第六章组织与组织力量整合

第六章组织设计第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素分析第三节部门化第四节集权与分权第五节组织结构的类型第六节正式组织与非正式组织第七节直线与参谋第八节委员会引入案例——

南方建筑公司原来是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目。经过多年的努力，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，年利润上千万元。创业初期，人数少，吴经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进度，谁在谁干。吴经理认为自己应当也能够对公司的所有决策负责。公司的大事小事都由他一个人做主。他为人随和，和员工打成一片，员工可以随时走进他的办公室去。尽管公司的规模和赢利有了显著的变化，但吴经理的行事方式却依然如故。随着公司的不断发展壮大，吴经理身上的压力越来越大，感到力不从心。日常事务占据了他的大部分精力，下属也不像以前那样齐心协力，而是相互推托。特别是当他出差到外地时，许多事情只能搁置下来，等他回来后再做处理。现在吴经理很少有时间坐下来想一想。员工们碰到非常棘手的难题时很难得能找到他商量对策。企业中的士气大不如以前，甚至有两个创业时就来公司的技术骨干最近提出要跳槽。另外，吴经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正在逐渐增多。吴经理感到很头疼，请来管理顾问进行咨询。

这里，就请你代替这位管理顾问分析该公司目前面临困难的原因并向吴经理提出改进建议

制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。第一节组织设计概述一、问题的提出二、组织设计的原则一、问题的提出1.个人活动与集体活动2.管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态3.管理幅度的影响因素4.组织设计的任务一、问题的提出1、个人活动与集体活动组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题大型现代社会组织要精心设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型和方法，规定它们的工作任务和相互关系企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研究开发部门生产部门销售部门服务部门行政部门中层主管基层主管作业人员横向协作关系产权关系领导关系指挥关系机构：实体问题关系：制度问题2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系管理层次受到组织规模和管理幅度的影响管理层次与组织规模成正比在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态两种基本的管理组织结构形态：扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态扁平结结构优点：：信息传传递快快，管管理效效率高高；信息失失真可可能性性较小小；对下属属的控控制较较少；；便于上上下接接触。。缺点：：不能向向下属属提供供具体体的指指导；；下属提提升机机会少少因而而缺少少激励励性。。信息的的利用用难度度大锥型结结构优点：：信息利利用率率高，，可以以对下属提提供直直接具具体的的指导导；提升机会会多，激激励性大大。缺点：信息沟通通慢，容容易失真真；工作效率率低，计计划的控控制复杂杂化影响员工工积极性性的发挥挥3、有效管理理幅度的的影响因因素：1）工作能能力：主管工作作能力强强下属工作作能力强强2）工作内内容和性性质：1）主管所所处的管管理层次次2）下属工工作的相相似性；；3）计划的的完善程程度；4）非管理理性事务务的多少少3）工作条条件：1）助手的的配备情情况；2）信息手手段的配配备情况况；3）工作地地点的接接近性4）工作环环境：环境越不不稳定，，各层次次主管人人员的管管理幅度度就要减减小。4、组织设设计的任任务组织设计计的任务务是提供供组织系统统图和编制职务说明明书。16组织结构构系统图图总经理B产品经理A产品经理生产技术负责人营销负责人生产技术负责人营销负责人生产制造研究与开发质量控制研究与开发财务会计公共关系人事法律事务“””表表示各种种管理职职务或相相应的部部门；“→”表表示权力力的指向向；中国联合合通信有有限公司司组织机机构图职务说明明书市场部经经理岗位名称称：市场场部经理理分管部门门：市场场部岗位职级级：14级直接上级级：营销销副总经经理直接下属属：市场场督导员员、市场场策划员员、宣传传员、内内勤本职工作作：市场场信息收收集和营营销策划划管理直接责任任：组织拟订订企业中中长期市市场营销销策略、、企业各各项营销销管理制制度及其其操作细细则，并并负责实实施的监监督检查查；组织企业业产品广广告的整整体策划划，负责责指导市市场调研研、市场场促销计计划的制制订和审审核，并并负责组组织实施施；参与企业业中长期期发展战战略和规规划、销销售部销销售计划划和营销销方案的的审议，，以及新新产品上上市前后后的评估估；定期进行行重要客客户的拜拜访和客客户满意意度调查查；负责组织织主要市市场的监监管与各各地区销销售工作作的检查查；负责组织织收集主主要竞争争对手情情报及本本企业产产品在市市场上的的销售情情况；明确下属属的岗位位职责，，对本部部门的工工作进行行合理的的分工，，保证本本部门各各项工作作的开展展和职能能的履行行；指导、监监督和评评价下属属工作，，协调解解决下属属工作中中出现的的问题，，处理工工作中发发生的紧紧急情况况；贯彻执行行公司各各项管理理制度，，及时向向上级汇汇报本部部门工作作情况，，定期向向上级提提交市场场分析报报告；审核本部部门的经经费开支支，有效效控制本本部门活活动经费费的支出出；搞好本部部门内部部人员之之间的团团结，做做好与公公司内其其他部门门间的协协调工作作；完成上级级下达的的临时性性任务。。。领导责任任：对本部门门主要职职能的运运作效果果负责；；对本部门门下属人人员的工工作行为为负责；；对本部门门所提供供的信息息的正确确性和准准确性负负责主要权力力：有权根据据工作需需要，提提出本部部门人员员、广告告设施投投放增减减要求和和所需资资金预算算；选择下属属和对下下属工作作进行调调配、检检查、考考核和奖奖惩的权权力；要求公司司其他部部门对本本部门工工作进行行合理配配合的权权力；在公司核核定的范范围内审审核本部部门费用用开支的的权力；；在本职工工作范围围内按公公司制度度自主开开展工作作的权力力；选择相关关合作伙伙伴（广广告代理理商等））的权力力（在一一定费用用额度内内）；对公司产产品销售售、市场场开拓、、经营管管理的建建议权。。素质要求求：经历历：：大大学学本本科科以以上上学学历历，，年年龄龄在在25岁以以上上，，具具有有一一年年以以上上相相关关工工作作经经验验；；品德德：：肯肯钻钻研研学学习习，，有有较较强强责责任任心心，，工工作作积积极极肯肯干干、、吃吃苦苦耐耐劳劳；；能力力：：具具有有较较强强的的经经济济活活动动分分析析能能力力和和营营销销策策划划能能力力，，通通晓晓市市场场调调研研知知识识，，有有较较好好的的写写作作能能力力；；知识识：：具具有有丰丰富富的的经经济济学学、、市市场场学学、、管管理理学学等等相相关关知知识识，，具具有有较较好好的的行行业业技技术术背背景景知知识识，，熟熟悉悉本本行行业业市市场场动动态态、、特特点点及及发发展展趋趋势势。。美国国Midway医院院护护士士部部职务务说说明明书书（部部分分））工作作名名称称：：注注册册护护士士工作作概概述述：：负负责责病病人人从从入入院院到到转转院院或或出出院院的的全全部部护护理理。。护护理理包包括括病病情情评评估估、、治治疗疗计计划划与与实实施施、、治治疗疗效效果果评评价价。。每每个个注注册册护护士士对对值值班班期期间间的的护护理理和和可可以以预预见见的的患患者者和和家家庭庭将将来来的的需需要要负负责责。。在在保保证证专专业业护护理理标标准准的的前前提提下下指指导导助助手手。。工作作关关系系：：报告告给给：：护护士士长长监督督下下列列人人员员的的护护理理：：注注册册见见习习护护士士、、助助理理护护士士、、勤勤杂杂工工合作作者者：：协协助助护护理理部部外部部关关系系：：医医生生、、患患者者及及患患者者家家属属资格格：：教育育：：授授权权护护士士学学校校毕毕业业生生工作作经经历历：：要要求求一一年年的的医医疗疗/外科科护护理理经经验验（（有有特特殊殊护护理理经经验验者者优优先先，，应应届届毕毕业业生生可可以以考考虑虑非非重重要要岗岗位位））证书书要要求求：：持持有有注注册册护护士士证证书书或或被被州州政政府府许许可可美国国Midway医院院护护士士部部工作作分分析析结果果（（部部分分））身体体要要求求：：能够够屈屈体体、、运运动动或或帮帮助助转转运运50磅以以上上的的重重物物能够够在在8小时时值值班班中中站站立立或或行行走走80%以上上的的时时间间视力和听听力敏锐锐责任：评估患者者的体力力、感情情和心理理与社会会方面标准：在患者入入院一小小时之内内或者至至少每次次值班出出具一份份书面诊诊断，按按照医院院规定把把其交给给该患者者的其他他医护人人员。撰写患者者从入院院到出院院的护理理书面计计划标准：在患者入入院24小时之内内设计短短期或长长期的目目标，然然后每次次值班中中根据新新的诊断断检查和和修改护护理计划划。实施护理理计划标准：在日常护护理中，，按照但但不局限限于书面面的《注册护士士技能手手册〉在指定的的护理区区域应用用这些技技能。以以一种系系统和及及时的方方式完成成患者护护理活动动，并恰恰当地重重新评判判轻重缓缓急。组织设计计的步骤骤（1）职务设计与与分析。（2）部门划分分（3）结构的形成成。二组织设设计的原则1、因事设职与与因人设职相相结合因事设职要保保证事事有人做。因人设职不是是保证人人有有事干，而是是要保证“有能力的人有有机会去做他他们真正能胜胜任的工作”。2、权责对等的的原则职权与职责必必须对称或相相等，二者必必须协调。职责权力利益组织设计的原原则3、命令统一原原则（或统一一指挥原则））组织的各级机机构以及个人人必须服从一一个上级的指指挥和命令，，才能保证命命令和指挥的的统一。组织设计的原原则破坏情况一：：越区指挥返回破坏情况二：：越级指挥返回第二节组组织设计的影影响因素分析析2.经营战略4.企业发展阶段3.技术及其它变化5.规模组织设计1.外部环境定义：存在于于企业组织边边界之外、并并对企业组织织具有潜在的的直接影响的的所有因素两种层次的环环境：任务环境：对对组织实现其其目标的能力力具有直接影影响的部门（（顾客、供应应商等）一般环境：对对企业的日常常经营没有直直接影响，但但对企业和企企业的任务环环境产生影响响的环境（政政治、经济、、文化等）不确定性是企企业外部经营营环境的主要要特点复杂性和变动动性组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权35外部环境环境的复杂性性例子卡尔麦克西门门子在一个同同质的环境下下经营。它拥拥有的电影院院一律都位于于人口不足20万人的小城市市或城镇。它它通过标准化化的低成本影影院设施，只只需要很少的的屏幕和不太太高级的投影影技术，一个个经理就可以以管理整个影影院。在小城城镇经营使得得卡尔麦克公公司可以用个个人亲身出场场的形式进行行市场营销。。影院经理认认识看电影的的人，他可以以通过个人接接触，如资助助小足球队来来促销。由于于它是当地的的主要影院，，它的主要竞竞争通常是当当地中学的足足球队和棒球球队，而且它它还能够从房房东那儿通过过讨价还价获获得比如果租租用竞赛场地地更好的租房房条件。相反，清兹乐乐影城，一个个在主要大都都市建造同时时可以放映多多达20部电影的大影影院公司，所所面临的环境境比卡尔麦克克公司面临的的环境要复杂杂得多，每个个影院要有1名经理，3名助理经理，，10名收票员，5个租赁营业场场地，容纳5200名观众，一天天演18个小时的电影影。这些影院院经常要面对对一些如犯罪罪和缺少停车车场地等典型型的城市问题题。来自其他他影院，包括括索尼、AMC以及其他形式式的娱乐方式式如歌剧、交交响乐、话剧剧以及职业体体育比赛等的的竞争增加了了在这个环境境中经营的复复杂性。2.战略战略——实现组织目标标的各种行动动方案、方针针和方向选择择的总称。战略对组织目目标的影响（1）结构设计（2）结构调整结构追随战略略钱钱德德勒战略发展阶段段：钱德勒1、数量扩大阶阶段：新建，，组织结构简简单2、地区开拓阶阶段：职能部部门3、纵向联合发发展阶段：向向其他领域扩扩展，职能结结构4、产品多样化化阶段：新行行业、新产品品、新服务，，产品型组织织结构单一行业-集权；多角化化-分权的事业部部制战略的类型不不同，企业活活动的重点不不同，组织结结构的选择有有异从企业经营领领域的宽窄来来分单一经营战略略：集权结构构多种经营战略略：分权结构构企业对竞争的的方式和态度度分保守型战略：：刚性结构风险型战略：：柔性结构分析型战略：：兼具刚性和和柔性40经营战略（（续）基本战略需要的基本技能和资源基本组织要求成本领先战略持续的资本投资和良好的融资能力工艺加工技能所设计的产品易于制造低成本的分销系统结构分明的组织和责任以满足严格的定量目标为基础的激励严格的成本控制经常、详细的控制系统差异领先战略强大的生产营销能力产品加工对创新性的鉴别能力很强的基础研究能力在质量或技术上领先的公司声誉在产业中有悠久的传统或具有从其它业务中得到的独特技能组合得到销售渠道的高度合作在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作重视主观评价和激励而不是定量指标有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创新性人才3.技术伍德沃德（（JoanWoodward）等人根据制制造业技术术的复杂程程度托技术术划分为三三类：单件件小批量生生产技术、、大批量生生产技术和和流程生产产技术。单件小批量量生产（unitproduction）—大批量生产产（massproduction）—流程生产（（processproduction）—伍德沃德得得出这样的的结论：随着技术复复杂程度的的提高，企企业组织结结构复杂程程度也相应应提高，管管理层级数数、管理人人员同一般般人员的比比例以及高高层管理者者的控制幅幅度亦随之之增加。技术类型组织结构特征单位小批生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级高层管理人员的控制幅度基层管理人员的控制幅度管理人员与一般人员的比例技术人员的比例规范体程度集权化程度复杂化程度总体结构34231：23高低低低有机47481：16低高高高机械610151：8高低低低有机组织结构特特征和技术术类型的关关系信息技术：：使组织结构构呈现扁平平化趋势对集权化和和分权化可可能带来双双重影响加强或改善善了企业内内部各部门门间以及各各部门内工工作人员间间的协调要求给下属属以较大的的工作自主主权提高专业人人员比率4组织发展阶阶段理论（美国，J.ThomasCannon）：组织的发展展阶段不同同，其规模模不一样，，组织的战战略选择也也不同。创业阶段：：组织结构不不正规职能发展阶阶段：组织结构建建立在职能能专业化基基础上分权阶段：：组织结构以以产品或地地区事业部部为基础建建立参谋激增阶阶段：增加许多参参谋、助手手再集权阶段段：高度集中决决策权力力快速反应练练习2:我是海洋农农场场长，，过去大伙伙叫我“管的宽”，全场上至至天文地理理，下至鸡鸡毛蒜皮，，我无事不不管，忙的的吃不下饭饭，睡不好好觉，可是是农场经营营起色不大大，一些职职工纷纷要要求调离。。本以为自自己辛辛苦苦苦一心为为工作，总总算的上一一个党性强强、事业心心强的领导导吧！谁知知群众意见见纷纷，批批评我不相相信群众，，主观武断断，说我不不务正业，，顾此失彼彼，影响农农场的进一一步发展经过一段时时间管理理理论的学习习，我认识识到以前的的一些做法法从根本上上讲，是违违背现代管管理原理的的，我决心心改变这种种做法。经过一段时时间的调查查、酝酿，，我召开全全场会议，，会上我郑郑重宣布：：从今以后后我的权力力只管九个个人，即三三个副场长长、总会计计师、总经经济师、总总工程师，，还有三个个我直接管管的科长。。这九个人我我直接布置置工作，他他们也直接接向我汇报报工作，除除此之外，，其他人找找我谈话，，一律不接接待，请他他们各找其其主。话音音一落，全全场大哗，，有支持的的、有反对对的，一时时难以统一一。问题：“管的宽”的新做法是是否合理，，为什么？？第三节部部门化管理劳动的的分工横向分工——部门化纵向分工——确定管理系系统的层次次，并明确确职责和权权限——集权、分权权部门化一、职能部部门化二、产品部部门化三、区域部部门化四、综合标标准与矩阵阵组织一、职能部部门化职能部门化化是一种传传统的、普普遍的组织织形式划分依据：：根据业务活动的的相似性来设立管理理部门典形的职能能部门化的的组织结构构系统图职能部门化化的优点职能部门化化的缺点返回典型的职能能部门化的的组织结构构图返回职能部门化化的优点符合专业化化原则维护最高行行政指挥的的权威简化培训返回职能部门化化的优缺点点不利于对产产品结构的的调整限制了全面面管理人员员的发展减弱了不同同职能之间间的协调返回二、产品部部门化划分依据：：按产品或或产品系列列对组织活活动进行分分组，把把同一产品品的生产或或销售工作作集中在相相同的部门门组织进行行。典型的产品品部门化的的组织图产品部门化化的优点产品部门化化的缺点返回典型的产品品部门化的的组织图返回让品牌经理理像管理不不同的公司司一样来管管理不同的的品牌——宝洁·品牌经理制制度产品部门化化的优点将多角化经经营和专业业化经营结结合起来有利于及时时调整生产产方向；有利于促进进企业的内内部竞争；；为全面管理理人才提供供广阔的培培训场所。。产品部门化化的缺点需要有较多多的具有全全面管理能能力的人才才；往往难以维维持经济的的集中服务务；各部门强调调自身利益益影响企业业的统一指指挥。返回三、区域部门化化划分依据：：区域部门门化是根据据地理因素素来设立管管理部门，，把不同地地区的经营营业务和职职责划分给给不同部门门的经理。。典型的区域部部门化的组织织结构图区域部门化的的优点区域部门化的的缺点返回典型的区域部部门化的组织织结构图返回四、综合标准准与矩阵组织织矩阵组织是一一种由纵横两两套系统交叉叉形成的复合合结构组织。。其中，纵向向的是职能系系统；横向的的是为完成某某项专门任务务（如新产品品开发）而组组成的项目系系统。矩阵制组织结结构总公司职能部门职能部门职能部门职能部门A项目小组B项目小组C项目小组成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员组织结构类型型综合标准与矩矩阵组织的特特点具有很大的弹弹性和适应性性。便于交流，能能促进新的观观点和设想的的产生。可以促进各个个部门的协调调和沟通。可能会影响组组织成员的工工作责任心。。双重领导返回ABB的管理之道2001年1月，著名出版版商Jossey-Bass推出了畅销书书《全球新领导》(TheNewGlobalLeaders)，其中ABB的CEO巴内维克占据据了三分之一一的篇幅，这这时候他已经经和理查德?布兰森(维珍董事长)、大卫?西蒙(BP董事长)齐名了，由于于出色的业绩绩和管理思想想，这三个人人被视为是真真正具有全球球视野的领导导人。ABB是一个多业务务的、多地区区市场的跨国国集团，其管管理难点就在在其大，当巴巴内维克豪情情并购的时候候，他对于管管理这么庞大大的集团自有有他的主张。。其一是采用用矩阵结构，，把行业和地地域这两维结结合在一起。。其二，特别别强调建立小小型的关注眼眼前利益的利利润中心。其其三，为了消消洱矩阵结构构带来的官僚僚组织倾向，，为了充实利利润中心的力力量，进行的的“科学”的的人力资源配配置，具体表表现就是巴氏氏的精准裁员员法则。其四四，以速度为为标准，使公公司庞大的身身躯也能很灵灵活，有点像像郭士纳的““谁说大象不不能跳舞”。。具体表现就就是ABB的T50计划的实施。。ABB公司采用矩阵式结构，由地域(不同的国家和和地区)和行业(65个业务领域)形成两维。巴巴内维克称ABB公司是一家““跨地区公司司”，即为了了“发挥核心心科技和经济济规模，但不不损及当地的的市场地位””。业务领域的主主管要着眼于于本行业的全全球战略，并并重视预算的的执行。因此此，其职权很很大，可以根根据事业发展展需求，提出出全球工厂布布局的改变措措施，尽管这这些工厂是由由地域主管统统率的。这就就难免会出现现冲突，即全全球业务主管管和地域主管管的冲突。ABB的最高执行委委员会可以解解决这类冲突突，但是，巴巴内维克强调调，如果两位位主管习惯于于找执行委员员会解决问题题，那么他们们就是不称职职的，“我们们会把两个人人都炒鱿鱼。。”每个业务领域域的总部随工工厂的设置地地域而定。业业务领域主管管一般不直接接管理某一个个具体的工厂厂，除了主管管，只设置不不多的固定参参谋岗位，用用短期项目小小组的方式展展开工作，小小组成员由该该领域工厂的的资深职员临临时充任。这这些项目小组组的目标很明明确，例如评评估战略性问问题、质量改改善的问题，，新技术的问问题等等。由由于小组成员员来自各个工工厂，很容易易了解实际情情况，有利于于问题的解决决。巴内维克克不遗余力精精简业务领域域的固定岗位位，导致业务务总部都很精精干。巴内维克坚决决反对官僚作作风，而矩阵阵结构往往就就是孳生官僚僚主义的温床床。在矩阵结结构的大公司司里，职能部部门也就是上上文提到的业业务领域部门门会首先体现现官僚作风，，因此，巴内内维克的管理理举措最重要要的部分就是是针对职能部部门的。让让我我们首先虚拟拟一个官僚化化严重的矩阵阵组织结构，，列举出官僚僚化职能人员员的四宗罪状状：①职能机机构臃肿；②②由于接近高高层，滥用职职权压制区域域主管及其部部门；③久居居庙堂而不知知下情；④无无事生非。ABB的职能人员完完全无法“享享受”上述四四宗罪。巴内内维克精简成成癖，职能人人员比同类大大公司少了近近90%。臃肿就谈不不上了。第二二三两条的解解决办法是，，职能人员必必须出现在他他能说出道理理的地方，往往往ABB的职能人员都都在出差的路路上，想接近近高层并不容容易，和基层层接触倒是很很多，因为他他们要得到基基层单位的支支持。按照ABB的规定，利润润中心必须对对利润负责，，负责的办法法就是在年初初签署目标协协议，一切行行为围绕这个个协议转，除除此不再接受受上面的“婆婆婆们”指手手画脚。ABB对利润中心的的重视，使得得其职能人员员必须采用合合作的方式工工作，且行事事需要讲道理理，以理服人人。利润中心巴内维克主政政时期，ABB公司高层分成成8个主要业务部部门，分管65个业务领域，，1300个独立公司，，以及约5000个独立自主的的利润中心。。平均每个利利润中心约50人。ABB的营运体系只只有3个管理层级。。第一层，在在苏黎世总部部，由13人组成执行委委员会。第二二层，250名资深主管，，包含100位各国经理，，其他大部分分是业务领域域主管。第三三层，5000位利润中心经经理和管理小小组。巴内维克在1991年说，要不是是法律手续繁繁琐，他真想想把每个利润润中心都变成成公司组织。。那样，员工工拥有自己公公司的感觉会会增强。事实实上，所有利利润中心都是是按照模拟的的独立法人公公司经营的，，他们有自己己的损益表和和资产负债表表，拥有资产产，直接服务务于客户。利利润中心一般般由1位主管管和4位助手手的““5人管理理小组组”组组成。。巴内内维克克说，，利润润中心心是由由“5000个负责责创造造利润润的个个人，，组成成3～4人小组组”集集体经经营。。这使使得庞庞大的的ABB公司容容易管管理。。在中中国，，海尔尔CEO张瑞敏敏先生生也在在推行行类似似的组组织。。精准裁裁员法法则◎法则则一：：长痛痛不如如短痛痛巴内内维克克刚到到ASEA任CEO时，首首先祭祭起了了精简简大旗旗，其其中，，ABB总部的的2000名职员员被裁裁减到到只有有176人。这这两千千人被被告知知有三三个月月的时时间在在公司司内部部找工工作。。他接接受《哈佛商商业评评论》采访时时说：：“你你不能能把困困难的的决定定延后后，一一再研研究，，至死死方休休。不不允许许有一一两年年的‘‘蜜月月期’’，不不需要要慢慢慢小幅幅度地地改变变。长长痛不不如短短痛……你必须须接受受某种种程度度内的的错误误，但但是我我宁可可只要要大体体上正正确，，马上上快速速行动动，决决不会会等到到绝对对正确确后才才行动动。不不管我我们到到何处处，这这个原原则不不变。。”◎法则则二：：总部部的确确只需需要原原来10%的人，，甚至至5%这个只只需要要用例例子来来说明明。ABB公司买买下一一家芬芬兰著著名的的工业业公司司时，，总部部由880人减为为25人。1988年，德德国ABB公司总总部由由1600人减为为100人。◎法则则三：：科学学地分分流90%被精简简的总总部人人员30%靠自然然淘汰汰和其其他遣遣散措措施；；30%转调某某个50人的利利润中中心；；30%成为独独立自自主的的服务务中心心(往往是是新公公司)成员，，让冗冗员在在竞争争中工工作，，例如如，ABB公司营营销服服务公公司替替子公公司管管理广广告活活动，，并以以市价价收服服务费费，但但同时时也开开发外外部客客户，，赚取取利润润。三三四年年内，，转到到独立立服务务中心心的30%人员又又可以以减半半；利利润中中心的的30%员工可可以减减少1/3；总部部的10%人员应应该进进一步步减少少一半半。1988年ABB合并的的时候候，巴巴内维维克就就是这这样精精简原原BBC的总部部的，，最后后总部部只剩剩下了了5%。基层组组织的的T50计划T50计划的的内容容是：：在1993年之前前，产产品从从接单单、计计划、、设计计、制制造到到交货货的周周期要要缩短短50%。这个个计划划首先先在ABB瑞典公公司实实施，，该公公司年年销售售额80亿美元元，计计划如如果成成功实实施，，会因因此增增加5亿美元元的收收入。。T50计划不不是一一个简简单的的速度度概念念，而而是全全新的的组织织变革革，是是向管管理要要利润润。像像ABB这样的的百年年制造造企业业，已已经完完成了了“泰泰罗制制”的的洗礼礼，工工业制制造的的流程程等诸诸问题题早已已经解解决，，但是是，ABB研究发发现，，从销销售业业务到到交货货这个个流程程链里里面，，制造造的因因素只只占据据3%。也就就是说说，高高效率率的生生产管管理只只影响响了微微乎其其微的的部分分。于是，，瑞典典公司司首先先致力力于把把各环环节(销售、、接单单、下下单、、设计计、制制定规规格、、规划划、交交货)整体考考虑。。在人人员组组织安安排上上，打打破了了原有有的职职能界界限，，成立立了水水平的的业务务部门门，其其下组组建了了多个个由10人左右组组成的高高绩效小小组，以以改善工工作程序序和绩效效为目标标。篇幅幅所限，，本文不不再详述述，事实实证明，，T50计划是成成功的，，不仅交交货周期期缩短，，员工的的工作效效率也显显著提高高，缺勤勤率下降降，重要要的是，，客户满满意度提提高了。。利润中心心被要求求关注眼眼前利益益，也就就是所在在市场。。通过这这样的要要求，ABB的基层员员工能够够以客户户导向来来完善技技术和销销售、服服务。也也由于利利润中心心比较小小，其产产品种类类很单一一，员工工能够有有能力把把该产品品研究得得更透。。5000个利润中中心并不不是在执执行5000个产品种种类，因因此就有有很多个个类似的的利润中中心同时时运作，，这也有有利于内内部的竞竞争。综合标准准与矩阵阵常用的的行业——主要适用用于那些些工作内内容变动动频繁、、每项工工作的完完成需要要众多技技术知识识的组织织，或者者作为一一般组织织中安排排临时性性工作任任务的补补充结构构形式。。常用的行行业有：：建筑业（（如修建建一座桥桥梁）航天业（（如设计计和发射射气象卫卫星）营销业（（如为一一种重要要的新产产品作广广告宣传传）电子数据据处理系系统的安安装许多专家家共同为为一个项项目工作作的管理理咨询公公司返回第四节集集权权与分权权一、权力力的性质质与特征征二、集权权与分权权的相对对性三、组织织中的集集权倾向向四、分权权及其实实现途径径一、权力力的性质质与特征征“权力”是指出在在某个管管理岗位位上的人人对整个个组织或或所辖单单位与人人员的一一种影响力，或简称称管理者者影响别别人的能能力。定义为影影响力的的权力主主要包括括三种类类型：专长权、、个人影影响权和和制度权权（或称称法定权权）。制度权的的实质是是决策的的权力；；即：决决定干什什么的权权力，决决定如何何干的权权力，以以及决定定何时干干的权力力。这三三个方面面是不可可分割的的。权力的三三种类型型专长权：：管理者者因具备备某种专专门知识识或技能能而产生生的影响响能力。。个人影响响权：因因个人的的品质、、社会背背景等因因素而赢赢得别人人的尊重重与服从从的能力力。制度权：：与管理理职务有有关、由由管理者者在组织织中地位位所决定定的影响响力。返回二、集权权与分权权的相对对性集权是指指决策权权在组织织系统中中较高层层次的一一定程度度的集中中。分权是指指决策权权在组织织系统中中较低管管理层次次的程度度上分散散。集权和分分权主要要是一个个相对的的概念。。在现代代社会经经济组织织中不存存在绝对对的集权权也没有有绝对的的分权。。返回三、组织织中的集集权倾向向1.集权产生生的原因因（1）组织的的历史（2）领导的的个性（3）政策的的统一与与行政的的效率2.过分集权权的弊端端降低决策策的质量量降低组织织的适应应能力降低组织织成员的的工作热热情四、分权权及其实实现途径径（1）分权的的标志决策的频频度决策的幅幅度决策的重重要性对决策的的控制程程度2、分权的的影响程程度（1）促进分分权的因因素组织的规规模活动的分分散性培训管理理人员的的需要（2）不利于于分权的的因素政策的统统一性缺乏受过过良好训训练的管管理人员员3.分权的途途径权力的分分散可以以通过两两个途径径来实现现：组织设计计中的权权力分配配（制度分权权）——在组织设设计时，，考虑到到组织规规模和组组织活动动的特征征，在工工作分析析、职务务和部门门设计的的基础上上，根据据各管理理岗位任任务的要要求，规规定必要要的职责责和权限限。主管人员员在工作作中的授权——担任一定定管理职职务的领领导者在在实际工工作中，，为充分分利用专专门人才才的知识识的技能能，或出出现新增增业务的的情况下下，将部部分解决决问题、、处理新新增业务务的权力力委任给给某个或或某些下下属。制度分权权与授权权的区别别1、制度分分权具有有一定的的必然性性，而授授权具有有很大的的随机性性。2、制度分分权的依依据是整整个组织织结构的的要求，，授权不不仅要考考虑工作作的要求求、而且且要依据据下属的的工作能能力。3、制度分分权是相相对稳定定，授权权相对灵灵活4、制度度分权权主要要是一一条组组织工工作的的原则则，而而授权权则主主要是是领导导者在在管理理工作作中的的一种种领导导艺术术第五节节组组织织结构构的类类型直线制制职能制制直线----职能制制事业部部制矩阵制制直线制制组织织结构构形式式直线制制图示示：厂长车间主主任2车间主主任1班组长长1班组长长2班组长长3班组长长4L——直线指指挥人人员直线制制组织织结构构特点：：不设职职能结结构，，由直直线指指挥人人员全权权负责责优点：：机构简简单，，统一一指挥挥；垂垂直领领导，，责任任明确确缺点：：对最高高领导导要求求高适用范范围：：小型企企业，，技术术、产产品单单一职能制制组织织结构构形式式厂长职能科科室车间车间职能小小组职能小小组班组班组班组职能科科室车间职能科科室职能制制组织织结构构特点：：设立职职能机机构，，且职职能机机构有有指挥权权优点：：管理分分工较较细，，形成成了独独立的的管理理层缺点：：形成了了多头头领导导，破破坏了了统一一指挥挥的管管理原原则适用范范围：：大型企企业，，多品品种生生产直线--职能制制组织织结构构形式式厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组直线-职能制制组织织结构构特点：：设立职职能机机构，，但职职能机机构无无指挥挥权优点：：继承了了直线线制组组织和和职能能制组组织两两者的的优点点，既既可以以统一一指挥挥，又又存在在管理理的职职能分分工；；缺点：：权力过过于集集中，，下级级部门门的主主动性性和积积极性性不易易发挥挥；部部门之之间互互通情情报少少；各各职能能参谋谋部门门和直直线指指挥部部门之之间易易产生生矛盾盾。适用范范围：：大、中中型企企业事业部部制组组织结结构形形式公司事业部事业部事业部职能机构职能机构工厂工厂工厂职能机构职能机构工厂工厂工厂职能机构职能机构工厂工厂工厂职能机构职能机构事业部部制组组织结结构特点：：集中决决策，，分散散经营营优点：便于组组织专专业化化生产产，有有利于于组织织高层层领导导摆脱脱日常常事务务，有有利于于事业业部发发展，，有利利于培培养高高级管管理人人才缺点：机构重重叠，，管理理效率率较差差，事事业部部易滋滋长本本位主主义倾倾向适用范范围：：规模较较大，，且经经营领领域分分散的的企业业集团团矩阵制制组织织结构构形式式总经理研发部经理生产部经理市场部经理财务部经理人事部经理产品部部经理理A产品部部经理理B产品部部经理理C产品部部经理理D矩阵制制组织织结构构特点：：双重机机构，，双重重领导导优点：：有利于于各部部门之之间的的沟通通，组组织结结构有利于于任务务的完完成，，有较较好的的适应应性缺点：：双重结结构易易产生生责任任不清清等适用范范围：：需要集集中各各方面面专业业人员员完成成的工工作项目目第六节节正正式式组织织与非非正式式组织织第七节节直直线线与参参谋第八节节委委员员会第六节节正正式式组织织与非非正式式组织织1、非正式组组织的形成成（1）非正式组组织是伴随随着正式组组织的运转转而形成的的。（2）群体成员员在非正式式组织中能能得到心理理需求的满满足。（人人有亲和的的需求，渴渴望友谊；；有归属的的需求；有有安全的需需求等）（3）非正式组组织的具体体成因很多多。比如亲亲缘背景、、志趣相投投、利害关关系、观点点一致、职职业、经历历、能力、、地位、年年龄相近等等。（4）接受并遵遵循共同的的行为规则则。正式组织与与非正式组组织的比较较类型产生目的特征奉行原则正式组织非正式组织组织设计结果自发形成以任务目标为中心满足感情需要目的性正规性稳定性自发性内聚性不稳定性成本效率理性感情接受与孤立立欢迎与排斥斥二、非正式式组织的影影响1、积极作用用：（1）能满足职职工在正式式组织中很很难得到的的心理等方方面的需要要。（2）使人际关关系和谐、、融洽，易易于产生和和加强合作作精神，促促进正式组组织的稳定定。（3）非正式组组织成员在在工作上相相互帮助，，可以提高高工作效率率。（4）非正式组组织为了组组织群体的的利益，往往往会帮助助正式组织织维护正常常的活动秩秩序。2、消极作用用：（1）当非正式式组织与正正式组织的的目标发生生冲突时，，可能对正正式组织的的工作产生生极为不利利的影响。。（2）非正式组组织要求成成员一致性性的压力，，往往会束束缚组织成成员的个人人发展。（3）非正式组组织会造成成一种抵触触变革的惰惰性。4、有效利用用非正式组组织承认引引导改改变规规范（1）利用非正正式组织，，首先要认认识到非正正式组织存存在的客观观必然性和必必要性，允许乃至至鼓励非正正式组织的的存在，为为非正式组组织的形成成提供条件件，并使之之与正式组组织相吻合合。（2）通过建立立和宣传正正确的组织文化来影响非正正式组织的的行为规范，引导非正式式组织提供供积极的贡贡献。第七节直直线与参参谋一、直线、、参谋及其其相互关系系直线与参谋谋主要是两两类不同的的职权关系系。直线关系是是一种指挥和命令令的关系，授授予直线人人员的是决决策和行动动的权力；；而参谋关系系则是一种种服务和协助助的关系，授授予参谋人人员的是思思考、筹划划和建议的的权利。区分直线和和参谋的另另一个标准准是分析不不同管理部部门和管理理人员在组组织目标实实现中的作作用。典型的产品品部门化的的组织图返回二、直线与与参谋的矛矛盾参谋作用的的发挥VS统一指挥原原则三、发挥参参谋的作用用1,明确直线与与参谋各自自职权范围围和存在价价值；直线经理——制定决策，，安排所辖辖部门的活活动，并对对活动的结结果负责。。参谋——在直线经理理的决策过过程中，进进行研究，，提供建议议，指明采采用不同方方案的可能能结果。组织中参谋谋人员发挥挥作用的方方式参谋专家向向他们的直直线上司提提出意见或或建议，由由后者把建建议或意见见作为指示示传达到下下级直线机机构。直线上司授授权参谋直直接向自己己的下级传传达建议和和意见，取取消自己的的中介作用用，以减少少自己不必必要的时间间和精力消消耗，并加加快信息传传递的速度度。参谋不仅向向直线下属属传达信息息、提出建建议，并告告诉后者如如何利用这这些信息，，应采取何何种活动。。上级直线主主管把某些些方面的决决策权和命命令权直接接授予参谋谋部门，即即参谋部门门不仅建议议下级直线线主管应该该怎么做，，而且要求求他们在某某些方面必必须怎么做做。——授予职能权权力2,授予参谋必必要的职能能权力为了明确参参谋人员作作用的合理理发挥，授授予他们必必要的职能能权力往往往是必需的的。授予职能权权力——直线主管把把原本属于于自己的指挥和命令令直线下属的的某些权力力授给有关关的参谋部部门或参谋谋人员行使使，从而使使这些参谋谋部门不仅仅具有研究究、资讯和和服务的责责任，而且且在某种职职能范围内内（如人事事、财务等等）具有一一定的决策策、监督和和控制权。。谨慎授予职职能权力1、认真分析析授予职能能权力的必必要性。2、明确职能能权力的性性质、限制制职能权力力的应用范范围。避免多头领领导——用人不疑3,直线人员应应向参谋人人员提供必必要的条件件。尤其是有关关信息第八节委委员会一、运用委委员会的理理由1、综合各种种意见，提提高决策的的正确性。。集体决策的的好处集体讨论可可以产生数数量更多的的方案委员会工作作可以综合合各种不同同的专门知知识集体讨论，，可以互相相启发，从从而可以完完善各种设设想以及决决策的质量量。2、协调各种种职能，加加强部门间间的合作。。3、代表各方方利益，诱诱导成员的的贡献。4、组织参与与管理，调调动执行者者的积极性性。二、委委员会的局局限性时间上的延延误决策的折衷衷性权力和责任任的分离返回三、提提高委员员会的工作作效率审慎使用委委员会工作作的形式选择合格的的委员会成成员确定适当的的委员会规规模发挥委员会会主席的作作用考核委员会会的工作返回沟通的效果果＋代表性性案例：刘教授到一一个国有大大型企业去去咨询，该该企业张总总在办公室室热情接待待了刘教授授，并向刘刘教授介绍绍企业的总总体情况。。张总讲了了不到15分钟，办公公室的门就就开了一条条缝，有人人在外面叫叫张总出去去一下。于于是张总就就说：“对对不起，我我先出去一一下。”10分钟后回来来继续介绍绍情况。不不到15分钟，办公公室的门又又开了，又又有人叫张张总出去一一下，这回回张总又去去了10分钟。整个个下午3小时，张总总共出去了了10次之多，使使企