某咨询内部培训我们如何开展项目二

Gettingagoodstart好的开始是成功的一半（2）我们解决问题的方法和途径—McKinsey公司顾问客户服务培训手册12.我们解决问题的方法和途径

A.公司网络–利用公司现有知识B.核心分析框架C.一般性诊断方法2我们解决问题的方法和途径

随着公司规模扩大和业务多元化，客户的问题也会变得越来越具有复杂性、文化性和离散性，如何利用公司积累的知识和经验就成为前所未有的巨大挑战。然而，如果我们不学习和利用经验，就可能会重蹈覆辙。同时，机械地运用这些知识又很可能忽视了客户的特殊要求。所以不妨把这里提到的方法看作是工匠的工具，把你自己看作是需要了解何时和如何使用工具来创造出最终优质产品的工匠。你能支配的工具是多种多样的：

¶公司网络–利用公司现有知识公司的智力资本既是公司的关键资源，又是产生竞争优势的源泉（如果用得好的话）。它能培养你快速低成本地深入洞察客户的问题和处境，因此了解如何访问这些网络对于向顾客提供优质服务是至关重要的。¶核心框架引导你的分析，帮助你把复杂的情形分解为更容易理解和驾驭的部分¶一般性诊断方法帮助你进行高效、一致的分析来察明客户的看法和问题32.我们解决问题的方法和途径

A.

公司网络–利用公司现有知识B.核心分析框架C.一般性诊断方法4“史密斯先生，你得了一种罕见的病，可能需要特殊治疗。但我太忙了，没法知道我的同事和医疗专家怎么看待这个问题，所以就让我们先开始手术吧！”

不利用团队协作，独自行事，此君命危矣！5A.公司网络–利用公司现有知识（一）

作为一个专业组织的成员，我们都力图用最专业的方式来解决问题—充分利用由麦肯锡通过经验和员工贡献建立起来的知识系统。正如内科医生、律师和工程师向同行咨询以获得建议来解决遇到的棘手问题一样，你也应该如此，我们公司的文化和知识系统都会对你有所帮助。如果不利用和不参与到公司的知识网络中，对你和你的客户都是职业上的伤害，就象前面的那位医生一样。我们的核心网络几乎都是非正式的和个人的—你在入门培训计划（ITP）上结交的朋友、你的办公室伙伴、执行经理—他们曾经处理过和你现在客户所面临的类似的问题。在麦肯锡，人们很愿意本着“团队精神”互相帮助。但是，当公司规模扩大、客户的问题日益复杂的时候，却很难找到合适的人并取得联系以充分有效地利用公司的知识来解决问题。因而，团队越来越倾向于利用公司正式的网络来加强人与人之间的知识交流。6A.公司网络–利用公司现有知识（二）为了解这个网络，我们得回过头来想一想麦肯锡知识库的本质：公司的智力资产。麦肯锡的知识库可以被细分为两个相互有重叠的部分：同客户工作时取得的知识，即项目经验和从公司内部建立起来的知识，即业务发展（PD）下面这张表将有助于我们理解麦肯锡知识库的构成

7业务发展项目经验知识资源指南PD数据库FPIS数据库业务组成员项目研习营公司出版刊物和布告栏业务：职能和行业公司发起的创新会业务文件业务专门数据库知识资源指南数据库项目报告专业时数每3月的更新项目组成员客户项目报告公司知识基础项目小组和客户服务小组8A.公司网络–利用公司现有知识（三）项目经验

项目经验是同进行过客户服务的员工相关的，公司的项目经验数据库（FPIS）是找出这些人选的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以来所有项目的纪录。每一个项目都给出了项目本身和项目涉及员工的简要介绍。简而言之，FPIS是一本协助你高效联网的智能电话簿。你可以通过你办公室的信息服务系统访问所需信息。找到相关项目经验人选的另一个办法是借助“知识资源指南”，被指定为专家或未来的咨询顾问的是那些在他们专长的领域能帮助同事解决客户问题的行家里手（比如在过去的两年中在某一领域工作六个月以上）。

9公司网络–利用公司现有知识（四）业务发展顾名思义，业务发展知识是我们的业务领域的一部分。这些跨办公室的利益群体负责开发和传授解决问题的方法和提供客户服务支持的材料。这种知识有几种来源：能力开发中心：解决功能性的、非行业特有的问题（比如制造、销售队伍管理、公司财务等）职能群体：关注问题的重要层面（如公司管理和领导层、运作有效性及组织绩效）并协助能力开发中心制订投资计划行业部门（如能源部门）：包括特定的行业研究组（如石油、天然气、电力系统）研究创新委员会（例如亚洲中心、东欧组）基于问题的创新组（如私有化和反常现象）

10公司司网网络络––利利用用公公司司现现有有知知识识（（五五））业业务务发发展展（（续续））一个个能能力力开开发发中中心心是是由由一一群群顾顾问问组组成成，，他他们们有有责责任任在在某某一一功功能能性性领领域域里里建建立立和和维维护护公公司司的的智智力力资资源源。。他他们们也也有有责责任任通通过过直直接接支支持持和和内内部部能能力力培培养养来来向向客客户户服服务务项项目目组组提提供供完完备备的的知知识识和和技技能能。。一个个行行业业研研究究组组是是为为在在某某一一行行业业帮帮助助和和发发展展客客户户而而组组建建的的。。业务务方方面面通通常常是是由由一一定定数数量量的的具具有有相相关关经经验验和和特特殊殊能能力力的的核核心心组组员员和和一一大大群群在在某某些些棘棘手手问问题题或或行行业业领领域域中中具具有有资资深深经经验验的的专专家家组组成成，，这这些些专专家家应应同同事事的的要要求求能能提提供供帮帮助助。。大部部分分业业务务是是由由三三种种类类型型的的人人提提供供支支持持的的：某个个业业务务领领域域的的行行家家（（比比如如IFS、、IFC、、SIFC）），，他他们们作作为为专专职职的的小小组组成成员员通通过过直直接接的的客客户户服服务务提提供供价价值值作为为某某一一业业务务领领域域的的公公认认权权威威，，主主要要基基于于需需要要，，给给项项目目组组提提供供他他们们所所在在领领域域的的咨咨询询业务务经经理理、、协协调调者者及及研研究究创创新新人人员员，，为为客客户户服服务务和和项项目目组组解解答答问问题题、、提提供供围围绕绕业业务务的的研研究究和和信信息息服服务务所有有这这些些业业务务人人员员能能够够在在问问题题解解决决过过程程的的早早期期利利用用公公司司最最好好的的专专家家和和头头脑脑帮帮助助你你快快速速启启动动你你的的项项目目，，比比方方说说展展开开气气氛氛活活跃跃的的研研讨讨会会。。11公司网络––利用用公司现有有知识（五五）知识资资源指南知识资源指指南（KRD）是由由公司出版版，每个咨咨询人员都都可以得到到它。它提提供了有关关业务资源源的信息，，既包括人人也包括相相关材料，，如业务领领导、客户户服务要素素（我们为为谁服务、、怎样开展展服务、为为什么我们们的服务独独树一帜））、专家、、核心文件件以及具有有专长的员员工。这实实际上是一一个为解决决客户问题题而联系相相关人员和和访问相关关文档的““电话簿””。公司也出版版和分发一一些反映业业务方面优优秀思想的的印刷品，，如《中心心》、《应应用》、《《业务和部部门公告》》、《公告告纲要》、、《员工档档案》、《《每月麦肯肯锡》中的的文章及《《麦肯锡论论丛季刊》》。这些出出版物包括括了同事最最新的观点点和解决问问题的方法法，目的在在于协助你你访问和利利用一个全全球机构的的积累知识识。除印刷品之之外，涵盖盖所有业务务范围的业业务发展材材料都放在在公司的PD网络数数据库上，，在所有办办公室都可可以通过办办公室信息息服务系统统访问到。。PD网络络根据标题题、作者和和业务工作作的简短摘摘要分类，，供使用者者查询。它它也可经由由PD网络络快递以文文档硬拷贝贝的形式连连夜发送。。因而，PD网络同同通过计算算机目录能能搜索到的的能为你的的谈判和项项目提供帮帮助的专家家一样，是是一种能获获得麦肯锡锡最佳业务务思考方式式的广泛资资源。所有有这些系统统和出版物物能帮助你你的项目组组准备与客客户谈话的的人，它们们是基本的的可获资源源。122.我们们解决问题题的方法和和途径A.公公司网络––利用用公司现有有知识B.核核心分析析框架C.一般般性诊断方方法13B.核核心框架架（一））－18个个核心框架架股本收益率率(ROE)/实用用资本回报报率(ROCE)树树战略时期分分析业务系统影响力分析析7S分析析客户经济价价值(EVC)分析析SCP分析析行业成本曲曲线5Cs模模型S曲线––技术术性跳跃战略性博奕奕五角形框架架以市场为导导向的公司司战略(MACS)价值传递系系统技能分析核心流程再再规划变革股东的经济济价值14B.核心框框架（二））麦肯锡的问问题解决开开始于待解解决问题的的结构化和和建立需要要被验证的的假设。。我们很少少一开始就就有完美的的问题结构构，但即使使是一个有有瑕疵的结结构也能帮帮助我们选选择相关的的分析和澄澄清分析的的目的。因因此，为了了省去你不不必要的工工作，在你你开始工作作之前请总总是先问问问自己:为什么你要要使用这个个框架？它它将有助于于你解决什什么问题，，或者它将将有助于你你验证什么么假设？我们在分析析问题过程程中会使用用很多框架架。它们能能给我们提提供以下帮帮助：理顺思路、、描述情形形/业务把问题分解解成相关联联的部分并并显示它们们之间的关关系以完整的逻逻辑形式结结构化问题题用有意义、、有用的方方式显示比比较和趋势势决定什么是是正在变化化的洞察什么是是造成我们们正在解决决的问题的的原因15B.核心框框架（三））要记住每一一种框架都都有使用的的范围局限限。比如：：微观经济济学极少提提供对人际际关系问题题深入的解解释；而技技能分析也也不能说明明白改革方方案的财务务含义如此此等等，但但每一种框框架能阐明明问题的一一个方面。。所以，你你需要学会会擅长使用用一系列框框架工具作作分析。在这个章节节里，你将将会发现一一些在多个个行业及各各类型问题题分析中被被广泛应用用的核心工工具。我们们挑选这套套核心框架架工具是因因为据参加加过ITP的客户服务务员工（CSS)说说这些工工具在项目目中特别有有用。这些些框架是根根据它们通通常情况下下问题提出出的顺序排排列的。（（具体的图图表参照下下页）几个个最初的诊诊断框架对对于分析未未来需求和和绩效也很很有用。所所有的框架架都能被用用来提出问问题、辩明明趋势和展展示变化。。它们形成成了一个初初学者的工工具包，随随着你不断断地获得实实际经验，，你将会向向里面增加加新的内容容。这里我们仅仅给出每个个框架的初初步介绍，，并且推荐荐你到PD网络或被被引用的员员工论文中中去找到更更多的框架架应用的实实例。当你你重温这些些框架的时时候，它们们看上去似似乎简单得得带有“欺欺骗性”，，但是当你你开始用它它们作分析析时，如果果你有怎样样应用它们们的问题时时，不要感感到惊讶。。有时候框框架后的概概念是清楚楚的，但是是使得这些些概念在客客户服务中中具有可操操作性需要要艰辛的工工作。思想想的最终产产品从来就就不是完全全的框架，，而是应用用框架所产产生的想法法、理解或或者见识。。161.ROE树/ROCE树树2.战略略时期分析析历史上曾发发生过什么么？3.业务务系统4.影响响力分析5.7S分析6.客户户经济价值值（EVC)分析现在正发生生着什么？？7.SCP分分析8.行行业成本本曲线9.5Cs模型10.S曲线－技技术性跳跃跃11.战战略性博弈弈12.五五角形框架架13.以市市场为导向向的公司战战略(MACS)未来有可能能发生什么么？14.价价值传递系系统15.技技能分析16.核核心流程再再规划17.变变革我们将怎样样回应？基础分析框架18.股股东经济价价值底线（净收收益）是什什么？17B.核心框框架（1））：股本收收益率ROE/实用用资本回报报率ROCE（一））用比率或者者绝对数值值或者图形形表格等逻逻辑形式来来展示营运运和财务数数据是为了了使这些数数据的各部部分和它们们之间的关关系清晰。。在数理上上他们是完完备的。优点：精确和连贯贯地显示数数据，能帮帮助提出问问题和通过过找出平衡衡点设立优优先次序。。在小组内内或同客户户间沟通时时，它是一一个交流发发展趋势和和相互比较较的有效途途径。应用：在项目早期期通常与以以下几项活活动最为有有关：评价历史绩绩效理解财务及及营运绩效效的驱动因因素在预想中优优化假设当使用绝对对数值时，，它们可以以被分解以以符合要显显示的关系系：谁占据据了最大的的预算，什什么因素将将对组织或或在提高利利润的项目目特别有价价值。18B.核心心框架（（1）：：股本收收益率ROE/实用资资本回报报率ROCE（（二）提示建立一致致的表格格来进行行根本的的财务分分析，用用资产负负债表在在前，损损益表在在后的逻逻辑次序序来排列列以使得得分子和和分母逻逻辑上相相关。比比如：营营业收入入与运营营资产有有关；如如果从分分子中扣扣除利息息费用，，则应从从分母中中扣除债债务。财财务能力力中心已已经建立立了《比比较分析析工具包包》，给给出了适适用于美美国会计计数据的的各项定定义。当心！会计习惯惯的变化化由收购或或出售主主要业务务引起的的不连续续性其他类似似事项换句话说说，阅读读会计账账目时，，注意隐隐藏在数数字后面面的涵义义19B.核心心框架（（1）：：股本收收益率ROE/实用资资本回报报率ROCE（（三）告诫：由于这些些“树””基本是是基于权权责发生生制而非非现金收收付制，，就会出出现所有有权责发发生制所所具备的的常见问问题。例例如：在在一些业业务上，，比如石石油，在在资产投投资和收收入产生生间有很很长的一一个周期期；又比比如在某某些国家家尤其是是高通货货膨胀的的国家，，资产的的评估往往往是个个问题。。2.在在许多国国家，虽虽然能从从客户处处得到公公司内部部的数据据，但从从其竞争争对手手手中却不不能获得得可信的的数据。。尤其要要注意国国际间的的比较，，以保证证报告上上来的差差别不是是单单由由记帐习习惯不同同而造成成的。3.电电脑里的的财务数数据经常常隐藏有有与公布布的帐户户记录的的不一致致，所以以总是尽尽可能复复查那些些已公布布的帐户户中。4.当当心从聚聚集成堆堆的比率率比较中中得出结结论。你你可能被被一些仅仅仅反映映了基本本业务的的混合所所影响，，而不是是业务内内部的绩绩效。5.ROE和和ROCE树是是典型地地提出问问题而非非解决问问题的工工具。20ROE树树股本收益(ROE)税后实用资产回报(ROCE)财务贡献税前ROCEX营业税率－1参见ROCE树税费/利税前收入(EBIT)债务税准备/EBIT＋现金税/EBIT递延税/EBIT利息费用/EBIT1－赢余税率＋＋加权财务赢余＋杠杆作用(实用资本/资产)X负债赢余负债/实用资本优先股权赢余优先股/实用资本少数股权赢余少数股/实用资本税后ROCE税后债务费用1－赢余税率税前债务费用X－XXX税后ROCE税后优先股费用－＋21ROCE树税前ROCE税前营业ROCEX－＋非营业收入非营业资产营业资产/实用资本税前非营业ROCEX非营业资产/实用资本利税前收入/销售收入资产利用率(销售收入/净营业资产)X毛利/销售收入销售管理费用/销售收入折旧/销售收入－÷1销货成本/销售收入－销货成本(COGS)净销售收入1原材料费用/销货成本工资费用/销货成本其他制造费用/销货成本X单位销货成本销货数量X参见ROCE树（续）1－平均折扣销售收入单位平均报价销货数量XX22ROCE树(续续)资产利用率(销售收入/净营业资产)1÷营运资金/销售收入固定资产/销售收入递延税及其他非财务债务/销售收入无形及其他营运资产/销售收入＋＋－X(365天)销售收入中应受帐款回转天数销售收入中存货及应付帐款回转天数(销售收入/销货成本)销货成本中半成品回转天数销货成本中成品回转天数销货成本中应付帐款回转天数＋X－＋23B.核心心框架（（2）：：战略时时期分析析用一个矩矩阵在一一个轴向向上来追追踪在公公司历史史上的主主要时期期或阶段段的主要要特征以以及它们们之间的的关系（（通常用用7Ss，但但不是必必须）。。每一一个时期期均有一一个清楚楚的目标标或主题题，通常常与领导导权的变变化有关关。优点：建立对公公司传统统的理解解和“我我们办事事方式””的评价价。有助助于估计计未来变变化有可可能的潜潜力和能能达到的的速度，，有助于于揭示决决定公司司特征的的主导力力量。应用：在项目早早期用于于理解公公司是怎怎样发展展到它今今天这一一步和执执行计划划前发生生了什么么。如果果一个激激进的战战略计划划要推行行，那么么战略时时期分析析可能有有助于““戏剧般般”的展展现：新新时期里里需要发发生哪些些与当前前不同的的变化。。提示关于重点点方面的的主要变变化，长长期雇员员(不仅仅仅限于于高级经经理)可可能是信信息和观观点的有有效来源源。告诫在不同时期，，不是所有的的Ss都必须须改变的。24战略时期分析析名称时期领导人阶段1阶段2阶段3外部环境共同的价值观战略技能结构员工风格系统“起步”“成长”“巩固”1950以前1950－19701970－SmithJonesBro正在增长的经济急速扩张的经济“质量至上”“我们能卖任何东西”机会主义全面竞争产品设计产品营销功能性的随市场而定工程师营销人员注重产品注重市场份额基于预算基于预计？25B.核心框架架（3）：业业务系统把公司的活动动依照它们的的逻辑顺序排排列成流动图图表：研发、、制作、销售售。这些图表表能被用来显显示关于公司司及其竞争对对手的活动、、成本、增值值或成功关键键因素等信息息或问题。优点：确保全面地对对营运的评价价和它们之间间联系的理解解。它能帮助助找出关键的的经济影响点点和刺激提高高竞争优势的的创造力，可可能会显示在在哪里能建立立成本和投资资的进入壁垒垒。应用：在多数的有关关项目中，作作为一个建立立小组内理解解和同客户精精确沟通的诊诊断工具。提示：记录有差别的的条目，比如如：仅抓住竞竞争的差异性性而不是相似似性。对不同同的行业量身身定制图表而而不是保留巨巨大的空栏目目录，所以应应用早期的访访谈来弥补你你理解上的差差距。告诫记住那些割断断业务系统的的功能块－－－比如：物流流、财务、人人事等。当心心对这些只占占20％的部部分关注不足足，要花些时时间在这些““令人讨厌””的信息上。。26业务系统服务销售市场营销制造产品设计技术原料先进性专利产品/流程的选择功能物理特性美观质量整合原材料产能加工地采购部件生产组装价格广告/促销销售队伍包装品牌渠道整合库存仓储运输保证速度受支配/独立价格业务系统中的的有影响力的的要点服务销售市场营销制造产品设计技术原材料部件生产组装经济手段的来源当前竞争优势的来源产品技术上的低成本(氯)受保护的产品技术专利(杀虫剂、除草剂)标准件(复印机)富有特色、高质量的产品(高端科学/商业计算器)较高产出/较低原材料成本(铝、媒)有保障的原料来源(石油)部件具有互换性(汽车)产品领导时代潮流(电子表、计算器)广泛采用自动化(半导体)质量控制(汽车)地区市场份额(食用油)排他销售(电气的安装设备)世界范围的服务网络(航运柴油)以大量为基础(办公机械)广泛的客户覆盖范围(办公机械)以已安装的单位为基础(家用器具)27改变业务系统Savin的例子服务销售市场营销制造产品设计技术干粉静电复印术施乐Savin液体调色粉富有特色高速个性化部件模具化低速标准化部件美国小批量采购日本大批量采购应用于全盘的以租赁为重点少量：分散使用以销售为重点直销经销商直接经销商28B.核心框架架（4）：影影响力分析是一个思考行行业结构、外外部环境及影影响行业盈利利性趋势而得得出的结论检检验列表。供供应商之间的的力量平衡影影响着行业的的根本经济。。应用：在多数的有关关项目中，建建立一个对客客户所在行业业的基本理解解。帮助你判判断公司是否否能获得它们们为客户所创创造的价值，，或者这种价价值是否能与与对手竞争。。理解产业价价值链的经济济特点－－即即供应商、竞竞争对手、客客户－－能帮帮助设计基于于竞争优势的的战略。提示：注意定义客户户所处竞争的的行业。这个个框架基本上上是静态的，，所以你需要要动态地进行行考虑以创造造出竞争优势势。你可在麦麦克尔•波特特的《竞争战战略》中查阅阅到更多这方方面的信息。。告诫缺乏吸引力的的外部环境没没有必要排除除有利可图战战略的发展（（比如：一个个炸药制造商商打算成为这这个呈下降趋趋势的行业的的唯一幸存者者，将继续跟跟踪那些需要要炸药的目标标客户；或在在日用品行业业中开发有高高利润的机会会）29影响力分析行业竞争者竞争密集度替代者新进入者供应商客户行为改变C绩效改变P结构改变S行业制造商行业进入壁垒：规模经济产品差异性品牌的认同转移成本资本需求销售渠道绝对成本优势势独有的学习曲曲线必要的进货渠渠道独有的低成本本产品设计政府政策可能引起的报报复供应商力量的的决定因素：：进货差别别行业内公公司和供供应商的的转移成成本替代货源源的出现现供应商的的集中度度采购量对对供应商商的重要要性行业内与与整体采采购有关关的成本本进货成本本或差别别的影响响行业内公公司的前前向和后后向整合合的威胁胁竞争决定定因素：：行业增长长固定(或或不变)成本/附加价价值间歇的产产能过剩剩产品差别别品牌的认认同转移成本本集中度和和均衡信息的复复杂性竞争者的的多样性性公司权益益退出障碍碍替代商威威胁的决决定因素素：替代品的的价格影影响转移成本本客户对替替代品的的倾向客户力量量的决定定因素：：侃价手段段客户集中中度VS.供供应商商集中度度客户购买买量与供应商商转移成成本相关的客客户转移移成本客户信息息向后整合合的能力力替代产品品客户拉动动价格敏感感度价格/整整体采购购产品差别别品牌的认认同对质量性性能的影影响客户利益益决定制定定者的动动机影响力分分析30B.核心心框架（（5）：：7Ss7Ss是是一个思思考组织织各部分分的框架架。公司司的战略略、技能能和价值值观合在在一起就就是组织织的致胜胜法则－－－通过过各自单单一的宏宏伟目标标组合在在一起（（图中是是三块区区域的重重叠部分分）。而而其他的的4个Ss－－－结构、、员工、、系统和和风格－－－是可可以控制制和能够够诊断的的。它们们可被用用来建立立致胜法法则的基基本要素素。优点：将组织的的复杂问问题分解解为可管管理的片片断，提提供一个个理解、、诊断组组织变革革需求和和计划变变革的丰丰富基础础。应用：作为大多多数项目目的早期期诊断工工具，在在理解组组织是怎怎样运作作的和强强调哪些些区域（（一个和和多个Ss）偏偏出了它它们各自自的宏伟伟目标及及获胜法法则方面面是很有有价值的的。提示：有时候，，很难知知道在哪哪里一个个Ss该该停止而而另一个个该开始始。但是是这并不不降低通通过每一一个Ss来审视视组织的的价值。。317Ss要要素技能价值观战略员工结构系统风格组织所拥有的、作为一个整体区别与个体所具备的能力。一些公司使用普通人但却表现出超常的整体技能什么是正确的和理想的想法（在公司或个人的行为中体现）这些想法在组织中具有代表性并为组织中大多数成员所共有以在竞争中赢得可维持优势为目标的一整套的一致行动方案贯穿于每日行事的流程及程序经理们集体所表现的办事方式（与时间的使用、关注点、象征性的行动有关）组织的员工：要依据公司的整体统计观念来考虑，而不是单独的个性组织结构图及相关的部件:显示了谁是谁的上司及工作是怎样既被分解又被整合的32B.核心心框架（（6）：：客户经经济价值值（EVC）分分析（一一）客户经济济价值（（EVC）是对对某个给给定产品品的价值值评定，，这个产产品是在在特别的的应用中中提供给给特定客客户的。。这种价价值是通通过产品品的全部部成本和和利润与与另一个个“参照照”产品品的比较较而计算算出来的的。EVC是是生命周周期成本本减去初初始成本本和售后后成本，，加上增增加价值值。优点：同样的产产品对于于不同类类型的客客户和应应用，EVC突突出了价价值上的的区别。。它能引引导你洞洞察客户户细分、、定价策策略、产产品发展展和销售售效率。。应用：尤其适用用于当产产品的购购买价格格仅代表表的是生生命周期期成本的的一部分分时。虽虽然在消消费品行行业应用用较为困困难（在在那里EVC的的主要部部分来自自于无形形资产）），但它它仍能增增加你对对消费者者价值观观的认识识。33B.核心心框架（（6）：：客户经经济价值值（EVC）分分析（二二）提示：开始：通通过分析析当前产产品线的的EVC来发现现细分客客户群中中EVC的差别别和战略略地细分分市场。。接着：通通过发展展产品线线来满足足细分客客户的需需求，从从而寻求求机遇来来扩展EVC。。最后：利利用增加加的EVC应用用在分段段定价和和指导销销售努力力的方向向，从而而在每一一个细分分领域与与消费者者沟通EVC信信息。告诫“参照””产品的的选择是是非常重重要的。。可能有有多种多多样的产产品以各各种不同同的方式式来满足足消费者者的需求求，所以以对于““参照””产品可可能有很很广泛的的选择范范围。34客户经济济价值(EVC)生命周期成本购买价格初始成本售后成本(维修和营运)30010002005001000EVC=6001003001300EVC=700200400参照产品新产品“X”新产品“Y”增加值＝300在有些行业产品中或者被称为贡献赢余＋＋＝新产品“X”新产品“Y”EVC消费者剩余供应商的利润供应商的成本600200150700225200400475250275假定的销售价格＝＋＋35动态SCP模型型技术突破政府政策/法规改变国际上的影响口味/生活方式的转变需求经济学替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性供给经济学生产商集中度进口竞争生产商多样性固定/可变成本结构产能运用科技机遇供给曲线的形状进入/退出壁垒产业链经济学供应商讨价能力顾客讨价能力信息市场失灵纵向市场失灵营销定价行为产品策略/广告分销研发产能改变扩张/收缩进入/退出纵向整合内部效率股东价值当前的增长/新业务行为改变C绩效改变P结构改变S反馈行业制造商行业外部影响B.核心心框架（（7）：：动态SCP模模型**此页文字字内容原原文缺失失36B.核心心框架（（8）：：行业成成本曲线线供应曲线线：以逐逐步增加加的成本本为序，，排列可可获得的的产能增增量。在在任一需需求水平平，市场场价格是是由下一一个可获获得产能能增量的的成本决决定。优点：能使你预预计市场场价格是是怎样被被需求/产能的的平衡和和相关成成本的变变化所影影响，反反过来也也使你能能计算一一个行业业或一个个公司的的现金收收益。应用：大多数情情况较易易用于日日用品市市场，但但也可能能用于其其他产品品市场。。当制定定定价或或决定产产能时，，能用于于分析公公司或竞竞争对手手战略变变化的影影响。提示使用产产品的的“市市场筐筐”来来标准准化产产能单单元。。利用用成本本估计计－－－大致致的数数据经经常能能有效效地提提供有有价值值的成成本分分析。。在做做成本本估计计时，，将客客户的的人力力资源源部纳纳入并并给予予充分分的时时间解解释分分析方方法。。告诫注意意：：要要正正确确地地确确定定现现金金成成本本，，可可寻寻求求有有经经验验的的同同事事咨咨询询。。37行业成本曲线欧洲滑稽帽市场（一）以增增加加的的成成本本为为序序，，排列列可可获获得得的的产产能能增增量量的的供应应曲曲线线市场场价价格格由需需求求水水平平和和下一一个个可可获获得得产产能能增增量量的的成成本本决决定定成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工厂Alpha2Bravo1Tonnes000Bravo的产能Bravo的单位成本全部可获得的产能Romeo-闲置成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工厂Alpha2Bravo1Tonnes000市场价格市场需求下一步能获得的产能增量Romeo-闲置38用行业成本曲线量化战略变化欧洲滑稽帽市场（二）需求求的的影影响响、、产产能能及及成成本本的的变变化化可被被清清楚楚的的确确定定行业业和和公公司司的的收收益益是产产能能利利用用率率和和相相关关成成本本的的函函数数150成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工厂Alpha2Bravo1Tonnes000市场价格市场需求Bravo的收益：7.5million150成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha1Bravo1Alpha2Bravo1Tonnes000原有的市场价格和需求新的市场价格和需求新的供应曲线（若Bravo建新厂房和成本增加）P1P2D2D1现存的供应曲线Alpha239B.核核心心框框架架（（9））：：5Cs模模型型5Cs是是一一个个将将产产业业链链的的成成本本和和剩剩余余排排列列在在行行业业产产量量和和需需求求曲曲线线中中的的模模型型。。这这个个模模型型强强调调了了5个个能能增增加加生生产产商商剩剩余余的的潜潜在在来来源源：：在产产业业链链中中的的同同一一因因素素上上与与对对手手进进行行竞竞争争从供供应应商商和和销销售售渠渠道道中中集集中中利利润润通过过有有效效的的消消费费群群细细分分和和定定价价策策略略，，从从消消费费者者身身上上攫攫取取剩剩余余价价值值通过过右右移移初初始始的的需需求求曲曲线线或或降降低低整整个个产产业业链链的的成成本本，，创创造造新新的的剩剩余余价价值值通过过与与产产业业链链中中各各部部分分的的合合作作来来攫攫取取或或创创造造剩剩余余价价值值优点点：：显示示了了战战略略和和战战略略选选择择并并不不需需要要仅仅根根据据打打击击直直接接的的竞竞争争者者来来制制定定。。避避免免了了依依靠靠明明显显的的诊诊断断隐隐含含的的构构造造或或直直觉觉来来产产生生替替代代的的战战略略。。为为客客户户产产生生战战略略选选择择提提供供了了一一个个充充满满活活力力的的基基础础。。应用用：：在一一个个战战略略研研究究的的早早期期，，应应在在形形势势分分析析完完成成之之前前，，要要能能很很好好地地产产生生和和估估计计战战略略选选择择。。405Cs模模型型①竞争剩余价值②从供应商处集中剩余价值②从渠道处集中剩余价值③攫取消费者剩余④创造新需求成本成本成本客户⑤合作获取剩余价值产量原材料供应商OEM零售商价格需求VS.替代品消费者剩余渠道剩余竞争者剩余供应商剩余5Cs竞争争(Compete)集中中(Concentrate)攫取取(Capture)创造造(Create)合作作(Cooperate)41B.核核心心框框架架（（10））：：S曲曲线线－－技技术术性性跳跳跃跃（（一一））S曲曲线线是是一一个个图图示示投投入入提提高高产产品品或或流流程程的的努努力力和和从从投投入入中中获获取取回回报报的的结结果果之之间间的的关关系系。。字字符符““S””的的形形状状是是展展示示：：从从技技术术生生命命的的早早期期，，各各种种努努力力一一般般为为试试探探性性的的，，到到逐逐步步寻寻求求最最富富有有成成效效的的发发展展方方向向和和在在以以后后的的阶阶段段达达到到其其技技术术顶顶点点。。优点：作为战略发展展的一部分，，提供如下分分析框架：估计剩余的技技术潜力新产品或流程程的威胁或机机会同R&D回报报一起，为分分配R&D资资源提供一个个基础应用：如果技术绩效效能被作为一一个可支撑竞竞争优势的关关键资源，那那么了解客户户在技术S曲曲线上的位置置对发展战略略是非常必要要的。尤其在在行业面对技技术跳跃和关关注研究R&D管理时，，更为有用。。42B.核核心框框架（（10）：：S曲曲线－－技术术性跳跳跃（（二））提示：：极少情情况下下，你你需要要仔细细检查查所搜搜集的的全部部数据据。通通常有有效的的方法法是通通过估估计技技术顶顶点和和同当当前绩绩效的的比较较大致致地绘绘出曲曲线的的形状状。客客户的的技术术员工工是最最好的的建立立和确确认分分析的的资源源。告诫：：估计甚甚至识识别新新的潜潜在的的S曲曲线经经常要要求有有广泛泛的技技术和和业务务的理理解和和洞察察力。。43S曲线线累计发展努力绩效顶点当前的绩效技术潜力＝客户或竞争对手的机会S曲线线现象象新技术术的跃跃迁累计发展努力绩效跳跃当新S曲线的顶点高于当前S曲线的顶点时，技术性跳跃可能发生运用概概念帮帮助制制定战战略发发展累计发展努力绩效在这项技术形成组织不能克服的退出障碍之前，是开始新技术研究的时候了战略应该认识到：发展可提供显著的提高机会；技术很可能变为关键成功因素(KFS)技术潜力低中高战略应该认识到：已很难有进一步的提高了，若该技术是关键的，需更换新的

44B.核核心框框架（（11）：：战略略性博博弈（（一））战略性性博弈弈是对对以下下两方方面的的抽象象描述述：公司在在市场场中真真实的的或理理想的的角色色为什么么公司司可期期待这这样的的角色色能创创造财财富和和持续续发展展的必必要性性问题的的核心心是：：市场细细分－－－在在哪儿儿竞争争业务系系统－－－怎怎样组组织起起来进进行竞竞争行业中中战略略变更更的时时间或或序列列－－－什么么时候候竞争争将会会发生生优点：：通过创创造超超值的的产品品或服服务和和从竞竞争对对手、、客户户、分分销商商、供供应商商、替替代产产品/服务务制造造商手手中获获取价价值，，来帮帮助促促成一一套紧紧密的的增值值行动动。应用：：对战略略研究究尤其其相关关，但但在考考虑公公司的的位置置时，，较难难给出出行业业的定定义。。45B.核核心框框架（（11）：：战略略性博博弈（（二））提示：：1.在哪儿儿竞争争应包包括：：目标客客户、、产品品线、、地理理市场场及限限制、、分销销渠道道和垂垂直整整合度度2.怎样竞竞争应应包括括：客户的的价值值观、、由竞竞争对对手长长期占占据市市场而而带来来的客客户保保护、、同每每一个个主要要的供供应商商和分分销商商的良良好关关系、、在同同其他他股东东的关关系上上的理理想的的变化化3.什么时时候竞竞争典典型地地包括括：什么时时候进进入一一个新新市场场或退退出现现存市市场、、什么么时候候进行行在某某种程程度上上可改改变行行业竞竞争基基础的的革新新或是是否投投资于于以持持续增增长为为基础础的革革新（（每一一次这这种革革新仅仅能带带来暂暂时的的优势势）46战略性性博弈弈3.创造和追求独特优势相同博弈全面的2.细分市场，创造机会4.行业广度内开发独特优势新的博弈可选择的1.同一件事做的更多更好怎样竞争在哪竞争何时竞争47B.核核心框框架（（12）：：五角角型框框架五角型型框架架是一一个沿沿五个个尺度度方向向评价价它们们组合合的工工具：：当前的的市场场价值值当前的的内部部价值值潜在的的内部部价值值变更所所有权权的价价值重建的的价值值优点：：建立一一个全全面的的观察察，然然后指指出能能创造造公司司价值值的明明确的的重建建机遇遇。这这种观观察能能帮助助你决决定什什么时时候一一个业业务单单元的的出售售或转转让将将是有有财务务吸引引力的的，或或找出出选择择来认认识与与过剩剩的或或未被被充分分利用用的业业务单单元及及公司司资产产有关关的隐隐藏价价值。。应用：：作为公公司战战略和和购并并工作作有关关的一一个诊诊断工工具。。提示：：把公司司财务务中心心（CFC）作作为帮帮助使使用这这个诊诊断工工具的的一个个资源源。48评价重重建机机会的的五角角型框框架市场决定的价值12534重建框架当前可察觉的差距最大机遇战略和营运机遇处理购并中获得的机遇财务工程机遇公司的价值内部提高所带来的潜在价值内部和外部提高所带来的潜在价值优化的重建价值49B.核核心框框架（（13）：：以市市场为为导向向的公公司战战略(MACS)以市场场为导导向的的公司司战略略(MACS)是一一个与与价值值创造造潜力力有关关的矩矩阵。。横坐标标：每每一个个业务务单元元纵坐标标：能能增加加每个个业务务单元元价值值的客客户相相关能能力优点：：它提供供了一一个简简单的的显示示装置置，能能包含含为公公司控控制的的市场场概念念和财财务重重建的的价值值。它它总结结了许许多基基本的的分析析和帮帮助明明确能能为客客户创创造出出最佳佳价值值的公公司战战略。。应用：：对于回回顾公公司母母体现现存的的投资资组合合和估估计未未来的的扩张张决定定是很很有用用的。。它强强调了了公司司作为为一个个整体体建立立一个个增值值战略略的需需要。。它需需要分分段使使用。。提示：：参见MACS:《以以市场场为导导向的的公司司战略略框架架》，，JohnStuckeyandKenMcleod50以市场场为导导向的的公司司战略略(MACS)自然所有的客户获取价值的相对能力低中业务单元的价值创造潜力高行业吸引力竞争位置重建/合理化机遇“成堆所需中的一项”保持和给予顶级优先权公司核心技能业务单元的关联征税/估价的差别保持和给予优先权保持和设法变现或清算很可能剥离剥离剥离或清算51B.核核心框框架（（14）：：价值值传递递系统统价值传传递系系统是是公司司内专专注于于将价价值传传递给给客户户活动动的流流程图图：挑挑选价价值、、提供供价值值、沟沟通价价值。。它可可用来来显示示关于于公司司和竞竞争对对手的的经营营活动动、成成本、、增加加价值值或成成功的的关键键因素素的信信息或或问题题。优点：：重点关关注于于确认认和支支持通通过正正确的的传递递系统统传递递给客客户的的价值值。应用：：在产品品的市市场战战略中中非常常必要要，在在哪里里你想想将更更高的的价值值（收收入减减去价价格））通过过能得得到的的持续续优良良回报报传递递给所所选择择的细细分客客户群群。价价值的的选择择是详详细战战略考考虑的的基础础。提示：：保持价价值建建议清清楚和和简单单52成为有有价值值的传传递系系统的的业务务系统统选择价值理解价值取向提供价值传递价值选择目标定义收益/价格产品过程设计采购制造分销服务价格销售信息广告促销研发产品制造产品销售产品采购制造服务研究市场销售和分销产品设计过程设计广告促销定价传统的的基于于产品品的系系统价值传传递系系统53B.核核心框框架（（15）：：技能能分析析（一一）技能分分析是是指关关键的的组织织技能能是怎怎样有有或没没有被被7Ss中中其他他Ss所支支持（（战略略、技技能和和价值值观合合在一一起构构成组组织的的成功功法则则。结结构、、员工工、系系统和和风格格是可可控制制的和和可诊诊断的的，它它们能能被用用来增增强组组织技技能和和形成成价值值观））优点：：突出需需要指指出的的变革革障碍碍和发发现建建立要要求所所需的的能力力和技技能。。应用：：在多数数项目目中确确保有有益的的改变变具有有较高高的发发生可可能性性，对对于保保证一一个新新的战战略能能得以以实施施或所所需技技能的的快速速建立立是必必要的的。54B.核核心框框架（（15）：：技能能分析析（二二）提示：：通过找找出整整个业业务系系统的的成功功关键键因素素（KFS）来来认清清技能能。什什么是是不得得不产产生来来支持持KFS的的?你你将很很可能能会发发现从从宏观观到微微观你你已发发展的的技能能层次次。比比如：：SBU管管理理、建建立基基于事事实战战略的的能力力、产产品选选择和和购买买技能能、定定价和和促销销技能能。尝试““软化化”你你分析析的““硬性性”，，可试试问：：假使公公司这这项技技能真真的很很好的的话，，我们们将期期待看看到什什么？？我们怎怎样去去“测测量””它？？在哪儿儿能得得到这这些有有关““测量量”的的数据据？告诫：：技能分分析的的终端端产品品是具具有诊诊断性性的而而非说说明性性的发现需需要同同关键键决定定的制制定者者一道道得到到更广广泛评评审以以具备备可信信性和和效用用55技能分分析：：摘自自JAY系系统的的例子子主要优势系统结构员工“风格”（组织文化）终极目标战略1.高的营运效率预算程序月度营运回顾利用率固定成本控制自发的、负责的决定负责的项目经理极小的员工功能“优胜者”（1）是有效的成本控制者工作中“承担每一件事”，最小化间接费用经常性地聚焦在利用率、利润低成本/高效率不降价在研发和市场方面低投入2.富有进取性的销售月度营运回顾合同收入突出的建议季度市场会议例行的客户拜访(有高级经理参加的)自发的、负责的决定负责的项目经理“优胜者”（2）是有效的业务开拓者为客户“预期问题”扩展视角富有进取心的个人卖点“客户关系远比会议工作有效”完全地开发了已建立的客户关系在“相似业务”基础上竞争价格竞争3.高质量的产品保证例行的客户拜访(有高级经理参加的)质量审查负责的决定负责的项目经理表现差的员工将被很快剔除出局“优胜者”（3）是那些有非常重要的客户跟踪记录的工程师“保证效用执行者的尾巴永不会被吊起来”经常询问质量方面的事重点关注技术的成熟性和可靠性避免范围过大具有竞竞争性性的技技术的的高收收益和和高成成长主要的的组织织支持持同样的的结构构你可可以用用来分分析主主要劣劣势56B.核核心框框架（（16）：：核心心流程程再造造（CPR）核心流流程再再造是是扫描描公司司的业业务功功能块块（尤尤其是是那些些决定定公司司战略略竞争争优势势的流流程））的一一种方方法。。每一一个核核心流流程都都是整整合了了各类类活动动和信信息流流的，，并能能为客客户和和股东东提供供价值值的一一整套套过程程。核核心流流程再再造（（CPR））是为为了寻寻求更更好的的方法法来协协调工工作流流动以以及决决策制制定（（贯穿穿各功功能块块、地地理位位置和和组织织边界界等））来提提高这这些核核心流流程的的绩效效。优点：包含有根根本的重重新思考考能导致致在成本本、质量量和完全全投入的的时间上上同时产产生大的的提高。。CPR能产生生一个综综合的观观点，而而不仅是是狭窄的的、局部部的看法法。应用：与运营、、组织和和IT系系统（着着重于项项目）有有关，CPR将将改善的的努力同同超越战战略的目目标联系系起来。。通过IT系统统，组织织结构的的调整经经常是需需要的。。提示：关注那些些真的对对竞争优优势有贡贡献的核核心流程程57核心流程程再造客户销售业务单元研发制造供应商核心流程1：新产品开发核心流程2：订单处理核心流程3：整合物流核心流程4：客户服务支持功能块财务、信息服务、人力资源58B.核心心框架（（17））：变革革通过一个个矩阵来来思考组组织中存存在障碍碍需要变变革的所所有地方方、变革革的积极极力量和和每个人人可能在在变革中中怎样合合作或者者是技能能如何构构建的程程序。纵纵轴被定定制为每每一个变变革的环环境，所所以它包包括每个个特定环环境下的的主要角角色和群群体，横横轴则聚聚焦于决决心和变变革的能能力优点：诊断当前前为制定定一个具具体变革革的准备备，帮助助决定最最有前景景的行动动结果和和挑选有有效变革革的正确确工具应用：在多数项项目中与与诊断组组织变革革的准备备和计划划实施有有关提示：这个框架架对项目目团队来来说虽然然是非常常有用的的，但经经常是和和客户一一起来完完成才会会变得格格外强有有力。59变革决心实现决心的能力信念勇气个人能力使之能够的设备变革的愿景高层主管（或相当的）将要发生改变的区域内的领导团队“下线”－受影响的员工(对于具体的公司要做适当的修正)外部支持者－比如：客户、供应商、商会定义关键问题：变革的正面推动力和负面阻力在哪里？怎样在实施中来管理变革的进程？变革所需的智力保障情感上的承诺使得能做出强硬的决定并坚持它在新环境中有效的技能人们在工作中所需的所有必要的支持，他可能包括“其他的Ss”和任何其他切实的帮助60变革（实实例）决心实现决心的能力信念勇气个人能力使之能够的设备变革的愿景高层领导行政经理（100人）其他行政职员（700人）专业人员（5000人）高：除了相信需要发展咨询技能外，还会花上两个月的时间准备将愿景路演给其他经理人看低：没有加入发展愿景中，对行业动力学理解较差低：同上而且甚至更差一些低：根本没有意识到问题中：急于“宣称胜利”；听众是那些不懂咨询的人；关注于短期利益低：听众没有咨询技能；关注短期利益；许多已接近退休了。低：不愿意冒险；较难忍受不明确的状态中：加入时，认为是一个优秀企业的一部分；对名不副实的表现很失望中：领导变革流程的能力低：战略形成、市场营销和系统技能在办公室管理方面能力中等；最好的审计员往往是最好的市场分析员和领导者低：综合能力存在全面的差距；学习营销知识能力较差；多数在50岁以上；对咨询和税法没什么了解中：与高级伙伴合作能得到较为先进的新的收获中：系统充足，但缺乏权威来推行改变已被赋予高度行政自治权的历史状况负面的：系统没能反映个人绩效；没有刺激的系统；但有高度的自治权负面的：对合作伙伴没有培训程序；客户信息数据库缺乏相关的获取机制－比如客户成本、客户历史负面的：严格的等级性；对决定几乎没什么影响61B.核心心框架（（18））：股东东经济价价值（一一）经济价值值