某知名咨询公司-企业发展战略规划方案

北京**管理顾问公司培训专用关于企业发展战略的思考关于战略的普遍认识与困惑关于企业战略的几点认识企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题如何构建有竞争力的战略管理体系战略分析与规划的一般性工具与方法及模型XX公司2001-2003年战略规划工作会议主题报告（案例）关于战略的普遍认识与困惑企业战略不就是确定企业发展目标吗！？企业战略就是明确企业战略、宗旨！？企业战略与过去的计划管理差不多！？我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？！企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！到底什么是企业战略，九本书居然九个定义？！----------------？！关于企业战略的几点认识企业战略是在回答以下三个问题牵引下，形成的，自上而下的，认识、决策、管理、执行的企业循环系统；我们要（/应该/能）成为什么样？为什么我们要（/应该/能）成为这样？怎么做才能成为这样？认识有根决策有据管理有序执行有力自上而下的战略分析工具系统自下而上的信息数据支持系统自上而下的目标规划分解系统自下而上的任务协调平衡系统自上而下的监控系统自下而上的反馈系统指向目标1、战略目标愿景：企业始终不渝追求的理想，长远坚持的目标。定位：未来3-5年要成为什么样的企业规划：企业年度目标关于企业战略的几点认识2、战略问题

Q1：向“谁”卖“什么”？市场、产品？Q2：靠“什么”卖？市场价值链的内部截取？Q3：需具备“什么”能力核心竞争能力？人财物++有形投入知本信誉网络++无形投入机制文化+隐形投入+……+……+……3、战略投入4、战略产出利润现金流固定资产++有形产出知本信誉网络++无形产出机制文化+隐形产出+……+……+……关于企业战略的几点认识5、战略实施与管理企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环：

学习消化积累评价

学习消化积累评价

学习消化积累评价发展目标发展目标发展目标战略规划战略规划战略规划发展目标关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise战略投入有形投入无形投入隐形投入战略产出有形产出无形产出隐形产出战略管理平台战略实施战略思考显性化战略制定组织化战略实施制度化系统规划能力战略问题的回答企业战略是企业根据设定的发展目标而对未来的组织化的有意操纵。关于企业战略的几点认识企业战略是一项系统性工程，牵一发而动全身；企业战略是一项思考性工程，核心解决方向性问题；企业战略是一项组织性工程，核心解决系统协调发展；企业战略是一项投资性工程，核心解决系统反应速度；企业战略是一项前沿性工程，核心考验团队的规划能力与领导能力；同时：战略已经成为一个像财务、人力资源、生产、营销等一样的基本企业管理概念；不仅存在于企业层面，同时贯穿于企业运营的各个方面。因此在理论研究上衍生出不同的战略层次：公司战略业务战略职能战略运作战略公司整体战略规划，覆盖公司所有业务群。各业务领域的竞争战略及行动方案。各业务领域内关键职能部门及关键活动的行动方案和策略。关建运作单位及日常运作活动的行动方案和策略关于企业战略的几点认识企业建建立战战略概概念及及构建建战略略管理理体系系的必必要性性是应对对外部部经营营环境境及市市场环环境快快速变变化的的有效效系统统工具具；市场经经济对外开开放全球经经济一体化化知识经经济IT技技术革革命区域经经济共同体体WTO反倾销销政府职职能转型中国企企业面面临的的尴尬尬---是应对对内部部组织织复杂杂化及及统一一多元元利益益主体体的有有效管管理工工具；；资产规模人员规模区域跨度低利益主主体多多元化化利益诉诉求多多角化化管理要要求复复杂化化目标一一致困困难化化是实现对企业主动驾驭的有效方法；大象的躯体松鼠的反应当前国国内企企业战战略规规划与与管理理存在在的主主要问问题战略认认识上上的教教条主主义------主要表表现为为：重重结构构，轻轻系统统；战略管管理上上的本本本主主义------主要表表现为为：重重形式式，轻轻内容容；战略决决策上上的经经验主主义------主要表表现为为：重重直觉觉，轻轻分析析；战略执执行上上的官官僚主主义------主要表表现为为：重重命令令，轻轻沟通通；战略投投资上上的机机会主主义------主要表表现为为：重重成本本，轻轻能力力；如何构构建有有竞争争力的的战略略管理理体系系认识上上到位位------战略管管理体体系是是各级级经营营管理理团队队的一一个有有效工工具；；投入上上稳定定------稳定的的资金金、设设备、、人才才投入入；建设上上耐心心------战略管管理体体系的的构建建与其其他系系统比比较，，其效效应具具有滞滞后性性；设计上上认真真------战略管管理体体系是是体现现企业业间差差异的的核心心系统统，涉涉及未未来竞竞争力力；战略分分析与与规划划的一一般性性工具具与方方法时间上上既长久久又呈呈现远远虚近近实的的梯次次分布布。内容上上丰富而而宽阔阔，遵遵循着着市场场发展展与经经济活活动的的规律律曲线线设置置。态度上上审慎而而不失失胆略略。结构上上战略思思想为为灵魂魂的基基本结结构与与策略略有机机结合合在一一起，，同时时在表表现上上呈现现阶段段特征征与系系统演演进性性。行为上上在富于于冒险险精神神的创创新前前提下下稳扎扎稳打打。运作上上遵循战战略思思想的的指导导，面面对变变化十十分灵灵活、、富于于弹性性。追求上上以企业业生存存为基基础，，谋求求合理理的速速度、、规模模、利利润、、结构构。逻辑上上强调内内在的的严谨谨性和和合理理性。。取向上上以市场场价值值为主主导，，兼顾顾相应应的政政治价价值、、社会会价值值。思想上上强调系系统性性、深深刻性性、连连续性性以及及对现现实的的实际际指导导性。。国外优优秀企企业战战略管管理特特征：：由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的机会由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会机会是客观存在的，对于所有的业者都存在StrengthOpportunityWeaknessThreat和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势和主要竞争对手相比存在的竞争劣势由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的威胁由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在战略分分析与与规划划的一一般性性工具具与方方法SWOT分分析法法：战略分分析与与规划划的一一般性性工具具与方方法1.002.333.675.005.003.672.331.00市场吸吸引力力高中低竞争能能力强中弱业务3业务2业务1退出区区培育区区加强区区圆的大大小表表示业业务规模（（比如如占总总销售或利利润的的比例例）九方格格业务务战略略选择择法：：销量阶段开发成长成熟衰退市场发展缓慢迅速下降亏损市场结构零乱竞争对手增多竞争激烈，对手成为寡头取决于衰退性质，形成寡头或出现垄断产品系列种类繁多，无标准化种类减少，标准化程度增加产品种类大幅度减少产品差异度小财务含义启动成本高，回本无保障增长带来利润，大部分利润用于再投资巨额利润，再投资减少采取适当战略，保持现金来源现金使用或来源大量使用现金趋于保本重要现金来源现金来源（如战略不适，可能须使用大量现金）产品含义一次性或批量生产，未能流水生成大量生产经验曲线上升，成本下降强调降低成本，高效率行业生产能力下降研发含义大量的用于产品和生产过程对产品的研究减少，继续生产过程研究很少，只有必要时进行除非生产过程或重振产品有此必要，否则无支出行业生生命周周期分分析战略分分析与与规划划的一一般性性工具具与方方法销量阶段开发成长成熟衰退关键职能领域技术销售生产财务战略重点市场穿透顾客忠诚度；市场分额效率、产品换代投资回收的最大化行业不不同发发展阶阶段上上的关关键职职能领领域和和战略略重点点行业生生命周周期分分析战略分分析与与规划划的一一般性性工具具与方方法PEST宏观环环境分分析政府财财政与与货币币政策变变化政府的的管制制与解解除税法的的变化化政府预预算规规模反垄断断法本行业业的基基础技技术和关键键技术术社会对对各公公司技技术水平的的主观观排序序关键技技术的的变革革及变革者关键技术未未来可能发生的的变化本行业专利利状况利率率经济增长率率通货膨胀率率可支配收入入水平国际经济状状况生活方式环保控制地区性趣味味和偏好变化对政府的态态度社会责任过去未来现在PEST分分析模型战略分析与与规划的一一般性工具具与方法简单复杂稳定不稳定环境稳定性环境复杂性低程度的不不确定性：：1、外部因因素少，且且性质比较较接近；2、、因因素素趋趋于于稳稳定定，，如如有有变变化化也也比比较较缓缓慢慢。。3、、历史史性性分分析析：根根据据对对历历史史的的数数据据分分析析对对未未来来进进行行预预测测。。低至至中中等等程程度度的的不不确确定定性性：：1、、外外部部因因素素较较多多，，且且性性质质差差异异大大；；2、、因因素素趋趋于于稳稳定定，，如如有有变变化化也也比比较较缓缓慢慢。。3、、环境境分分析析：企企业业为为不不同同部部门门配配以以相相应应的的资资源源和和权权利利，，将将复复杂杂的的环环境境问问题题进进行行分分解解。。中至高程度度的不确定定性：1、外部因因素少，且且性质比较较接近；2、因素变变化频繁且且无预见性性。3、组合分析：对将来几几种不同情情况进行可可能性假设设，分析每每种可能性性假设产生生“好”或或“坏”结结果，再将将集中可能能性进行组组合，对将将来进行预预测。高程度的不不确定性：：1、外部因因素多，且且性质差异异大；2、因素变变化频繁且且无预见性性。3、经验分析：如果企业业所处的环环境既复杂杂又动荡，，只有根据据自己多年年建立的经经验来对未未来进行大大胆预测。。PEST分分析模型战略分析析与规划划的一般般性工具具与方法法罗宾斯（（Robbins，S）在1990年提出出两种一一般性战战略来减减少环境境不确定定性程度度：1、范围选择：如开拓新的市场；2、缓冲与调整方法：在企业内部建立缓冲与调整部门，以消除环境中的不确定性。如采购部确保所需物资的供应，人事部门招聘和培训技术工人使生产部的压力得以缓解。3、环境审视：配备专门人员预测环境的变化，对有关环境信息进行交流、筛选，企业企业始终能站在环境变化的前沿。此外，还可以采用选择性招聘办法减少环境的不确定性，如招聘前任政府官员或与政府官员关系密切的人物，以了解政府政策法规可能的变化方向。内部战略1、广告宣传：为自己的产品创造拥护者，减少竞争压力和需求的不确定性；2、合同方法：采用合同办法减少原材料或产品价格等的波动而带来的影响；3、招纳方法：通过吸纳威胁自己环境稳定的个人或企业进入企业；4、联合方法：通过联合减少企业竞争、增加相互间的依赖而减少环境的不确定性；5、外部公关：通过行业协会等进行公关，制定有利于企业的法律法规。外部战略PEST分析模模型战略分析析与规划划的一般般性工具具与方法法外部环境境分析中观环境境分析微观环境境分析宏观环境境分析行业环境境分析界定环境境的性质质五力分析析判断行业业的竞争争激烈程程度、行行业的最最终潜力力。将需需求关系系转化为为竞争关关系，揭揭示表层层的市场场需求与与内在的的营销环环境的联联系，进进行整体体性的战战略性思思考，提提高对市市场选择择的准确确性和深深刻性行业生命命周期分分析发展因素素分析行业结构构变化预预测市场结构构与竞争争分析战略群体体分析……PEST分析环境的不不确定性性分析对行业和和市场的的深刻把把握和理理解，是是企业家家的灵感感所在，，一方面面需要丰丰富的经经验，另另一方面面需要掌掌握有效效的分析析方法。。寻找商机机识别威胁胁一种战略略分析与与规划的的指导模模型中观环境境分析一、企业所属属行业的确确定企业所处处的行业业是什么么？企业所处处行业的的主要产产品和主主要生产产工艺是是什么？？企业所处处行业的的历史，，当前的的主要倾倾向，影影响其发发展的重重要障碍碍和限制制是什么么？企业所处处行业的的主要经经济技术术指示性性数据是是什么？？表达方方法是什什么？企业所处处行业的的主要角角色是谁谁？主要要角色的的经营战战略是什什么？一般情况况下，企企业所处处行业的的结构如如何，其其特有的的发展逻逻辑是什什么，即即使本行行业企业业生存和和发展关关键因素素是什么么？必须回答答二、产品及工工艺的调查与研研究对企业所所处行业业的产品品的具体体了解：：必须首首先了解解有关行行业产品品的构成成、拥有有的企业业，特别别是竞争争对手生生产的产产品类型型应予以以特别的的注意。。对企业所所处行业业生产工工艺的了了解。行业使用用的特殊殊用语；；本行业进进行产品品及工艺艺技术签签定的方方法；本行业专专利权的的购买、、高技术术发展的的组织、、技术转转让、测测试机构构与高校校的技术术合作等等；本行业生生产工艺艺发展史史必须了解解一种战略略分析与与规划的的指导模模型中观环境境分析三、行业发展展史的调查与与研究行业的发发展一般般都经过过复杂的的演变过过程。行行业危机机、行业业结构的的变化都都与行业业发展和和目前状状况关关联。通通过历史史的研究究可以发发现某些些令人惊惊异或不不可理解解的现象象。比如如，法国国的摩托托车行业业和机床床行业所所有的企企业屡遭遭失败。。应特别注注意结合合一个国国家的政政治、经经济、法法律以及及社会文文化环境境的总体体演变，，研究那那些能够够解释材材料供应应、工艺艺、生产产、贸易易、科研研等领域域中主要要异常现现象的结结构变化化和造成成危机的的原因。。四、行业中主主要角色的研研究同行业竞竞争对手手名单：：将同行行业所有有竞争对对手按其其各自规规模和影影响的大大小列出出名单。。同行业中中主要企企业情况况表，列列表应包包含以下下内容：：①企业名名称；②②企业下下属工厂厂及有关关机构的的地理位位置和地地址；③③企业年年营业额额以及大大致的市市场占有有率；④④企业产产品产量量及产品品种类；；⑤企业业的职工工人数；；⑥企业业利润。。3.企业业分类，按按下列标准准将为数众众多的同行行业企业分分类：①产品性质质（按系列列划分）；；②市场范范围：国内内、国际、、城市、农农村等；③③地理位置置；④增长长速度；⑤⑤技术工艺艺；⑥利润润；⑦专业业化程度4.各各类企业中中主要企业业的情况和和战略：寻寻找本行业业成功的某某些关键因因素。基本步骤一种战略分分析与规划划的指导模模型中观环境分分析五、行业关键数数据及表达方法法有关消费情情况的主要要数据①国际、国国内、地区区、地方市市场的消费费状况；②上述市场场10—15年的消消费变化，，找出各阶阶段的周期期运动；③本行业产产品的生命命曲线：处处于产品生生命周期的的阶段。有关产量的的数据①全国、地地区、地方方生产产量量；②生产产量量以及地区区间流通变变化的情况况；③生产能力力的变化。。有关进出口口产品的主主要数据六、行业结构及及逻辑的研究究行业逻辑指指本行业中中所有的企企业的经营营活动发生生作用的共共同规律。。这些规律律反映了该该行业的活活动特点，，以及如何何生存和发发展，如何何才能有效效地获得更更多的利润润。一种战略略分析与与规划的的指导模模型中观环境境分析七、行业成功功的关键因素素行业发展展前景的的研究①行业结结构将发发生哪些些变化？？②供求关关系的变变化对企企业所处处行业产产生机会会还是威威胁？③行业中中主要角角色是否否将改变变战略？？市场规律律与企业业优势的的研究企业成功功首先而而且主要要取决于于顺应市市场规律律的能力力，其次次才是企企业内部部管理的的效率以以及企业业运气。。一种战略略分析与与规划的的指导模模型内部环境境分析资源分析析能力分析价值链分分析效率与有有效性分析比较分析析资源的使使用与控制制分析析资源的的均衡衡状况评评估对来源源于独独立的的产品品、服服务或或业务务单元元的战战略能能力进进行考考察。。组合分分析：：BCG矩阵阵、GE矩矩阵2.技技能与与个性性的均均衡柔性分分析分析企企业的的各种种不同同的活活动和和资源源相互互补充充的程程度；；企业业内部部个人人技能能和个个性方方面的的均衡衡程度度；企企业资资源的的柔性性是否否适应应环境境的不不确定定性和和组织织准备备承担担的风风险水水平。。权力与利益相关者分析1、利益相关者的矛盾与冲突分析；2、利益相关者讨价还价实力分析：战略目标往往是利益相关者利益与权力均衡的结果。认识自自我一种战战略分分析与与规划划的指指导模模型1、公公司目目前的的战略略及运运行效效果？？2、公公司面面临哪哪些资资源强强势和和弱势势、外外部机机会和和威胁胁？3、公公司的的价格格和成成本是是否具具有竞竞争力力？4、相相对于于竞争争对手手来说说，公公司的的竞争争地位位如何何？5、公公司面面临哪哪些战战略问问题？？一种种战战略略分分析析与与规规划划的的指指导导模模型型进行行内内部部环环境境分分析析必必须须回回答答的的5个个问问题题一、、目目前前公公司司战战略略运运行行效效果果如如何何？？1、、公公司司的的市市场场份份额额在在行行业业中中的的地地位位是是在在上上升升，，还还是是在在下下降降，，还还是是稳稳定定不不变变？？2、、公公司司的的利利润润率率是是在在上上升升还还是是在在下下降降？？与与竞竞争争对对手手相相比比利利润润率率的的差差距距有有多多大大？？3、、公公司司的的净净利利润润率率、、投投资资回回报报率率、、经经济济附附加加值值的的变变化化趋趋势势，，以以及及这这些些赢赢利利能能力力方方面面的的变变化化趋趋势势在在行行业业内内的的公公司司间间比比较较。。4、、公公司司的的整整体体财财务务能能力力和和信信用用等等级级是是在在上上升升还还是是在在下下降降？？5、、公公司司的的股股票票价价格格变变化化趋趋势势如如何何？？公公司司的的战战略略是是否否使使股股东东价价值值的的上上升升令令人人满满意意（（与与行行业业中中其其他他公公司司的的MVA相相比比较较））？？6、、公公司司销销售售额额的的增增长长率率比比整整个个市市场场的的增增长长率率要要快快还还是是要要慢慢？？7、、公公司司在在顾顾客客中中的的形形象象和和声声誉誉。。8、、对对于于决决定定顾顾客客选选择择品品牌牌的的一一些些重重要要因因素素，，如如：：技技术术、、产产品品革革新新、、产产品品质质量量、、客客户户服服务务等等，，公公司司是是否否被被看看作作是是领领先先者者？？考察1、从定性性（完整性性、内部一一致性、合合理性和形形势适应性性）和定量量（公司战战略所发生生的战略和和财务结果果）两个角角度来评价价战略。2、公司目目前的总体体业绩越强强，进行大大幅度的战战略变动的的必要性就就越小。公公司业绩越越弱或外部部环境中的的变化越快快（这一点点可以从行行业及竞争争分析中获获得信息）），当前的的战略就越越应该受到到质疑。结论一种战略分分析与规划划的指导模模型二、公司资资源的强势势和弱势？？1、确定公公司的强势势和资源能能力：一项技能和和重要的专专门技术宝贵的有形形资产宝贵的人力力资源宝贵的组织织资产竞争能力某种能够使使公司在市市场上获得得某种竞争争优势的成成就或属性性联盟和合作作公司…………2、确定公公司的弱势势和资源缺缺陷：3、确定公公司的核心心能力：考察通过SWOT分析，，其目的是是确认企业业当前的战战略于特定定的强势与与弱势之间间的关系程程度，从而而处理和组组织好应付付环境变化化的能力，，帮助企业业找出制定定战略的新新发现。结论一种战略分分析与规划划的指导模模型三、公司的的价格和成成本是否具具有竞争性性？评价公司的的成本相对对其最直接接竞争对手手的成本所所具有的竞竞争力是公公司形势分分析中一个个必要和有有着至着重重要意义的的部分。成本差异可可能的来源源1、从供应应商那里购购买的原材材料、零配配件、能源源及其他产产品时所支支付的价格格不一样。。2、所应用用的基本技技术以及工工厂和设备备的寿命不不同。3、由于生生产工厂的的效率不一一样，学习习及经验曲曲线效应不不一样，人人员工资率率不一样，，生产率不不一样，各各个竞争厂厂商的生产产成本也会会不一样。。4、营销成成本、销售售和促销费费用、广告告费用、仓仓储分销成成本以及管管理费用不不一样。5、入厂运运输成本和和出厂装运运成本不一一样。6、前向渠渠道分销成成本不一样样。7、通货膨膨胀、外汇汇汇率和税税率的变动动。考察1、用来将将公司的价价格和成本本与竞争对对手的价格格和成本进进行标杆学学习；2、用来确确定公司某某些活动和和功能的展展开是否在在成本上具具有有效性性；3、用来揭揭示公司的的成本是否否同竞争对对手的成本本保持一致致；4、用来确确定哪些内内部活动和和业务过程程需要进行行检测和改改善。价值链分析告告诉我们，有有力地管理公公司的价值链链对建立公司司有价值的胜胜任能力和竞竞争能力并将将这些能力充充分利用起来来形成公司持持久的竞争优优势起着至关关重要的作用用。结论一种战略分析析与规划的指指导模型四、公司竞争争地位如何？？1、如果现行行的战略继续续执行下去的的话（允许作作一些细微的的调整），那那么，公司的的市场位置将将会改善还是是将会恶化？？2、在每一个个行业成功关关键因素以及及竞争强势和和资源能力的的每一个测度度指标上，公公司相对其关关键的竞争对对手排名如何何？3、公司目前前是拥有相对对竞争对手的的竞争优势还还是处于劣势势？4、在已知行行业的变革驱驱动因素、竞竞争压力和竞竞争对手的预预期行动的情情况下，公司司捍卫其市场场地位的能力力如何？考察最关键的评价价涉及：如果果继续执行现现行战略的话话，公司的地地位很可能会会改善还是会会降低，公司司如何在行业业的关键成功功因素和其他他竞争成功的的主要决定变变量上赶上竞竞争对手，公公司是拥有竞竞争优势还是是拥有竞争劣劣势结论一种战略分析析与规划的指指导模型五、公司面临临的战略问题题是什么？确定和透彻地地理解一个企企业所面临的的战略问题是是有效的战略略制定工作的的一个前提条条件。为为了准确地地确定公司战战略行动日程程上要解决的的问题，应该该认真考虑以以下的问题：：

●现行行的战略能否否很好地防御御五种竞争力力量--特别别是那些会激激化竞争的力力量？

●是是否应该调调整当前的战战略以更好地地对行业中重重要的驱动因因素做出反应应？

●公公司现行的战战略是否与行行业的未来成成功因素很好好地匹配起来来了？

●公公司现行的的战略是否很很充分地利用用了公司的资资源强势？●●要纠正正公司的资源源劣势和防范范公司所面临临的外部威胁胁，公司应该该采取什么措措施？

●公公司容易受受到一个或多多个竞争对手手所采取的竞竞争行动的伤伤害程度如何何？什么样的的措施可以降降低这种脆弱弱性？

●公公司是否拥拥有竞争优势势？或者，公公司是否应该该采取行动来来抵消公司的的竞争劣势？？

●公司司现行战略的的强点和弱点点分别是什么么？

●是是否需要采取取额外的措施施来提高公司司的成本地位位、利用新机机会，以及加加强公司的竞竞争地位？考察察利用公司司形势分分析和行行业及竞竞争分析析的结果果制定一一个战略略日程表表。这里里的重点点是做出出有关公公司战略略的强势势和弱势势的结论论，确定定必须解解决的战战略问题题。结论一种战略略分析与与规划的的指导模模型XX公司司2001-2003年战略略规划工工作会议议主题报报告（案案例）2001-2003年年战略规规划工作作会议XXXXXX集集团公司司2000年9月月26日日战略规划划的意义义和上次次战略规规划效果果评估1998年《XX股份份战略规规划》和和《XXX战略略规划》》是一个个里程碑碑1998年《XX股份份战略规规划》和和《XXX战略略规划》》传播了了战略思思想“战略规规划”已已经坚定定地成为为集团““战略管管理体系系”、““核心竞竞争力””和“企企业文化化”最重重要、最最有活力力、最有有前瞻性性和战略略意义的的组成部部分客观地看，，1998年四家SBU的战战略规划所所起到的实实际效果是是非凡的看看得见的，，具体表现现在：（1）各SBU的发发展战略、、目标、业业务组合越越来越清晰晰（2）在战战略的指引引下，几年年来的投资资没有发生生大的偏离离或失误（3）在全全系统内统统一了“战战略管理””的语言和和“战略投投资”的模模式（4）部分分改变了思思考问题的的方式、决决策的科学学性和程序序但也存在问问题：（1）1998年战战略规划太太激进，脱脱离现实性性，可操作作性较差（2）核核心竞争力力没有量化化，财务模模拟粗糙本次战略规规划的流程程如下：2001年年SBU战战略规划的的编制1.6月开始始，9月30日结束束2.各各专业战战略管理部部总经理组组织编制，，与SBU高度配合合3.不不求厚度度，但求实实用，进一一步体现““细、实、、算”的作作风4.基基础和方方法：1998年的的经验、历历年积累的的数据资料料、业已形形成的表达达方法、要要求有创新新和突破5.结结果体现现：（1）形式式上：每个个SBU编编制一本精精装的《SBU战略略规划———2000~2003》；进一步步完善“战战略规划””文本格式式，生产““标准”模模板；进一一步在体系系内磨合““战略规划划”（2）内容容上：战略略清晰、数数据准确、、对SBU未来3年年的发展具具有实际指指导作用（3））培培养养战战略略管管理理部部和和SBU有有关关人人员员；；具具备备在在任任何何项项目目上上输输出出战战略略的的能能力力投资资要要有有收收益益，，支支持持上上市市公公司司的的业业绩绩，，特特别别注注重重现现金金流流，，股股权权最最大大化化轻资产产结构构，受受投资资融资资能力力限制制，控控制关关键资资产，，充分分利用用社会会资源源配套套所投资资产业业市场场需求求长期期增长长，回回报长长期稳稳定，，考虑虑投入入产出出期和和产品品生命命周期期首先是是专业业化，，精益益化，，然后后是相相关多多元化化经营国国际化化：与与国外外大公公司的的合作作引进进技术术，占占领核核心技技术和和新产产品开开发的的制高高点；；市场场国际际化，，纳入入国际际采购购系统统（包包括OEM、主主机配配套、、售后后市场场），，锤炼炼质量量和队队伍；；采购购全球球化，，特别别是轻轻资产产结构构下的的国内内配套套和OEM，实实现低低成本本延长后后向价价值链链，增增加金金融服服务业业务，，获取取更多多利润润，实实现大大公司司独有有的差差异化化战略略战略规划的的基本出发发点战略规划的的基本格式式（目录））和编制指指南1.发展展历程2.愿景景和目标3.核心心竞争力规规划4.业务务和业务组组合战略5.财务务规划6.价值值链战略7.新产产品开发8.客户户服务和保保障9.组织织、激励和和人力资源源规划10.财财务模拟11.附附件：SBU投资价价值分析，，SBU董董事长致辞辞1.发展展历程内容提要：：本次战略规规划，首先先用少量的的篇幅介绍绍SBU历历年的经营营业绩、业业务组合、、市场拓展展、发展轨轨迹，并对对上次战略略规划作评评估表达方式：：柱状图、、曲线、饼饼图、瀑布布图、表格格图示：1990-2001年产产量及年增增长率年均增长率率(90-01)=8.2%单位：万吨吨资料来源：文件编号2.愿景景和目标内容提要：：回顾本公司司的发展后后，用简明明扼要的语语言提出公公司未来中中长期发展展目标，用用数字阐明明未来3年年的具体目目标，包括括：规模模方方面面：：销售售收收入入的的规规模模、、利利润润的的规规模模、、资资产产的的规规模模、、净净资资产产规规模模、、市市值值规规模模、、人人力力资资源源的的规规模模（（三三支支队队伍伍：：高高级级经经营营管管理理团团队队、、市市场场营营销销团团队队、、专专业业技技术术技技工工团团队队））能力力方方面面：：毛利利率率、、净净利利率率、、成成本本利利润润率率、、质质量量合合格格率率、、市市场场占占有有率率、、新新产产品品开开发发率率、、核核心心竞竞争争力力，，在在并并购购中中输输出出战战略略的的能能力力，，在在整整合合中中输输出出激激励励机机制制的的能能力力，，尽尽职职调调查查的的能能力力，，收收购购谈谈判判的的能能力力，，整整合合计计划划的的能能力力，，快快速速实实现现整整合合效效益益的的能能力力、、全全面面预预算算管管理理的的能能力力地位位方方面面：：净资资产产收收益益率率、、每每股股收收益益、、市市盈盈率率在在中中国国上上市市公公司司中中的的地地位位；；销销售售收收入入和和净净利利润润在在中中国国和和全全球球同同行行业业中中的的地地位位法人治理理方面：：投资管理理体系、、战略管管理体系系、经营营分析体体系、考考核激励励体系、、全面预预算管理理体系、、董事会会议事规规则、高高管人员员行为规规则、流流程制度度的执行行率、表达方式式：文字字、数字字、图表表3.核核心竞争争力规划划内容提要要：这是本次次战略规规划的重重点内容容之一。。有了目目标之后后，就要要评估现现有业务务的核心心竞争力力、规划划未来业业务的核核心竞争争力、培培育的核核心竞争争力、强强化的核核心竞争争力表达方式式：柱状图、、曲线、、饼图、、瀑布图图、表格格、文字字核心竞争争力规划划的要点点：（1）本本行业市市场竞争争和环境境（即行行业研究究的结果果）（2）主主要竞争争对手过过去3年年的竞争争策略和和主要工工作（3）本本公司过过去3年年的竞争争策略和和主要工工作（4）主主要竞争争对手未未来3年年可能采采取的竞竞争策略略（5）本本公司未未来3年年准备采采取的竞竞争策略略（6）主主要竞争争对手的的核心竞竞争力（（比如成成本水平平、品牌牌效应、、营销服服务体系系、优秀秀人才、、领先的的技术、、不可争争夺的资资源占有有等）（7）本本公司的的核心竞竞争力规规划（1）已已有业务务的核心心竞争力力评估———案例例1可以应应用量量化的的波士士顿矩矩阵方方法，，评估估现有有业务务是否否具备备核心心竞争争力，，为规规划企企业未未来的的核心心竞争争力提提供依依据。。波士士顿矩矩阵的的二个个变量量为：：市场场吸引引力和和业务务经营营能力力。业务1的市市场吸吸引力力的量量化表表征：：

要

素

权数

评分1-5

价值

整体市场规模

0.20

4.00

0.80

年市场增长率

0.20

5.00

1.00

历史毛利率

0.15

4.00

0.60

竞争强度

0.15

2.00

0.30

技术要求

0.15

4.00

0.60

受通货膨胀/紧缩危害程度

0.05

3.00

0.15

能源要求

0.05

2.00

0.10

环境影响

0.05

3.00

0.15

社会政治法律

--

--

--

市场吸引力

1.00

3.70

已有业业务的的核心心竞争争力评评估———案案例业务1的经经营能能力的的量化化表征征要

素权数评分1-5价值市场份额0.104.000.40市场份额扩大0.152.000.30产品质量0.104.000.40品牌信誉0.105.000.50分销网络0.054.000.20促销效果0.053.000.15生产能力0.053.000.15生产效率0.052.000.10单位成本0.153.000.45原材料供应0.055.000.25研究与开发绩效0.103.000.30管理人员0.054.000.20业务实力1.003.40——量量化的的波士士顿矩矩阵中中，SBU各项项业务务的竞竞争力力地位位，以以便确确定哪哪些业业务具具备了了核心心竞争争力，，哪些些业务务没有有核心心竞争争力1.002.333.675.005.003.672.331.00市场吸吸引力力高中低竞争能能力强中弱业务3业务2业务1退出区区培育区区加强区区圆的大大小表表示业业务规模（（比如如占总总销售或利利润的的比例例）已有业业务的的核心心竞争争力分分析——通通过波波士顿顿方法法，退退出没没有和和无法法培育育核心心竞争争力的的行业业和企企业，，确定定准备备培育育核心心竞争争力的的行业业和企企业，，加强强已经经具备备核心心竞争争力的的行业业和企企业保持优优势以最快快可行行的速速度投投资发发展集中力力量市场吸吸引力力竞争能力巩固投资向市场先驱驱挑战选择性加强强实力强化薄弱地地区有选择发展展集中有限力力量努力克服缺缺陷如无明显增增长就放弃弃选择发展在最有吸引引力细分市市场重点投投资加强竞争力力提高生产力力选择或管理理现有收入入保护现有计计划在获利能力力强风险低低的部门集集中投资有限发展或或缩减寻找风险小小的发展方方向，或收收缩投资，，合理经营营巩固与调整整设法保持现现有收入集中力量于于有吸引力力的部门保存力量保持现有收收入在大部分获获利细分市市场保持优优势产品线升级级降低投资放弃在赚钱机会会最大时出出售降低固定成成本并避免免投资已有业务的的核心竞争争力分析（3）从竞争的角角度评估和和设计SBU价值的的方法———案例4销售利润率预期利润增长率总资产周转率战略控制指数市值比销售收入030%020%003.010010倍倍SBU对手手1对手手1对手手1对手手1对手手1SBUSBUSBUSBU从竞竞争争的的角角度度评评估估和和设设计计SBU价价值值的的方方法法————案案例例保护利润的强度指数得分战略控制指数的评判标准案例高10建立行业标准高9控制价值链较高8领导地位较高7良好的客户关系中6品牌,版权中52年的产品领先期较低41年的产品领先期低310%-20%的成本优势无2具有平均成本无1成本劣势战略略控控制制指指数数的的确确定定方方法法4.业业务务和业业务组组合战战略业务战战略1———各项项业务务的会会计统统计和和经营营效能能：是是本次次战略略规划划重要要内容容之一一，当当核心心竞争争力规规划好好后，，就要要规划划具体体每项项业务务。包包括（1））产品品的市市场预预测：：各产产品2000-2003年销销售预预测、、市场场占有有率预预测（2））产品品的成成本预预测：：（3））产品品的效效益预预测：：（4））按照照事业业部分分类统统计（5））按照照市场场区域域分类类统计计（6））按照照分子子公司司、工工厂分分类统统计（7））SBU总总部费费用预预测（8））各分分子公公司经经营效效能预预测（（经营营效能能是指指任何何企业业都有有可比比性的的相对对指标标，如如净利利润/占用用的资资产、、毛利利率、、净利利润率率、净净资产产收益益率、、成本本利润润率、、资产产负债债率、、固定定资产产/总总资产产、应应收帐帐款回回收率率、应应收帐帐款周周转率率、存存货周周转率率、总总资产产周转转率、、产销销率、、经营营净现现金流流量/净利利润、、市场场占有有率、、人员员流动动率、、质量量合格格率、、客户户投诉诉率、、相同同产品品单位位成本本等））（9））业务务的保保障———法法人治治理结结构的的完善善业务战战略2——各各项业业务的的发展展和重重组：：是本本次战战略规规划重重要内内容之之一，，当目目前已已有的的每项项业务务的战战略清清晰后后，就就要根根据3年发发展目目标和和确定定的核核心竞竞争力力来规规划业业务组组合战战略。。包括括（1））退出出业务务：不不具备备或无无法培培育核核心竞竞争力力业务务退出出的具具体措措施和和计划划（时时间表表）（2））培育育业务务：如如何做做大做做强，，技术术改造造、新新建项项目、、并购购、整整合、、物流流系统统改进进、销销售系系统改改进、、采购购系统统的改改进、、客户户服务务系统统的改改进、、降成成本措措施、、内部部资产产重组组、引引进合合资项项目、、应收收款管管理改改进、、库存存管理理改进进、固固定资资产清清理、、（3）强化业业务：如何保保持优势，加加强优势，业业务平台的建建立和作用发发挥、并购、、整合、扩大大投资、进一一步降低成本本、建立新型型的合作体系系、ERP的的实施、全球球业务统一结结算系统、全全球采购系统统、全球销售售系统业务组合战略略：（1）战略投投资性业务（（长期培育和和强化的业务务）（2）财务投投资性业务（（短期高利润润，并有退出出方案的业务务，也可能转转化为战略或或风险业务））（3）风险投投资性业务（（中短期培育育，作为高PE出售的业业务）业务战略中金金融工具的使使用：金融租赁等工工具在业务战战略规划中作作为润滑剂灵灵活应用4.业务和和业务组合战战略4.业务和和业务组合战战略业务和组合规规划重点：重点一：作为投资公司司，业务战略略规划最重要要的是公司现现金流最大化化的战略，在在评估现有业业务的时候，，将那些能够够给SBU带带来现金流的的业务和方法法（如扩大股股权比例，或或者变为全资资子公司、减减少应收款项项、减少库存存、减少资金金沉淀，减少少资金占用））作为重点，，而那些不能能带来现金流流或未来现金金流会枯竭的的业务、项目目、经营政策策要退出、废废除或终止，，这类新项目目不能批准重点二：新项目以高利利润率、高增增长、大市场场规模、传统统产业为主重点三：重视现有业务务的整合、经经营能力的提提高、现有业业务平台作用用的发挥重点四：确保每年的每每股收益在0.4元以上上，当前与未未来3年-5年的收益相相结合，既不不能使短期内内收益减少，，又不能透资资，未来没有有收益。规划的出发点点是：股东价值最大大化业务重组业务

业务重组战略

。。。

出售，资产置换，股权置换

分拆上市

内部合并

管理层收购

业务组合新公司（如销售公司，生产基地与市场分离）

管理组合新公司（如管理公司）

子公司分公司化（股权最大化）

减少股权（股权最小化）

资产租赁出去

托管（股权托管，收益托管，经营托管）

引进国外资本、技术

技术改造产品升级

注销

业务组合分析析——不断调调整业务结构构，确保不间间断式发展业务增长性（（销售增长率率%）业务收益性（（毛利率%））A8A9A5A4A2A30100050A6A1A7XX/行业/现在/3年年后业务组合分析析——确保上上市公司的股股东价值价值增值性（（投资回报率率%）投入产出性（（资产收益率率%）0100030XX/行业/现在/3年年后A8A9A5A4A2A3A6A1A7业务组合分析析——维持长长期稳定的收收益投入产出期规规划产品生命周期期规划（市场场需求预测））

投入计划/融资计划

产品计划/利润计划

2000

2001

2002

2003

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

T11509C

经营环境分析析投资环境（1）税收优优惠、资产剥剥离（2）就业政政策、解决富富余人员（3）进出口口政策（关税税和退税）配套环境（1）（2）（3）（4）（5）与国外大公司司的合作可能能性（1）（2）（3）结构分分析投资结结构经营现现金流流量结结构业务投投资结结构股权投投资结结构A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。。业务现现金流流结构构股权现现金流流结构构100%=20亿长长期投投资100%=5亿亿经营营现金金流/年A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。结构分分析资本结结构损益结结构业务投投资结结构股权投投资结结构A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。业务现金金流结构构股权现金金流结构构100%=20亿长期期投资100%=5亿亿经营现现金流/年A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。业务组合合战略———案例例分析股东的考虑对投资对象绩效的关心1投资回报率净资产收益率2投资回收期边际利润3现金流量和可持续经营现金流量4经营者的素质和能力财务杠杆5股权集中度，股东结构市场份额，营销网络，品牌6管理层持股经济增加值（EVA）7董事会的决策能力劳动生产率，产品质量8股利支付市盈率9核心竞争力市场增长率10资本密集程度和对资金的需求经营风险的能力11对董事和管理层的控制力，关联公司管理团队的成长业务组合投资考虑的主要参数参数参数的分解1产业增长率市场增长潜力2净资产收益率稳定的收益得到投资者的信任和募集资金的需要3经营活动净现金流量持续稳定的发展和债权人的信任4风险大小行业集中度、单一供应商的依赖、单一客户的依赖、资产负债率、客户的信用度、有无核心能力、收入的阶段性、管理团队业务组合—案例——模型型产业增长率投资组合产业增长率%大于10050-10020-5010-20小于10投资资产所占比例%102040255净资产收益率投资组合净资产收益率%大于4030-4020-3010-20小于10投资资产所占比例%1020402010营业现金流动比率投资组合营业现金流动比率小于0.50.5-1.01.0-1.51.5-2.02.0-2.5大于2.5投资资产所占比例%10303015105*营业现金流动比率=经营活动产生的现金净流量/流动负债产业风险度投资组合行业信用度好一般差客户的依赖性高中低投资资产所占比例%305020投资资产所占比例%204040产业竞争程度高中低供应商的依