某咨询：南航战略发展规划中期报告

战略发展规划

中期报告

中国南方航空股份有限公司

广州,2002年8月1日1会议日程安排:08:15 - 08:20 欢迎词及介绍 PhilippGoedeking

08:20 - 09:30 使命和愿景

PhilippGoedeking

公司战略 StefanoSala

主营业务关键成功因素 GunnarKrauss

09:30 - 09:40 讨论

09:40 - 09:50 中间休息

09:50 - 10:40 关键业务流程分析:介绍

PhilippGoedeking

运行控制中心 GunnarKrauss

网络管理 SvenBartels

预算和绩效管理 SvenBartels

IT SvenBartels

航空安全 TobyGibbs

10:40 - 10:50 讨论

10:50 - 11:00 中间休息

11:00 - 11:45 组织及企业文化:介绍 PhilippGoedeking

对现有组织的评价 吴奇 就业及职业资格新公司(NewCo) PhilippGoedeking

企业文化评价 王拓轩11:45 - 11:55 讨论

11:55 - 12:00 总结和下一步工作介绍

PhilippGoedeking

1232内容 页码愿景和使命 5公司总体战略

7主营业务的关键成功因素

12主营业务战略 22关键流程分析 26飞行运行控制管理

26职能战略 37IT 航空安全

组织和文化 48下一步计划 67Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBergerStrategyConsultants.3管理概要–1南航大家庭的愿景（又称远景）和使命包括：两年内全面完成南航大家庭的联合重组工作进一步建立并巩固南航大家庭的国内市场领导者地位（价值，利润，规模）十年内成为亚洲前五位的航空公司南航大家庭应该将管理层的工作重心和投资重点放在客运和货运业务上。在五年内，南航需要优化其业务组合

跨地区的客运业务是南航大家庭的”摇钱树“。虽然南航目前仍须对其国内短程航线和国际远程航线进行补贴，但运力和机队的调整，加上强有力的销售配合将会推动该业务未来的增长货运业务为南航大家庭提供了增长空间，但实现货运业务的赢利需要更高的市场认知度针对这些问题的战略及战术，我们将在最终报告中做进一步介绍4B. 愿景和使命5南航的目标与愿景（又称“远景”）我们在未来几年中的战略目标全面完成组织和资产的融合作为一体化的航空公司稳定成长实现存在协同效应的部门的集中化管理被股东、员工、政府和市场普遍认可设计和实施新的计划和控制系统（管理信息系统）强化培训中国赢利能力最强的航空公司可与全球领先的航空公司相媲美的管理系统最具竞争力的国内和国际航线网络结构集中的业务组合进入亚洲最大、最成功和最具赢利能力的前5家航空公司的行列

我们每时每刻铭记的目标在亚洲航空公司中，成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增长率和价值创造方面的典范成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主。吸引国内最杰出，最有抱负和最具企业家精神的人才尊重并支持环保活动未来2年内全面完成联合重组，在重组效果方面优于我们的竞争对手未来5年内进一步提升我们作为中国最具规模和最成功的航空公司的地位未来10年内使我们的角色国际化6C. 公司总体战略7罗兰•贝格建议南航寻求集中化的业务组合以支持和加强其核心航空业务的发展罗兰•贝格对南航业务组合的建议Source:RolandBerger234聚焦于核心的航空业务(客运和货运)对航空产生支持和协同作用的业务进行优化管理和控制在特定条件下支持第三方业务的发展坚定在中长期集中发展核心业务组合的决心目前占收入的比例超过98%–公司成长的源动力，核心竞争力和资产的基石从上市公司的利益出发，从支持和加强航空主业的角度对其进行管理仅限于在为数不多的具有吸引力的市场充分利用自身的强大优势在时机允许的时候，收缩业务组合并集中在航空配套业务和与航空业务具有协同效应的业务上18寻求多元化的业务组合会给南航在未来的五到十年间带来一系列的风险寻求多元化的业务组合的主要风险降低融资能力财务管理层的关注和控制南航需要利用股票市场的融资机会来支撑其机队的扩张国际金融市场对于经营过于分散的航空公司的股票进行折价:如果发现各业务之间没有实质的协同效应存在如果业务组合降低了公司业务的透明度公司通过资本市场融资来将购/租飞机的成本将上升盈利能力:非航空业务的盈利能力常低于航空业务,从而降低公司整体利润水平占用资本:航空业是资本密集型行业，在市场增长和飞机更新时需要大量的资金，南航的非航空业务目前占用资金4.5亿人民币，足够投资一架新的B737-800飞机Source:RolandBerger分散了管理资源增加了公司总部决策的复杂性使相互依存的业务之间的关系复杂化–将对航空主业务产生负面影响例如，如果子公司管理层的激励机制促使其关注于是核心业务范围之外的目标，就会出现利益冲突9典型的航空公司业务组合集中在与航空业务联系最密切的业务领域典型的航空业务组合Source:RolandBerger航空业务航空支持业务网络管理销售和营销飞行售后战略和计划行政和支持如维护和修理地勤配餐信息技术培训(内部/外包)非航空业务功能性活动/营运在其它航空公司中的股份大股东小股东协作业务政治投资财务投资影响力象征意义例如CRSs,当地基础设施建设谋求回报或谋求增值与航空业务有实质性的关系如特许经营、旅游核心航空业务核心航空业务在运营上对该业务的依赖程度低高在全部业务中所占的比例(收入,利润,投资,管理层精力)低高BACKUP10罗兰•贝格建议议南航根根据以下下路径来来改造现现有的业业务组合合政策性和和福利性性投资在可能情情况下，，高级管管理层应应该对投投资的政政治性或或社会性性进行明明确界定定仅在必要要或有利利的情况况下保留留财务投资资不宜占用用大量航航空公司司资本或或管理层层的注意意力南航可以利利用这类机机会应该以投资回报为决策依据和和管理目标标不宜直接介介入具体的的运营管理理南航业务组组合管理方方案A.南航是否有有“重要的”即战略性的的相关利害害关系？B.航空公司对对这一业务务是否具有有依赖性？1. 必要要时作为政政策性或福福利性投资资保留赢得控制权权(如果其其与航空公公司间存在在潜在协作作可能)作为财务投投资进行管管理4.从航空公司司中剥离C.保留此业务务的利益有有多大？它与航空公公司间是否否存在实质质性的协同同效应？1.必要时时作为政策策性或福利利性投资保保留2.作为财财务投资进进行管理3.从上市市公司中剥剥离维持该业务务，保留控制权权。对该项业务务的管理以以上市公司司的利益最最大化为目目标D.该业务是否否值得大力力发展？将业务作为为一个职能能或部门。在盈利的前前提下利用用剩余的产产能为第三三方提供服服务将其作为一一个部门或或掌握的子子公司进行行管理(可可能的话100%持持股)首要要任务是为为航空公司司服务，次要任务是是获得第三三方服务收收入否否否是是是是否注:1)例如管理控控制，否决决权等.Source:RolandBerger11D. 主营营业务的关关键成功因因素12预测显示：：到2009年，中中国的航空空客运市场场将会保持持高速增长长，其中国国内市场的的预计增长长速度最快快来源：空客客市场预测测2000-2009年中国主主要客运航航线年平均均增长率中东中国国内亚洲其它国家地区欧洲美国太平洋加拿大非洲南亚次大陆独联体国家注:国家家或地区按按收费客公公里大小从从左到右排排列1389%的国国内航空客客运市场集集中在东部部沿海地区区，南航大家家庭在中国国各地区客客运市场中中都占有主主导地位。。来源：南航航数据库，，罗兰•贝格计算南航家庭东航集团国航集团其他从沿海地区出发或到达沿海地区范围内其他38%19%21%22%3738%17%18%27%3138%29%20%13%8旅客流量2001年百万收费客公里89%市场份额100%0%25%75%50%14南航大家庭庭可以利用用其高达72%的市市场覆盖率率优势进一一步提高市市场份额自/至集团团覆盖地区的旅客客流量集团覆盖区区域内的旅旅客流量集团覆盖区区域外的旅旅客流量[%,定定座数据]2001各各航空公司司集团市场场覆盖率航空公司集集团的划分分FujianTibet占人口比例占GDP比例19%18%42%41%40%40%CZMUCA来源：中国国统计年鉴鉴,南航航数据库,罗兰•贝格分析760亿收收费客公里里760亿收收费客公里里760亿收收费客公里里15但南航大家家庭在国际际航线上的的市场份额额却低于竞竞争对手来源:OAG,罗兰•贝格分析1)2002年夏季航班班东亚欧洲香港北美俄罗斯澳大利亚澳门中亚市场份额39626815312429272116每周周可可用用客客公公里里[百百万万]达到到地地区区100%0%25%75%50%2001年从从中中国国出出发发的的国国际际市市场场份份额额1)南航航家家庭庭东航航集集团团国航航集集团团非民民航航总总局局系系统统航航空空公公司司市场场总总容容量量:10亿亿零零3千千4百百万万每每周周16在2000至至2009年年的的近近十十年年时时间间里里，，中中国国的的航航空空货货运运市市场场预预期期将将实实现现高高速速的的增增长长来源源:AirbusGlobalMarketForecast中国国主主要要航航空空货货运运市市场场的的增增长长率率预预测测（（年均均增增长长率率2000-2009）注:按按市市场场规规模模的的地地区区/国国家家排排序序(FTKs)17南航航的的全全货货机机业业务务处处于于亏亏损损状状态态––这这主主要要是是受受国国际际至至国国内内航航段段载载运运率率低低的的影影响响货物物载载运运率率深圳圳-芝加加哥哥2001南航航全全货货机机业业务务的的成成本本和和收收入入深深圳圳-芝加加哥哥2001Source:CZ,RBanalysis深圳圳-芝芝加加哥哥芝加加哥哥-上上海海-深深圳圳芝加加哥哥-深深圳圳芝加加哥哥-上上海海32%6%收入入毛利利运力力变变动动成成本本飞行行变变动动成成本本货物物变变动动成成本本[RMBmillion]18进口口货货运运量量占占出出口口货货运运量量的的百百分分比比回程载运率低低是中国航空空货运市场的的一个整体特特征，南航解解决这一问题题的可能性有有限1999年，从中国始始发和运往中中国的货吨公公里数（10亿货吨公里））来源:AirbusGlobalMarketForecast,民航总局,罗兰贝格分析析欧洲北美亚洲南美太平洋地区非洲中东其他地区39%33%21%136%14%105%12%93%南航全货机38%去程占回程的的百分比去程回程1)2001注释除了连接亚洲和太平洋地区的航线，其它国际航线的国际至国内段的货运量总体上远远低于国内至国际段的货运量南航的深圳-芝加哥货运航线的载运率总体上与市场水平持平，其国际至国内段的货运量仅为国内至国际段的38%低回程载运率和低收益水平（相比于香港）是导致该航线发生1.27亿（毛利）亏损的原因192001年南南航的利润主主要来自国内内跨区域航线线，而远程航航线和区域内内航线亏损严严重2001年南南航利润分析析来源：南航，，罗兰•贝格分析毛利16%-34%9%国内跨区域航航空运输香港1.7亿人民民币1.7人民币币其它亚洲航线线3.5亿国际长长航线线（包括括货机机)13.73亿人人民币币占全公公司营营业收收入的的比例例国内区区域内内610万人人民币币用于抵抵补管管理费费用和和间接接运营营成本本所必必须达达到的的边际际贡献献率20南航大大家庭庭在市市场和和运营营方面面上的的关键键成功功因素素进一步步提高高在人人口稠稠密，，经济济发达达的中中国南南部沿沿海、、中部部沿海海和北北部沿沿海地地区的的市场场份额额，特特别是是在北北京和和广州州充分利利用南南航大大家庭庭72%的的国内内市场场覆盖盖率机机会。。集中中于区区域间间市场场根据市市场需需求调调整飞飞机机机型及及配置置：目目前机机队的的规模模已经经能满满足增增长的的需要要，而而机队队的配配置需需要进进行重重新评评估满足不不断增增长的的国内内旅游游市场场的需需求利用规规模优优势来来缓解解由于于旅客客流量量季节节性波波动带带来的的压力力提高航航班正正点率率来提提高客客户满满意度度将资源源重点点放在在几条条关键键国际际航线线上并并提高高市场场份额额。捍捍卫南南航在在香港港和东东南亚亚市场场上的的优势势地位位寻找机机会来来平衡衡去程程和回回程的的货运运量提高货货运服服务的的市场场知名名度和和吸引引力12734569821E.主主营营业务务战略略22与整合合不相相关的的业务务战略略将集集中关关注以以下七七个方方面客运业务货运业务总体制定提高国际远程航线利润水平的业务战略评估未来机队组合的方案ABC分析非民航总局直属航空公司被三大航空公司并购的各种可能的情景及后果D提出提高全货机业务财务绩效的具体措施建议E分析737QC业务计划的关键成功因素

G评估不同的战略联盟伙伴F评估南航发展自己航空快递产品的吸引力23整合的的工作作将集集中于于整合合效益益高且且整合合难度度低的的“黄黄金流流程””整合优优先顺顺序矩矩阵(初初步建建议)整合的利益整合难度

中高中低低高“瘦狗"“黄金流程"“不可能”“容易”“困难”“较高的协同效应”“较低的协同效应”“很少/几乎不存在协同效应”24管理概概要––2重新组组织运运行控控制中中心（（流程程单一一负责责制））和建立一一套完完整清清晰的的指导导方针针和规规章制制度是是南航航运行控控制管管理所所面临临的主主要挑挑战。。（运运行控控制管管理的的整合合将在在最终终报告告中讨讨论））网络规规划和和网络络调整整的集集中管管理不不但有有助于于加强强南航航大家家庭的的利润润导向向和实实际的的赢利利能力力。更更重要要的是是使南南航大大家庭庭在网网络管管理部部门与与运行行控制制中心心（SOC）、、机组管管理部部门和和GAMECO的关键键界面面管理理上更更为有有效建立集集中的的、予予以充充分授授权的的网络络控制制部门门不但但对航航线网网络的的利润润最大大化至至关重重要，，而且且也为为南航航的管管理信信息系系统（（MIS）奠定了了基础础，MIS系统对对南航航的联联合重重组工工作将将起到到非常常重要要的支支持作作用南航的的IT系统是非常常先进进的，，并且且完全全有能能力支支持未未来的的联合合重组组工作作。IT协调、、IT管理和和软件件开发发应进进行集集中化化的管管理南航应应通过过建立立一个个独立的的安全全管理理部门门，并并辅之以以一种种以预防防为主主（非非惩诫诫性））的安安全文文化来进一一步完完善其其安全全管理理体系系25关键业业务流流程分分析1.飞行运运行控控制管管理（（SOC）2.网络和和收益益管理理3.预预算算和绩绩效管管理26飞行运运行控控制管管理目目前面面临的的主要要问题题是缺缺乏有有效的的控制制和存存在着着多头头管理理对航班班起飞飞前的的72小时内内的运运行没没有绝绝对控控制权权职责划划分不不清：：举例例-运运行行控制制中心心，两两个值值班经经理同同时值班-航航班班计划划：航航班计计划的的临时时更该该由运行控控制中中心和和运力力网络络部共共同承承担-乘乘务务员和和A320飞行机机组排排班由由运行行控制中心心负责责，其其它机机型飞飞行机机组排排班由飞行行部负负责.-飞飞行行签派派由运运行控控制中中心负负责。。但配配载平衡衡却由由客运运部负负责。。-不不正正常运运行决决策包包括5道程程序航班起起飞前前72小时的运行控控制工作内内容主要负责部部门机组人员管管理签派动态控制配载平衡处理与空中中交通管制制部门的关关系维修控制航班计划调调整不正常运行行管理运行控制中中心机组组管理部飞行部运行控制中中心运行行控制部运行控制中中心运行行控制部配置平衡部部（客运部部）运行控制中中心飞行部广州飞机维维修工程有有限公司总值班经理理室广州飞机维维修工程有有限公司运行控制中中心，运运行管理部部12735468运行控制中中心运力网络处处27罗兰•贝格建议引引入流程单单一负责制制并明确运运行控制的的职责划分分主要建议（（只对南航航广州总部部）精简不正常常运行管理理程序（目目前管理层层面过多））对某些航线线的乘务员员定额进行行进一步的的研究由SOC机组管理部部统一管理理休假培训训计划(流程的单一一负责制)休假培训计计划市场化化。减少乘乘务员在旺旺季休假时时间建立对乘务务人员的中中长期规划划在飞机起飞飞前72小小时内，南南航广州所所有与SOC相关的运营营活动全部部由SOC实行统一管管理（流程程的单一负负责制）与运力网络络处共同制制定清晰的的航班计划划更该工作作流程只设置一个个值班经理理（清晰的的职责）28关键流程分分析1.飞行运行控控制管理2.网网络规划划和收益管管理3.预算和绩效效管理29网络规划的的流程可以以按照时间间分成以下下几个阶段段标准网络规规划流程时间工作内容一年前下两个季度度机队规划总体网络结结构(如枢纽的选选择和结构构)网络联盟季度航班的的编排飞机轮班计计划航班时刻管管理为年度销售售预算提供供数据信息息实施部门规划部运力网络部部当前季度短期航班计计划调整运力网络部部SOC战略网络规规划运营网络规规划网络调控网络监督及及控制航班离港后后支持的其它它流程收集上个月月的经营业业绩数据航线利润率率主要营运指指标提供计划成成本提供年度成成本预算财务部30控制整合过过程需要管管理信息系系统的支持持，而网络络控制为管管理信息系系统提供了了信息基础础控制整合的的流程提高效率对竞争对手手作出反应应降低成本提高收益引进创新性性的销售渠道保证运力的的高利用率率控制报告销售数据生产情况客座率（载载运率）利润率竞争对手活活动应该给出及时的以客户为导导向的相关的关键数据来来指导航空空公司进行行调控对公司管理理更高的要要求管理层所必必须的信息息管理信息系系统...31在网络规划划和网络调调整方面的的问题主要要集中在利利润导向和和部门之间间界面这两两个方面部门间的界界面与运行控制制部门（SOC）的界面轮档时间和和过站时间间不够明确网络规划部部门削减了了正式的过过站时间由谁来取消消航班的职责界定不不明确与机组管理理部门的界界面在最终确定定航班时刻刻表之前缺乏协调会会的机制与GAMECO的界面维修活动导导致经常性的延延误利润导向网络管理功功能职责分分散需要大量的的协调工作作枢纽航班计计划难以实实施缺乏利润评评估在航班时刻刻表设计的的阶段在可能需要要变更机型型的情况下下目前的绩效管管理体系鼓励励提高飞机利用用率而非提高利润润在客座率很低低的情况下仍仍然照飞不误误高飞机利用率率导致了飞机机准点率下降降问题区域32拥有现代化的信息息管理系统(PROS5.1)拥有一批具有有良好的收益益管理技术和和知识的员工工集中管理所有有的分(子)公司即将要安装的的“客票管理理系统”能对对收益管理系系统起到很好好的支持作用用对分控在舱位位已关闭情况况下超订低舱舱位的违规行行为的惩罚措措施没有严格格执行暗扣价以明扣扣价订舱的违违规行为依然然存在，导致致了各票价等等级的价格重重叠。最新出出台的法律监监管措施的效效果有待观察察一些销售部门门不按舱位的的价格区间来来制定运价没有得到销售售部门及时有有力的信息反反馈销售代理低舱舱高占的违规规行为依然十十分普遍可能的价格管管制的放松会会带来更大的的定价的自由由空间–可可以更好地满满足更多的旅旅客的需求为了更好地发发挥收益管理理的作用，南南航应该进一一步提高收益益管理的地位位南航收益管理理系统的强项项和弱点优势弱点机会威胁33关键流程分析析1.飞行运行控制制管理

2. 网络规规划和收益管管理3.预算和绩效管管理34罗兰·贝格建建议南航集中中精力于解决决决策准备，，项目立项和和流程控制方方面的问题目前南航已经经设立了用于于评估投资方方案的财务评评估标准，但但在过去的几几年内没有使使用重新导入标准的净现值评估方方法保证项目建议书的的标准化,例如通过计划划部门来实施施控制南航的现状建议由于组织结构构上的原因，，IT系统的潜力未未能很好地发发挥运行控制中心心目前仅管理理着31架飞飞机机组人员管理理职责分别由由不同的部门门承担在建议书阶段段清晰地阐述该该项目在组织上需要具具备的必必要条件将业务流程和组组织变革作为整个项目目任务的一部分由高层提供实施变革所需需的支持在项目实施阶阶段，系统的的功能需要大大量进行扩充充例如：维修修系统给用户部门界界定整体的预算责任用特定的文件件来界定用户和和IT部门之间的关关系在项目实施后后没有对项目目结果进行跟跟踪评估扩大负责项目结果果评估部门的的职责范围35分散的网络规规划功能导致致了对分/子子公司的绩效效管理体系始始终存在缺陷陷始发收入分公司的利润润分公司利润与与收入/成本分配相结合合的方式描述分/子公司的的业绩是以分分/子公司基基地始发航班班的总收入来来衡量的分/子公司是是通过他们所所拥有的飞机机所产生的利利润来衡量的的分/子公司的的业绩是通过过它们所拥有有飞机所产生生的利润来衡衡量的收入和成本在在双方共同运运营的航线上上分配优点鼓励分/子公公司之间进行行合作简单易用总体上是以利利润为导向的的简单易用鼓励分/子公公司之间进行行合作总体上是以利利润为导向的的缺点该方法奖励的的是高飞机利用率率而非利润分子公司之间间会如同竞争对手一样来竞争该方法难以应应用需要大量的协协商和谈判鼓励分公司将将成本更多地地分摊到共享享的航线上去去36职能战略1.IT

2.航空安全37货运系统数据仓库订座系统/定定座数据离港数据人力资源管理系统航班数据分析系统收益管理系统收益接口管理理系统始发收入管理理系统财务管理系统机务航材系统技术资料管理理系统收入结算系统统常旅客系统工卡/工作包/EO结算数据分分析系统网上订座系统电子客票系统办公自动化化平台系统南航IT系统图目前南航的的IT系统在中国国航空公司司中处于领领先地位SOC38南航家庭应应确定每一一个业务领领域内的最最佳IT系统并在内内部推广中航信––管理或授权权使用的DCS，CRS，ICS，收入结算及及财务管理系统已在三三家航空公公司普遍使使用一些业务有有不同的系系统支持运行控制系系统(SOC)维修和机务务工程常旅客管理理部分流程在在南航已有有系统支持持，但在北北航和新航航还没有（（如收益管管理）应直接重组组多个系统平平行发展及及重复的软软件支持成成本高昂应在所有公公司采用最最佳系统把已有的南南航系统向向“空白点点”推广应用系统类类别评估39IT系统协调和和软件开发发的理想管管理模式应应是集中化化管理当地化集中化IT协调管理项目管理预算和项目目组合管理理战略与系统统框架软件开发为整个新南南航开发集集中化的应应用系统(功能中心)应用支持IT运行行政管理–一般性支持持集中化的系系统/硬件采购购资产管理成本管理向当地分销销商采购零零配件当地网络沟通当地的硬件件所集中团粒粒系统的服服务和支持持集中管理硬硬件运行职能40在IT部门内部建建立技术型型岗位的职业发展路路径会有助助保留住南南航的技术术业务骨干干技术发展的的推广应用用需要专家家目前的职业业发展选择择不能令人人满意技术人员职职业发展路路径有助于于保留住专专家人才专业人员只只有通过行政职职位的提升得到到个人发展由于工资结结构问题，，一些业务务骨干纷纷纷离开南航航对高级专家来说，他们们必须能够够通过提升得到承认在收入提高的同时，仍仍专注于从从事专业工工作IT应用的重要要性急剧增长日常职能日益专业化，如-SOC-网络规划-收益益管理41G.职能战略1.IT

2.航空安全42南航应该充充分利用现现在的机遇遇进一步提提高安全管管理的绩效效，使南航航拥有世界界级的安全全管理体系系南航航空安安全现状及及历史回顾顾资料来源：：南航飞行行安全与技技术部，罗兰•贝格访谈南航1997-2001年安安全记录（（事故征候候万时率））在过去的5年中南航航对其航空空安全管理理进行了一一系列改革革全面审核与与公司航空空安全管理理有关的操操作手册和训练大纲纲加强并改善善了飞行员员的模拟飞飞行训练但在航空安安全上，任任何航空公公司都有进进一步完善善的空间。。南航还可以以进一步改改善其航空空安全管理理。这既是是短期工作作内容也是是长期努力力的目标航空安全管管理的目标标是使南南航航成成为为国国际际安安全全先先进进航航空空企企业业?43调查查过过程程中中罗罗兰兰••贝贝格格也也发发现现了了南南航航在在目目前前在在航航空空安安全全工工作作上上还还存存在在一一些些问问题题南航航安安全全管管理理的的不不足足资料料来来源源：：罗兰兰•贝格格访访谈谈人力力资资源源管管理理飞行行安安全全与与技技术术部部缺缺乏乏足足够够的的人人手手来来完完成成本本职职的的工工作作；；其他他一一些些业业务务领领域域,比比如如运运行行管管理理办办公公室室的的质质量量监监控控部部门门，，也也存存在在人人员员不不足足的的问问题题，，无无法法完完全全按按章章办办事事。。组织织机机构构行安安全全部部与与飞飞行行训训练练部部被被合合并并为为飞飞行行安安全全与与技技术术部部。。这这种种组组织织结结构构违违反反了了国国际际民民航航组组织织的的规规定定南航航安安全全管管理理分分为为总总部部和和分分公公司司/子子公公司司两两级级管管理理体体制制。。这这在在一一定定程程度度上上妨妨碍碍了了总总部部全全面面掌掌握握分分公公司司/子子公公司司安安全全工工作作的的情情况况由于涉及及到个人人利益或或奖惩，，对子公公司安全全运行的的审核通通常不能能做到实实事求是是安全文化化注重事故故调查而而不是强强调以预预防为主主；追究个人人责任而而不探究究系统可可能存在在的问题题由于害怕怕受到处处罚，匿匿名举报报制度得得不到推推广由于害怕怕受到处处罚，基基层工作作人员不不能与高高层领导导就安全全问题进进行沟通通存在违反反国际民民航组织织有关规规定的风风险这种安全全文化的的形成受受民航总总局管理理的影响响不具挑战战性的安安全工作作目标代码共享享安全评评估结果果与南航进进行代码码共享的的两家航航空公司司都建议议南航设设立独立立的飞行行安全部部。此外，这这两家航航空公司司还在航航空安全全管理上上提出以以下建议议:飞行安全全部直接接向南航航最高领领导层汇汇报专门成立立一个代代码共享享工作小小组，小小组成员员必需既既懂业务务又可以以熟练地地用英语语进行沟沟通44南航应该该通过组组织结构构,安全全文化以以及工作作程序等等三个方方面的变变革来提提高安全全管理的的水平和和绩效公司组织织机构的的架设必必须到达明明确的职职责划分分和对全全公司安安全公司司实施有有效的检检测设计合理理的工作作程序及及安全系系统使全全公司在在安全工工作上发发挥最大大潜力安全文化组织机构安全系统及工作程序123南航安全全管理工工作改进进措施Source:ChinaSoutherninterviews;RolandBergerStrategyConsutants积极主动动式的安安全管理理需要有有渗透于于整个公公司的安安全文化化和观念念作为支支撑，而而建立这这种文化化和观念念正是南南航的当当务之急急45资料来源源：罗兰兰•贝格分析析短期目标建立独立的飞行安全部开始培育新的安全文化中期目标规范和统一在各部门间,总公司与分/子公司间,规范工作程序和手册持续监控操作标准和运行推动全新的安全文化的发展长期目标安全文化从以惩罚为主过渡到以预防为主以预防为主的安全管理文化让全体员工了解公司高层领导的决心安全管理从以个人为主中心转换到以系统为中心使南航成为世界安全先进航空公司与中国民用航空管理总局建立长期合作的关系南航安全全管理实实施计划划罗兰贝格格建议南南航尽早早开始实实施其所所有安全全管理改改革的计计划46管理概要要–3通过对现现有组织织的评估估，并参参考世界界先进的的航空公公司组织织设计原原则后我我们发现现：在南南航大家家庭里存存在着的的大量多多头管理理和组织织层级过过多的问问题，由由此而导导致的职职责不清清会对联联合重组组的顺利利实施产产生不利利的影响响对于分/子公司司，南航航目前扮扮演着““财务控控制型””总部的的角色，，从而丧丧失了发发挥巨大大的协同同效应的的机会。。这一问问题的解解决是南南航大家家庭实现现联合重重组协同同效应的的前提由于南航大家庭成成员目前前的组织结结构中成成本和利利润的职责支离破碎碎，因此此很难建建立起整整个公司司的利润润导向企业文化化审计的的结果最最终表明明南航、、北航和和新疆航航三家公公司的企企业文化化之间没没有本质质上的差差异，所所以企业业文化差差异本身身不会成成为整合合的障碍碍；但是是，三家家公司所所共有的的企业文文化是一一种不能能继续支支持企业业发展的的落后和和过时的的文化。。企业文文化有可可能成为为南航大大家庭发发展的障障碍47组织与文文化1.组组织2.文文化48南航现有有的组织织系统已已经难以以支持自自身发展展的需要要，而新新南航家家庭的联联合重组组将使这这一矛盾盾更加突突出南航现有有组织的的主要问问题因联合重重组而带带来的新新挑战对分、子子公司实实施的松松散型的的财务管管理模式式无法发发挥巨大大的协同同效应潜潜力在组织职职能结构构、领导导分工、、考核体体系等方方面还没没有遵循循以总体体利润最最大化为为导向的的原则多头管理和和管理层级级过多并存存导致流程程效率的进进一步降低低北航和新疆疆航的许多多核心职能能也未实现现集中管理理(如：：网络规划划/航班安安排、定价价、运力调调配、销售售等)有待整合的的分、子公公司数量从从10个增增加到14个。此外外还包括众众多的营业业部和销售售办事处不强调利润润最大化和和业绩导向向的考核和和激励体系系,而且且各体系的的侧重点(收入/成成本)各有有不同新南航家庭庭49南航总部和和分/子公公司的大部部分组织职职能的设置置是相同的的，同时分分/子公司司享有很大大的自主权权高级管理层层分公司和子子公司人劳部政研室副总经理副总经理办公室总务部客运部(销售/网网络)货运部地保部客舱部考核办副总经理飞行安技部部飞行部运行办规划发展部部财务部总经理，党党委书记总部副总经理副总经理工会主席工会审计部计算机中心心飞行安全技技术飞行销售(含网络)地面服务客舱飞机维修航务办公室维修计划财务人事IT党政工团副书记宣传部纪委办公室室监察部团委组织部南方航空机务工程部部运行控制中中心值班经理室室50北航的总体体情况与南南航非常相相似，组织织设置也与与南航基本本相同高级管理层层分公司和子子公司总部销售和地面面服务客舱安全运行管管理飞行航务飞机维修人事劳资办公室后勤计划部财务党政工团北方航空总经济师副总经理机务工程部部飞机维修基基地信息中心人力资源部部培训中心办公室后勤保障部部企划管理部部劳资处副总经理财务部审计处总经理，党党委书记副总经理纪检督察共青团机关单位安全运行管管理沈阳飞行总总队生产运行指指挥中心朝阳飞行大大队市场部航空销售总总公司(含网络)沈阳空地服服务部副总经理工会主席工会副书记51从组织的角角度来看，，新疆航副副总经理的的人数较少少，也未设设立分/公公司子，与与南航和北北航差异较较大总经理，党党委书记总部党委副书记记副总经理副总经理安技部运行控制中中心保卫部机务工程部部飞机维护基基地培训中心信息技术部部总务部客舱服务部部党、政、工工、团规划发展部部财务部人力资源部部审计部运行标准部部总经理办公公室飞行部市场营销部部（含网络络）新疆航空52总体来说，，南航大家家庭将包括括三个总部部，九个分分公司/基基地和七个个子公司，，未来集中中管理的范范围大幅度度增加新疆航空北方航空总部24个部门南方航空20个部门24个部门4个国内营营业部,6个海外外办事处9个国内营业业部,13个海海外办事处处20国内营业部部,19个海海外办事处处分公司/基地子公司(>50%)子公司(<=50%)3(1个基地)2(与航空公司司无关)67(2个航空分公公司)6(2个航空子公公司)1310(5个航空分公司司)8(5个航空子公司司)753南航家庭成员员在各项职能能的集中化程程度上比较相相似，相比而而言，南航的的“放权”程程度最高南方航空新疆航空北方航空机队规划网络计划/航航班计划飞行运行运行控制中心心地面服务收益管理无定价销售飞机维修54职能的多头领领导形成了多多重的报告体体系，并致使使组织的效率率降低，在组组织层级过多多的情况下问问题将更加严严重分公司和子公公司的部门向向当地的最高高管理层汇报报并接受他们们的考核同时，总部的的部门对分公公司和子公司司的相应部门门也给出指导导和要求由于分公司和和子公司的部部门并不由总总部进行考核核，他们不会会对总部相关关部门提出的的要求承担严严格执行的责责任当地最高管理理层分公司和子公公司的部门汇报总部部门监督和考核汇报监督重叠的汇报体体系说明55汉莎航空公司司的组织结构构是以流程为为导向的，其其简单和清晰晰的汇报线路路是一个很好好的例子销售运营人力资源/IT产品和服务网络管理和营营销首席执行官首席财务执行官首席人力资源官客运部飞行员和空乘乘人员的人力力资源管理管管理地面服务人力力管理IT德国的销售和和全球的核心心客户管理客户管理/销销售网络管理市场部产品管理客舱地面服务基地与枢纽航班运行培训飞行安全与质质量管理运行标准技术运营（（维修等）精简的总部平衡的权力以流程为导向向（但人力资源源除外）区域销售经理理（纽约，伦敦敦等）当地的运行基基地（慕尼黑、））56在组织设计的的过程中，应应该遵循以下下七项基本原原则侧重于对企业业价值的优化化目标管理:(KPI)权力和责任的的明确和匹配配扁平化的层级级结构在公司内部建建立明确的客客户-供应商的关系系组织内部的单单位尽可能地地接近实际的的市场使内部的单位位更贴近市场场通过直接参照照市场价格来来明确各项服服务的价格围绕业务职能能而不是围绕绕个人进行组组织!123456757现在存在一种种创新性的““冗员”解解决方案。这这种方案不但但具有社会责责任感而且对对南航，广大大员工和合作作伙伴都有利利。南航就业及职业资资格培训新公公司(NewCo)人员转移再雇用提供临时管理理人员提供临时服务务介绍正式雇员员第三方服务合作伙伴冗员员工转移到新新公司（NewCo)并在此就业南航继续支付付这部分员工工的工资员工接受市场场紧缺技能的的教育及培训训积极推销再培培训的员工及及新技能非常具有创新新性在中国建立起起企业社会责责任大典范完全符合三方方的利益，实实现了“三赢赢”经过职业资格格培训的员工工南航(扩大大了知名度！！)潜在的合作伙伙伴（迅速进进入中国）58罗兰•贝格建议南航航应抓住这次次机遇确定潜在合作作伙伴并对其其进行评估业务计划实施罗兰•贝格已经为南南航选择了两两家国际知名名的公司并进进行了初次接接触一家公司已经经表示出浓厚厚的兴趣另外一家公司司也对此十分分感兴趣。罗罗兰•贝格本人正在在与这家公司司的所有者兼兼董事长进行行联系继续扩大候选选合作伙伴的的名单?工作的下一步步根基南航的的授权而定（（组建项目管管理团队，制制定项目目标标，明确项目目的重要阶段段及职责划分分）意向书向理想合作伙伙伴发意向书书合作范围?合作方的合同同及新公司（（NewCo)的建立都以业业务计划为基基础财务及组织上上的实施操作上的实施施59H.组织和文化1.组织2.文化60文化审计表明明三个航空公公司之间没有有明显的文化化差异，但是是文化现状和和

理想的文文化之间存在在的明显差异异说明三个公公司现有文化化都存在明显显弱点CZCJXO业绩导向CJCZXO中国民航业的的国企文化共同的

文化化特征相对独立的文文化特征人情味浓官本位思想强强烈注重面子安全需求强烈烈物质需求程度度高同一性………讲义气开放独立性吃苦耐劳接受冲突客户导向注重成本决策科学创新能力团队合作包容性适应变革开放性尊重个人现状理想差距共同的价值观观与微小的观观念差距文化现状,理理想的文化化,及相互互差距61这种相似但存存在明显缺点点的文化形成成于以下这些些共同且审计计结果相似的的驱动要素素管理人员能力力和潜力(主动性，诚信信、表率和榜榜样、创造性性方面存在差差距）航空业(计划经济特色色明显)对整合的担忧忧(对整整合合中中管管理理人人员员选选拔拔的的公公平平性性、、薪薪酬酬与与业业绩绩挂挂钩钩方方面面、、以以及及打打破破利利益益格格局局方方面面，，沟沟通通方方面面有有担担忧忧)人力力资资源源系系统统(公平平的的薪薪酬酬系系统统、、职职业业发发展展规规划划、、系系统统科科学学的的招招聘聘，，员员工工意意见见调调查查机机制制、、建建设设性性批批评评意意见见方方面面存存在在差差距距)员工工激激励励要要素素(高收收入入、、公公平平薪薪酬酬系系统统、、福福利利、、培培训训机机会会、、职职业业发发展展方方面面存存在在差差距距)公司司蓝蓝图图(希望望公公司司运运力力最最大大，，持持续续盈盈利利、、安安全全领领先先)国营营企企业业(所有有权权与与治治理理结结构构)企业业文文化化62从个个人人利利益益出出发发而而表表现现出出对对重重组组的的不不同同看看法法不不应应理理解解为为文文化化上上的的差差异异，，尽尽管管这这些些看看法法可可能能会会给给联联合合重重组组带带来来非非常常大大的的困困难难，，需需要要引引起起足足够够注注意意少部部分分中中高高层层管管理理人人员员对对联联合合重重组组持持怀怀疑疑甚甚至至否否定定态态度度：有有些些人人认认为为南南航航大大家家庭庭无无法法克克服服联联合合重重组组中中将将面面临临的的困困难难，，特特别别是是机机制制方方面面的的问问题题；；另另外外也也有有人人对对自自己己的的个个人人位位置置和和利利益益表表示示担担忧忧。。这这种种因因个个人人利利益益原原因因而而对对重重组组持持不不同同看看法法（（因因而而可可能能成成为为重重组组的的障障碍碍））不不能能理理解解为为企企业业文文化化上上的的差差异异，，需需要要通通过过果果断断的的人人事事政政策策加加以以解解决决。。部分分北北航航和和新新疆疆航航的的员员工工对对联联合合重重组组报报有有过过高高的的期期望望，认认为为加加入入南南航航可可以以很很大大程程度度上上解解决决他他们们现现有有的的问问题题。。比比较较一一致致的的看看法法是是加加入入南南航航后后，，工工资资会会有有很很大大增增长长，，技技术术水水平平、、管管理理水水平平和和服服务务水水平平会会有有大大幅幅提提高高。。这这些些期期望望中中有有些些是是有有一一定定道道理理的的，，有有些些则则是是不不切切实实际际的的。。南南航航在在重重组组中中必必须须通通过过系系统统性性的的沟