型战战略就是是要将这这两者的的优缺点点折衷。。第二节组组织设设计的基基本要素素工作专门门化的实实质是一一个人不不是完成成一项工工作的全全部，分分解成若若干步骤骤，每一一步骤由由一个人人独立去去做。就就其实质质来讲，，工作活活动的一一部分，，而不是是全部活活动。管理人员员认为，，工作专专门化是是一种最最有效地地利用员员工技能能的方式式。通过实行行工作专专门化，，管理层层还寻求求提高组组织在其其他方面面的运行行效率。。一、工作作专业化化二、部门门化一旦通过过工作专专门化完完成任务务细分之之后，就就需要按按照类别别对它们们进行分分组以便便使共同同的工作作可以进进行协调调。工作作分类的的基础是是部门化化。对工工作活动动进行分分类主要要是根据据活动的的职能。。工作任务务也可以以根据组组织生产产的产品品类型进进行部门门化。这这样有利利于提高高产品绩绩效的稳稳定性，，因为公公司中与与某一特特定产品品有关的的所有活活动都由由同一主主管指挥挥。还有一种种部门化化方法，，根据地地域来进进行部门门划分。。即如果果一个公公司的顾顾客分布布地域较较宽，这这种部门门化方法法就有其其独特的的价值。。三、管理理幅度所谓管理理幅度，，又称管管理幅度度，就是是组织中中一个上上级可以以有效指指挥下属属人员的的数量。。这个问问题非常常重要，，因为它它在很大大程度上上决定了了一个组组织要设设置的层层级和配配备的管管理者的的人数。。当其他他条件相相同时，，管理幅幅度越宽宽，组织织效率就就越高。。管理幅度度：4基层员工工数量：：4096管理者数数量：1365管理幅度度：8基层员工工数量：：4096管理者数数量：585四、集权权与分权权有的组织织由高层层经理做做多数决决策，下下级只是是服从并并执行，，这时组组织决策策呈现集集权的特特点。有有的组织织由基层层的一线线员工做做出决策策，上级级对下级级授予了了决策的的权力，，组织决决策呈现现分权的的特点。。表4-1集权与分分权的比比较五、正式式化正式化是是指在组组织内部部，工作作实行标标准化的的程度。。工作的正正式化程程度越高高，意味味着从事事该工作作的人对对于工作作内容、、工作时时间、工工作手段段的自主主权越低低。员工工被期望望以完全全同样的的方式投投入工作作，从而而保证稳稳定一致致的产出出结果。。当正式化化程度较较低时，，工作行行为相对对来说就就不那么么程序化化，员工工对自己己工作的的处理权权限也比比较宽。。工作中的的个人权权限与组组织对员员工行为为的规定定成反比比。六、机械械结构与与有机结结构表4-1集权与分分权的比比较第三节组组织织结构设设计的基基本形式式直线型结结构职能型结结构直线职能能型结构构事业部结结构矩阵型结结构多维立体体组织结结构团队结构构虚拟组织织一、直线线型结构构直线型结结构即在在组织最最高管理理者之下下设若干干中层管管理部门门，而每每一个中中层管理理部门之之下又设设若干基基层管理理部门。。组织的的最高管管理者是是决策者者，最低低一级是是执行者者，从上上至下执执行单一一的命令令，形成成一个单单线系统统，没有有职能机机构。对对于小型型的组织织，如生生产规模模较小、、生产过过程简单单的企业业，通常常采用直直线型结结构。优点是结构简简单，管管理人员员少，职职责权力力明确，，上下级级关系清清楚；缺点是组织结结构缺乏乏弹性，，同一层层次之间间缺乏必必要的联联系，主主管人员员独揽大大权、任任务繁重重，一旦旦决策失失误将会会给组织织造成重重大损失失，因此此要求管管理人员员掌握多多种专业业知识和和管理知知识，能能较好地地处理多多种业务务。这种结构构只适用用于规模模不大、、职工较较少、业业务比较较简单的的组织。。直线型结结构示意意图二、职能能型结构构职能型结结构是在在各级直直线指挥挥人员或或行政领领导人员员之下，，按专业业分工设设置相应应的职能能机构，，这些职职能机构构受上一一级直线线指挥人人员的领领导，并并在各自自的业务务范围内内有权向向下级直直线指挥挥人员下下达命令令。职能型型结构构的主主要优优点是是专业业分工工明确确，每每一个个人都都在相相应的的职能能机构构之下下有自自己的的岗位位，组组织具具有很很强的的稳定定性，，可以以满足足生产产技术术比较较复杂杂和管管理分分工较较细的的组织织要求求，提提高了了管理理的专专业化化程度度，减减轻了了各级级行政政领导导人员员的工工作负负担。。缺点点是每每一级级直线线指挥挥人员员或行行政领领导人人员都都需服服从多多头领领导，，容易易造成成管理理上的的混乱乱，不不利于于划分分各级级行政政领导导人员员和职职能科科室的的责任任权限限。此此外，，这种种组织织结构构的弹弹性较较差，，在调调整、、改革革时易易于出出现自自发的的抗拒拒倾向向。职能型型结构构示意意图三、直直线职职能型型结构构直线职职能型型结构构是在在各级级直线线指挥挥人员员或行行政领领导人人之下下，按按专业业分工工设置置相应应的职职能机机构。。这种种职能能机构构是行行政领领导的的业务务助手手和参参谋，，它们们不能能直接接向下下级部部门下下达命命令，，而只只能进进行业业务指指导，，职能能部门门拟定定的计计划、、方案案以及及有关关指令令，统统一由由直线线指挥挥人员员批准准下达达。直线职职能型型结构构和职职能型型结构构的主主要区区别在在于各各级职职能机机构是是否对对下级级拥有有直接接的指指挥权权。在在直线线职能能型结结构的的系统统中，，管理理人员员相应应的被被分为为两类类，一一类是是直线线指挥挥人员员或行行政领领导人人员，，相当当于军军队中中的各各级指指挥官官，它它们可可以对对下级级发号号施令令；另另一类类是职职能人人员，，相当当于军军队中中的参参谋、、技术术人员员和后后勤人人员，，他们们只对对下级级机构构进行行业务务指导导，而而不能能直接接对下下级发发号施施令，，除非非上级级直线线人员员授予予他们们某种种权力力。直线职职能型型结构构示意意图直线职职能型型机构构的优优缺点点这种结结构是是当前前国内内各类类组织织中最最常见见的一一种组组织结结构，，如企企业、、机关关、学学校、、医院院等。。优点：既保持持了直直线型型结构构的集集中统统一指指挥的的优点点，又又吸收收了职职能型型结构构的专专业分分工管管理的的长处处，从从而大大大提提高了了管理理的效效率。。它具具有较较高的的稳定定性，，在外外部环环境变变化不不大的的情况况下，，易于于发挥挥组织织的集集团效效率。。缺点：横向部部门之之间缺缺乏信信息交交流，，各部部门缺缺乏全全局观观点，，职能能机构构之间间、职职能人人员与与直线线指挥挥人员员之间间的目目标不不易统统一，，最高高领导导的协协调工工作量量较大大，由由于分分工较较细，，手续续繁琐琐，当当环境境变化化频繁繁时，，这种种结构构的反反应较较为迟迟钝。。四、事业业部结构构事业部结结构是由由美国通通用汽车车公司在在20世纪20年代首创创的，是是指大型型公司按按产品的的类型、、地区、、经营部部门或顾顾客类别别设计建建立若干干自主经经营的单单位或事事业部的的组织结结构。这这种事业业部具有有三个特特性：①具有独独立的产产品和市市场，是是产品责责任或市市场责任任单位；；②具有独独立的利利益，实实行独立立核算，，是一个个利润中中心；③具有足足够的权权力，能能自主经经营，是是一个分分权单位位。所以以事业部部结构是是一个企企业内对对具有独独立的产产品和市市场、独独立的责责任和利利益的部部门实行行分权管管理的一一种组织织形态。。事业部结结构示意意图车间车间车间职能部门职能部门

彩电事业部儿童食品事业部

欧洲事业部

总经理计划人事研究财务事业部结结构组织织形式的的基本原原则基本原则则是政策策制定与与行政管管理分开开，即集集中决策策，分散散经营。。企业最最高层是是最高决决策管理理机构，，负责研研究和制制定企业业的总目目标、总总计划和和各项方方针政策策，并保保持以下下决策权权：（1）战略发展展的决策策权。决决定企业业采用技技术的种种类，制制定企业业的产品品类型和和发展方方向，制制定企业业的市场场战略，，决定开开辟或放放弃相关关的事业业，制定定企业的的价格政政策和经经营方针针，制定定企业的的竞争策策略等。。（2）资金分配配的决策策权。企企业的最最高层控控制资金金的分配配。（3）人事安排排权。所所有事业业部的管管理人员员和专业业人员都都是整个个企业的的资源，，企业的的用人政政策和重重要的人人事安排排都由总总部的最最高层决决定。为为了保持持事业部部的独立立性，最最高管理理机关的的人员一一般不兼兼任事业业部的经经理。事业部结结构的优优缺点优点：使企业的的最高层层摆脱了了日常的的行政事事务，可可以集中中精力决决策规划划企业的的战略发发展问题题；便于于组织专专业化生生产、采采用先进进的生产产组织形形式和技技术，提提高了企企业管理理的灵活活性和适适应性，，有利于于大公司司开展多多元化经经营，从从而大大大的提高高了企业业竞争力力；通过过各个事事业部的的管理和和经营的的实践和和锻炼，，为企业业储备了了宝贵的的高级管管理人才才。缺点：增加了管管理层次次，机构构重叠，，管理人人员和管管理费用用大大增增加；对对事业部部一级的的管理人人员的业业务和管管理水平平要求较较高，必必须熟悉悉全面的的业务和和管理知知识才能能胜任工工作；各各事业部部之间的的相互交交流和支支援困难难，各事事业部容容易忽略略企业的的总体利利益产生生本位主主义，引引起总体体协调的的困难。。五、矩阵阵型结构构组织的矩矩阵型结结构是从从专门从从事某项项工作的的工作小小组形式式发展起起来的一一种组织织结构。。这里的的“矩阵”是从数学学中移植植过来的的概念，，即工作作小组是是由一群群具有不不同背景景、不同同技能、、不同知知识、分分别选自自不同部部门（企企业的不不同职能能部门或或生产部部门）的的人员所所组成。。一个组织织可以有有多个项项目组，，每一个个项目组组由项目目负责人人负责，，该项目目所在矩矩阵的行行的元素素即为其其组成人人员，每每一位成成员完成成自己的的任务后后，仍回回到原来来的部门门工作，，因此，，项目组组的成员员在一般般意义上上需接受受项目组组负责人人和原部部门的双双重领导导。这里里的项目目组可以以是按任任务、产产品、地地区设置置的部门门，项目目完成后后项目组组即可解解散。矩阵型结结构示意意图矩阵型结结构的的的优缺点点优点：不同部门门、具有有不同专专长的人人员在一一起，有有利于互互相启发发、集思思广益，，提高了了攻克项项目的专专业化程程度和速速度；由由于一个个人可以以同时参参加多个个项目组组，因此此，加强强了组织织不同部部门之间间的配合合和信息息交流，，实现了了人才资资源的共共享；项项目组可可以根据据需要随随时成立立和解散散，对于于刚性较较强的组组织可以以弥补柔柔性不足足的缺陷陷，增强强了组织织的灵活活性和适适应性。。缺点：首先，稳稳定性差差，这是是因为项项目组的的成员均均是不同同部门抽抽调而来来的，容容易产生生临时的的感觉，，常常会会对工作作产生不不利影响响；其次次，项目目组的每每一个成成员都需需接受项项目组负负责人和和原部门门负责人人的双重重领导，，容易产产生责权权不清、、管理混混乱的现现象。六、多维维立体结结构三维立体体结构是是矩阵型型结构的的进一步步发展，，若一个个组织拥拥有三方方面（三三维）部部门：一一是按专专业分工工的职能能部门，，二是按按产品划划分的事事业部门门，三是是按地区区划分的的地区管管理机构构（以这这三方面面为坐标标轴，形形成一个个三维坐坐标系）），将三三方面结结合在一一起，组组成由不不同职能能部门、、不同事事业部和和不同地地区管理理机构的的人员参参加的委委员会，，共同进进行某种种产品的的开发、、生产和和销售等等任务。。这种结构构比较适适用于跨跨国公司司或大型型企业，，也适用用于举行行大型体体育活动动或攻关关活动的的组织。。多维立体体结构示示意图七、团队队结构团队是国国外一些些大公司司（如丰丰田、通通用、福福特、沃沃尔沃等等汽车公公司）较较早引入入到生产产过程的的一种结结构，它它是一种种为了实实现某一一个目标标而由相相互协作作的个体体组成的的正式群群体。这种结构构的主要要特点是是，不受受部门限限制，可可以快速速的组合合、重组组、解散散，形成成相对独独立的、、高效的的、自我我管理的的、可以以完整地地完成某某种产品品的制造造或服务务的团队队。一个个有效的的团队应应具有明明确的目目标、明明确的角角色与任任务分派派；应具具有平等等的责任任和权力力、非正正式的气气氛以及及成员的的自觉参参与；组组织中的的每一个个成员应应虚心的的倾听、、公平竞竞争、公公开沟通通。小型公司可可以将团队队结构作为为整个组织织的形式，，而对大型型企业，团团队可以作作为原有组组织结构的的补充。团团队的优点点是加强了了解决问题题的能力，，提高了生生产率，能能够更有效效地利用资资源。八、虚拟组组织虚拟组织是是一种决策策高度集权权化的小型型核心组织织，其部门门化程度很很低，主要要职能通过过外包完成成。虚拟企企业的根本本目的是为为了追求最最大程度的的灵活性。。这些虚拟拟组织建立立了各种关关系网络，，如果管理理层觉得其其他公司在在生产、分分销、市场场，或其他他方面比自自己做得更更好或成本本更低，就就可以把自自己的有关关业务外包包给它们。。虚拟组织是是一个以机机会为基础础的各种核核心能力的的统一体。。虚拟组织共共享各成员员的核心能能力

。合作是虚拟拟组织存在在的基础。。虚拟组织通通过计算机机网络与中中间商、承承包商、合合作伙伴保保持联络，，把每个伙伙伴的优势势集中起来来，设计、、制造和销销售最好的的产品。M型社会，海海星式组织织如果把海星星劈两半会会出现什么么现象，它它会长长，，把它缺的的那些角再再长出来。。很多企业业有这样一一种能力，，把企业分分成两个后后，会发展展成两个完完善的独立立的企业。。相对独立立而且有协协同效应。。9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。13:14:4913:14:4913:141/1/20231:14:49PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。1月月-2313:14:4913:14Jan-2301-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。13:14:4913:14:4913:14Sunday,January1,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2313:14:4913:14:49January1,202314、他乡生白发发，旧国见青青山。。01一月20231:14:49下午13:14:491月-23