某咨询-天歌科技集团人力资源咨询报告

人力资源管理-主报告四川天歌科技集团股份有限公司

CD-R业务战略和管理咨询二零零一年十二月二十七日，成都

目录0.咨询项目范围和内容天歌人力资源管理的总体思路职位分析、评估和薪资架构能力模型和绩效管理流程核心团队管理和培养人力资源需求和招聘策略建议子报告清单0咨询项目范围和内容确定公司管理模式组织结构设计主要管理流程设计确定IT技术解决方案确定公司管理模式组织结构设计主要部门职责描述关键岗位描述和素质要求主要考核指标制定主要管理流程业务规划OEM客户开发与管理销售预测与生产计划预算管理财务和成本管理考核评估流程制定IT技术解决方案总体IT策略硬件/软件要求目的提供结果制定公司人力资源管理策略制定公司人力资源管理人力资源需求和发展计划核心团队的建设和培养工资体系策略建议考核激励机制策略咨询1组织和管理咨询2人力资源咨询3总体市场发展及特点评估分析主要OEM的采购策略制定国际合作策略支持国内市场和渠道研究制定短期的营销策略总体市场发展趋势评估行业的关键成功要素主要OEM的采购策略国内市场和渠道的研究支持制定可能的国际合作策略确定合作领域主要可能的合作伙伴主要策略建议制定短期的营销策略目标市场/目标客户营销目标营销策略咨询项目范围和内容1天歌人力资源管理的总体思路…以吸引和激励优秀人才充分发挥其潜力，是天歌迅速发展的关键公司长期发展+企业核心竞争能力工资年度奖励福利工作满意成就感知识和经验业绩分红津贴天歌战略目标:

养老金参与企业家创新社会地位

和名誉权力个人发展人力资源是天歌光盘的最主要战略资源$$$…让主要员工将天歌光盘作为自己的事业来发展人力资源管理价值链最佳实践制定和管理员工编制计划制定和管理HR策略、计划、政策进行员工编制预测和预算设计和制定组织结构及文化制定和实施继任者规划管理兼并和收购引起的HR问题管理环境问题管理工会关系确保政府法规和条例的符合评估和定义岗位定义招聘策略招聘人才定义候选人选择策略策略选择人才实施内部招聘管理和促使员工适应环境部署员工队伍管理重组、兼并、和拆分管理调动和搬迁管理跨国工作指派管理免职管理请假和缺席提供新职介绍和职业转变辅导制定和管理职业道路模型管理技能和能力管理员工绩效管理员工沟通规划和实施员工学习和提高活动辅导员工制定员工保留策略制定薪酬策略设计和管理奖励制度设计和管理福利制度统计考勤管理工资发放设计和实施人力资源相关的活动管理员工关系制定和管理安全管理员工变化和维护信息管理员工服务和运作管理人力资源知识提供人力资源和员工队伍资讯和报表评核人力资源和员工队伍绩效提供和管理稽核和控制实施同行调研和标准借鉴部署员工队伍管理员工关系招聘人才提高员工质素管理HR资讯定义HR计划和政策天歌光盘的人力资源发展使命建议天歌光盘的使命建立中国最大的光盘生产基地和天歌集团的核心产业基地发展战略通过与国内外伙伴的广泛合作,企业管理和技术创新,为消费者提供高附加值的储藏产品追求的价值和目标建立一个学习型的组织,为所有希望有所做为的有能力的人才提供一个发挥他们才能的舞台天歌光盘的人力资源使命培养和造就一批人才:一批适应经济全球化竞争的专业管理和技术人才学习性组织学习性组织的定义及6大特点定义：全体成员全身心投入，并有能力不断学习的组织；能让成员体验到工作中生命意义的组织；通过学习能创造自我，扩展创造未来能量的组织。精简扁平化有弹性不断自我创造善于学习自主管理知识价值链知识的采集和加工知识的储存和积累知识的传播和共享知识的使用和创新企业内部知识企业外部知识知识创新项目信息共享平台研发和工艺改进采购生产配送市场销售服务生产价值链知识价值链知识分类支持技术建立学习性组织的重要手段之一就是在企业内部建立知识价值链，知识价值链如同神经网络贯穿于企业的生产价值链。同时信息平台的建立使得这种交流更为迅捷。财务、人事、信息技术知识分分类企业内内部知知识企业外外部知知识知识创创新和和问题题解决决能力力基础知知识：：员工工能力力的体体现，，包括括语言言表达达方法法、书书面文文字方方法、、问题题分析析方法法等企业管管理：：企业业管理理的流流程和和规范范，例例如生生产计计划流流程、、财务务成本本控制制流程程，以以及ISO9000标准准等公司政政策：：公司司管理理的相相关政政策，，包括括人事事、财财务、、奖惩惩机制制等技术工工艺：：流水水线参参数调调整，，染料料配方方等技技术信信息专家、、顾客客对于于产品品规格格、质质量的的意见见反馈馈供应商商、用用户和和竞争争对手手等利利益相相关者者的动动向报报告通过员员工情情报报报告系系统获获得对对手和和市场场信息息行业领领先者者的最最佳实实践调调查，，包括括市场场策略略、渠渠道建建设、、工厂厂管理理等建立企企业内内部鼓鼓励创创新建建议的的机制制，创创新项项目包包括工工艺改改进、、管理理优化化、成成本节节约等等确定创创新项项目进进行试试点实实施项目成成果的的推广广和经经济成成果的的跟踪踪根据天天歌的的企业业情况况，可可以将将内部部流转转的各各种信信息从从内容容上分分为:内部知知识、外部知知识和知识创创新项项目。2职位分分析、、评估估和薪薪资架架构项目策划职位评估职位分析与信息收集职位等级结构市场比对薪酬理念的确定薪酬管理制度的设计工作步骤职位评评估与与薪酬酬管理理系统统的建建立建立一一套系系统的的职位位评估估制度度,设设立一一套公公平合合理的的薪酬酬管理理制度度注:详详细内内容见见子报报告1:天天歌光光盘公公司薪薪资管管理体体系报报告薪资架架构市市场比比对结结果(举例例)050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,0001234567891011121314GradeRMB市场90分位市场75分位市场50分位市场25分位市场10分位3能力模模型和和绩效效管理理流程程天歌光光盘公公司的的员工工业绩绩管理理体系系天歌光光盘公公司员员工业业绩管管理体体系的的目标标是通通过考考核员员工的的业绩绩指标标和评评估员员工的的能力力来直直接支持公公司业业务目目标的的实现现和公公司整整体能能力的的提高高。业业绩管管理是是一个个战略略性的的、整整合的的过程程。天歌光光盘公公司员员工业绩管管理体体系由由业绩绩指标标、能能力回回顾、、发展展计划划三个个部分分组成成，员员工和和上级级的交交流贯贯穿整整个过过程。。业绩绩评估估的流流程与与人员员配置置、培培训、、员工工职业业发展展整合合。员工业绩管理体系整合员工个人与公司的业绩来支持企业战略指导业绩的管理工具员工确定和跟踪业绩表现的工具与职业发展匹配天歌光光盘公公司的的能力力模型型天歌光光盘公公司的的能力力模型型由公公司五五种核核心能能力和和不同同专业业能力力组成成。公司司核核心心能能力力是是指指公公司司实实现现战战略略发发展展和和业业务务目目标标所所需需要要的的关关键键能能力力，，如如知知识识、、技技能能、、能能力力。。公公司司核核心心能能力力反反映映了了公公司司的的文文化化和和价价值值取取向向，，因因此此这这些些能能力力需需要要体体现现在在每每一一个个员员工工，，包包括括生生产产一一线线的的员员工工工工作作中中。。专专业业能能力力则则是是指指一一个个具具体体工工作作中中所所需需要要的的知知识识和和技技能能。。专专业业能能力力根根据据岗岗位位的的不不同同而而不不同同天歌光盘公司能力模型公司核心能力专业能力责任心忠诚沟通自我学习解决问题层次次1概概念念性性的的理理解解层次次2能能在在较较基基本本的的情情况况下下应应用用层次次3能能在在复复杂杂的的情情况况下下应应用用层次次4能能传传授授或或指指导导别别人人层次次1本本基基本本要要求求层次次2基基于于第第一一层层基基础础上上表表现现出出的的能能力力要要求求层次次3基基于于第第二二层层基基础础上上表表现现出出的的能能力力要要求求天歌歌光光盘盘公公司司核核心心能能力力(举举例例)天歌歌光光盘盘公公司司核核心心能能力力能力5:自我学习寻求机会,不断学习,发展和提高自己能力层次1.本能力的基本要求层次2.基于第一层基础上表现出的能力要求层次3.基于第二层基础上表现出的能力要求Ø

有效利用公司提供的机会,学习和提高工作技能Ø

在日常工作中不懂就问Ø

不断反省以吸取经验和教训Ø

乐于向他人学习Ø

对自己的成长和发展负责

Ø

总是追求学习新鲜事务,愿意尝试未知领域的新工作Ø

将每一遇到的新情况,新挑战视作学习的机会Ø

主动寻求机会做更具有挑战性的工作Ø

广泛地吸取其他领域的知识和经验

Ø

重视他人的知识和经验来倡导自我学习和发展的氛围Ø

在组织中提供学习的机会和渠道天歌歌光光盘盘公公司司部部门门专专业业能能力力(举举例例)1概念性的理解2那在较基本的情况下应用3能在复杂的情况下应用4能传授或指导他人知识/了解描述质量标准熟悉国际质量认证体系；了解质量检测的方法和手段；了解产品质量标准生产工艺熟悉产品标准和生产工艺检测设备了解质检设备的功能、使用软件熟悉各类刻录设备和软件及其技术指标技能/能力描述分析能力对产品质量进行分析，提出判断意见内部协调通过有效协调和沟通，获得各部门的合作培训指导能够指导外观检验部员工的工作设备维护对质检设备的简单维护、校正天歌歌光光盘盘公公司司专专业业能能力力质检检员员天歌歌光光盘盘公公司司个个人人能能力力回回顾顾表表(举举例例)天歌光盘核心能力

期望水平个人上级领导最终评估

需要实质改进需要一些改进完全胜任超过责任心

123

沟通

123

忠诚

123

解决问题

123

自我学习

123

天歌歌光光盘盘公公司司个个人人能能力力回回顾顾表表请根根据据员员工工自自我我和和上上级级领领导导的的评评估估填填写写表表现现出出的的每每一一个个能能力力水水平平，，运运用用以以下下符符号号“－”仍仍需发展展：较少少示范或或在一些些有限的的状况下下示范“=”已完全胜胜任：能能在大多多数的状状况下，，完好地地示范“＋”超超过所要要求的能能力：可可以成为为他人的的典范发展需求能力

行动计划具体行动结果近期1

2

3

长期1

2

年中评估：个人：

签名年终评估：个人：

签名年中评估：上级领导：签名

年终评估：上级领导：签名

天歌光盘盘公司能能力发展展行动计计划表在能力回回顾的基基础上，，由员工工和上级级领导讨讨论并具具体列举举员工需需要发展展的能力力以及行行动计划划天歌光盘盘公司能能力发展展行动计计划表(举例)天歌光盘盘公司员员工业绩绩管理整整体流程程制定业绩绩目标制定能力力发展目目标评估业绩绩业绩和发发展计划划面谈业绩成果果讨论面面谈员工与直直接上级级一起确确定本年年度个人人业绩目目标。这这些业绩绩指标标标从公司司、部门门的业绩绩指标分分解而来来，尽量量量化。。员工与直直接上级级一起确确定本年年度个人人具体能能力发展展目标。。在评估估能力现现状的基基础上提提出发展展的期望望，及有有效的行行动计划划，如特特别项目目，自学学、培训训等评估能力力通过员工工自我评评估以及及直接上上级的评评估，分分析评估业绩绩目标的的实现情情况，并并提供相相应的依依据调整计划划通过对能能力发展展的评估估，调整整并制定定新一轮轮业绩目目标和能能力发展展目标，，以及相相应的行行动计划划通过员工工自我评评估以及及直接上上级的评评估，分分析评估估个人能力的发发展情况况以及与与期望的的差异在日常工工作过程程中员工工与上级级管理人人员之间间不断沟沟通、交交流，获获得上级级的指导导，及时时调整目目标和行行动计划划。同时时员工本本人及其其上级都都应该进进行相应应的业绩绩记录交流、指指导个人业绩绩指标和和发展目目标是公公司业务务目标的的分解公司目标标部门目标标个人目标标公司战略略规划战略/业务计划划自上而而下分解解员工将公公司和部部门目标标结合到到个人计计划中关于业绩绩指标的的确定关键业绩绩指标是是用来衡衡量某一一岗位工工作人员员业绩表表现的量量化指标标，是业业绩合同同的重要要组成部部分。在确定定业绩指指标时需需要考虑虑：使每个指指标尽可可能具体体、定义义明确、、容易理理解将每个指指标与工工作职责责或结果果联系起起来明确规定定出结果果的时限限和资源源用量的的限制选择重要要的指标标保持指标标的全面面性(财财务、流流程、客客户、学学习发展展)明确由谁谁、从哪哪里、怎怎样收集集指标工作任务越不重要，就越容易对它进行准确和客观地度量。工作任务越重要，就越难度量。不可能对任何事情都以有意义的方式进行准确度量员工流失率客户保持客户投诉后馈指标病假设备使用率下降闲散时间前馈指标天歌光盘盘公司员员工业绩绩合同(举例)员工绩效效考核流流程––概要要员工绩效效考核是是天歌整整体绩效效管理体体系的一一部分。。员工绩绩效考核核流程所所涉及的的考核范范围是天天歌光盘盘厂所有有的正式式员工(集团总总部之间间考核人人员除外外)。员员工绩效效考核的的结果直直接与员员工业绩绩工资相相挂钩，，并成为为培训、、提拔、、继任规规划、员员工个人人职业发发展等方方面的重重要参考考。员工绩效效考核流流程的目目标:进一步规规范天歌歌的绩效效考核工工作，保保证考核核过程的的公平、、公正、、有效将员工的的业绩评评估过程程与培训训、发展展、奖励励相结合合使员工的的注意力力集中于于能够提提高绩效效的行为为和活动动员工绩效效考核流流程的负负责人:这个流程程的主要要负责人人是人力力资源部部经理。。员工绩效效考核流流程的频频率:员工绩效考核核流程每年执执行二次。通通常这个流程程的执行周期期为60天。。员工绩效考核核流程概述绩效考核流程被考核人直接上级上级领导HR经理总经理准备员工绩效效考核，填写写指标完成情情况审核考核结果果提供反馈意见见给员工签署考核表收集/审阅/分析考核结结果审批考核报告告建立员工业绩档案确定下一年考核形式制定下一年的的目标业绩合合同讨论/确定各部门整体业业绩指标认可各部门整整体业绩指标标提供财务类,部分非财务务类业绩指标提供指标的完完成情况财务部/其他他部门绩效情况讨论论会员工绩效考核核流程-角角色与职责责由光盘公司总总经理对部门门业绩指标进进行认可、审审批绩效考核核报告、确定定下一年考核核形式。收集审阅并分分析考核结果果、确定下一一年考核形式式、建立员工工业绩档案、、讨论/确定定各部门整体体业绩指标、、制定下一年年的目标业绩绩合同审核考核结果果准备员工绩效效考核、收集集填写指标完完成情况、同同被考核人讨讨论指标完成成情况、制定定下一年的目目标业绩合同同同考核人讨论论指标完成情情况并最终签签署考核表，，参与确认下下一年的业绩绩合同提供财务类及及部分非财务务类业绩指标标、提供指标标完成情况职责总经理HR经理上级领导(普通员工各各部门领导，，部门经理为为总经理）直接上级被考核人财务部/其他他部门角色人力资源部在在绩效考核中中的主要作用用人力资源部在在绩效考核中中的主要作用用政策的制定者者和参谋。人人力资源部负负责制定考核核的政策、步步骤、流程。。人力资源部部提供考核所所需要的表格格，具体的员员工业绩通常常由其考核主主管人员进行行评价。因此此考核人员必必需非常熟悉悉业绩评估的的技术，并且且能理解在绩绩效考评中可可能会遇到的的问题，公正正地进行绩效效评价人力资源部负负责对考核人人员进行培训训，以提高他他们的评估考考核技能人力资源部监监督绩效考核核流程的执行行，确保绩效效评价形式和和标准符合国国家的有关规规定，并不断断改进绩效考考核流程4核心团队管理理和培养核心团队核心员工具有潜力的员工中高层管理人人员中层技术人员员3-5名公司能力水平个人能力水平目标群体平均公司能力力2.0以上上至少1个能力力在3以上平均公司能力力1.5以上上至少2个能力力在2以上专业能力3.0以上专业能力2.5以上专业能力1.5以上中下层管理人人员主要技术等专专业人员8-10名管理/行政人人员普通员工15名左右核心队伍的划划分受尊重的社会会地位公司决策和管管理的参与-主人翁精神神(Owership)职业发展核心需求激励措施举例职业发展/晋晋升工作的成就感感领导对工作的的认可员工的尊重每月管理垦谈谈会个人职业发展展总经理奖金(红包)核心员工的职职业发展/指指导员“优秀员工””的旅游活动动给予非岗位的的工作锻炼机机会:如专专项公关,学学习活动负责责人职业发展/晋晋升被认为是重要要员工制定专门的职职业发展指导导员(coach)提供一定的培培训机会核心团队核心员工具有潜力的员工制定员工针对对性的激励措措施高层经营管理理人员和核心心技术人员持持股业绩红股/奖奖金期权(在当前前中国股市情情况下操作难难度较大)住房基金各类保险(养养老、教育、、投资等)其他形式的组组合激励财务性激励晋升或赋予更更大的权力提供企业家创创业机会成就肯定个人的职业发发展和培训社会地位和名名誉(例如：：会员卡、公公司用车等)其他形式的组组合激励非财务性激励励激励措施有财财务性和非财财务性两种形形式核心团队的激激励措施举例例选择一个体育育或健身中心心作为天歌的的俱乐部所有核心团队队成员和部分分核心员工公司付会员费费,其他消费费自理会员可以带1-2名宾客客参加内容描述作用和效果地位和业绩的的认可费用很低天歌俱乐部管理恳谈会总经理奖(红包)建议每月一次,由由核心团队队成员轮流主主持所有核心团队队成员和部分分核心员工集团公司高层层尽量参加自由交流,也也可讨论一些些公司的热点点话题一般在公司外外的茶社进行行每年根据公司司业绩确定金金额核心团队成员员和核心员工工保密的红包对公司贡献的的肯定与GM的个人人交流(20分钟/人)天歌金蝶奖表扬优秀员工工-3名专门的奖杯年度大会上发发放-公开宣宣传报道鼓励公司提倡倡的价值和文文化地位和业绩的的认可团队学习和建建设信息的非正式式沟通制定员工针对对性的激励措措施指定指导员所有核心员工工和有潜力的的核心员工指派专门的职职业发展指导导员辅导主要团队队人员的职业业发展核心团队的留留任措施建议议年终奖金的延延迟支付:对对于核心团团队成员的年年终奖金分三三年支付:当年支付本年年度奖金的40%第二年支付30%第三年支付以以下30%若公司解雇员员工,公司将将支付未付奖奖金的X%若员工自己辞辞职,公司将将不支付未付付奖金核心员工离职职/辞退年终奖金支付付年终奖金支付付-举例建立这些制度度的目的不是是约束人才辈辈出而是为建建立核心团队队提供一定保保障重要的是通过过管理人员的的工作去激励励员工自我发发展和为公司司作出大的贡贡献国外企业的薪薪酬结构举例例美国大型企业业员工的薪酬酬构成17345172111210571112176543276TopExecutivesSeniorManagementMiddleManagementProfessionals基薪奖金福利长期激励数据来源：Hewitt公司2000年薪酬数数据调查。指导员的工作作描述指导员必需：：在有帮助的深深层水平上，，理解员工的的角色与工作作向员工演示或或传授工作技技巧方法仔细观察员工工的工作以给给出相关的内内容详实的反反馈意见及时提供关于于对工作结果果的观察和解解释的详实反反馈意见鼓励和支持向向目标迈进为了提高绩效效，提供建设设性意见和变变革的可能性性在必要的时候候，支持行为为变化的具体体措施赋权于员工，，以创更高的的绩效水平指导员与员工工面谈模式启动在面谈开始之前了解员工对此次面谈所希望达到的结果。确认面谈的内容，并且双方对面谈的基本原则和方式达成一致。聆听主动积极地听取员工的想法，鼓励员工全面地诉说疑问或顾虑。了解员工对具体情况的看法，以及设法改变的方面探讨通过发问、提醒、和洞察的方法，帮助员工寻找多种合理的解决方案。在过程中依靠对公司的深刻了解和多年积累的工作经验。行动分析每种解决方案的可行性，协助员工选择最佳解决方案。并且制订出具体的行动步骤。回顾回顾整个面谈所取得的结果。鼓励员工对面谈过程提供正面的意见和建议，对将来的面谈方式提出看法。员工要求培训机会会要求项目机会会询问职业生涯涯机会接触更多的同同事了解公司的需需求察觉自己在公公司中的位置置帮助其他同事事努力工作感谢他人的协协助公司提供培训的机机会，使员工工更好地为公公司服务给予优秀员工工更多的工作作责任和锻炼炼机会制定良好的激激励机制提供有弹性的的职业道路帮助员工寻找找到最合适的的位置但是公司并不不负责员工个个人的职业发发展，员工本本人应该积极极争取员工和公司在在职业发展中中的角色了解自己的职职业爱好努力做好现任任工作职责与其他岗位员员工交流尝试新的工作作内容了解自己所能能胜任的工作作岗位听取别人对你你工作成果的的反馈信息真实地评估自自己的能力尝试新的工作作内容了解职位空缺缺情况询问HR部门门察言观色，耳耳闻八方员工如何主动动地开拓职业业生涯？中层管理者管理技能：-人力资资源

-营营销

-沟沟通

-财财务/控制-...业务能力，如如：销售、财财务,物流其它技能，如如：计算机培训内容要求求专业技术人员一线操作人员外协：

-研研讨会-短期培训训课程自我学习培训目标专业技能：-技术-设备-工艺产品知识(不同类型及及原材料)组织管理技能能:财务,销售,物流流等以自修为主：：

-专业业杂志/网络络

-团队队交流行业学术交流流会生产产设设备备知知识识的的介介绍绍工艺艺知知识识和和技技能能公司司有有关关管管理理制制度度质量量知知识识语言言(英英语语)能能力力主要要是是内内部部培培训训(工工艺艺工工程程师师和和设设备备工工程程师师)设备备厂厂的的培培训训自我我学学习习(语语言言)在职职培培训训培训训方方式式建建议议人员员培培训训要要求求和和建建议议5人力力资资源源需需求求和和招招聘聘建建议议仓库主管工艺工程师设备管理科主管车间主任仓库主管设备工程师公司内部招聘主要竞争对手社会招聘主要岗位建议招聘渠道质检员行政管理员出纳客户代表仓库管理员成品库管理员制版工印刷工社会招聘校园招聘中高层管理中层管理/技术人员一般员工销售经理物控经理生产经理质量管理经理人力资源经理财务经理公司内部招聘专业猎头公司主要竞争对手主要要岗岗位位建建议议招招聘聘渠渠道道招聘聘工工作作的的流流程程部门经理填写人员招聘申请表HR经理审核招聘申请(提交总经理审批计划外的招聘申请)确定招聘方案(内部提拔/外部招聘)人员招聘申请表详细的岗位说明书工作内容相关资料内部公布职位空缺信息,外部发布招聘信息对候选人依据岗位说明书和能力要求进行初步筛选确定面试的方式和内容核心能力/专业能力要求回绝信应聘申请表HR面试记录确定计划和招聘程序招聘前的准备招聘工作制定年度人力资源招聘计划确定空缺职位数及其招聘渠道制定人力资源招聘程序年度人力资源总体规划公司组织结构图商议薪酬待遇通知体检进行背景调查准备与批署正式的录用函进行录用前的准备工作正式录用函新员工信息上岗前的准备招聘聘面面试试8大大步步骤骤与应聘者建立和谐的面试氛围解释面试大概方式和内容通过提问收集应聘者背景信息提问设计好的问题，观察应聘者的反应做好笔记介绍公司、描述职位回答应聘者所提问题结束面试6子报报告告清清单单子报报告告清清单单天歌歌光光盘盘公公司司薪薪资资管管理理体体系系报报告告天歌歌光光盘盘公公司司能能力力模模型型天歌歌光光盘盘公公司司个个人人业业绩绩合合同同天歌歌光光盘盘公公司司标标准准岗岗位位职职等等矩矩阵阵天歌歌光光盘盘公公司司职职位位评评估估表表职位位分分析析、、职职位位评评估估和和薪薪资资架架构构研研讨讨会会人力力资资源源管管理理-主主报报告告四川川天天歌歌科科技技集集团团股股份份有有限限公公司司CD-R业务务战战略略和和管管理理咨咨询询二零零零零一一年年十十二二月月二二十十七七日日，，成都都目录录0.咨咨询询项项目目范范围围和和内内容容天歌歌人人力力资资源源管管理理的的总总体体思思路路职位位分分析析、、评评估估和和薪薪资资架架构构能力力模模型型和和绩绩效效管管理理流流程程核心心团团队队管管理理和和培培养养人力力资资源源需需求求和和招招聘聘策策略略建建议议子报报告告清清单单0咨询询项项目目范范围围和和内内容容确定定公公司司管管理理模模式式组织织结结构构设设计计主要要管管理理流流程程设设计计确定定IT技术术解解决决方方案案确定定公公司司管管理理模模式式组织织结结构构设设计计主要要部部门门职职责责描描述述关键键岗岗位位描描述述和和素素质质要要求求主要要考考核核指指标标制定定主主要要管管理理流流程程业务务规规划划OEM客客户户开开发发与与管管理理销售售预预测测与与生生产产计计划划预算算管管理理财务务和和成成本本管管理理考核核评评估估流流程程制定定IT技术术解解决决方方案案总体体IT策策略略硬件件/软软件件要要求求目的的提供供结结果果制定定公公司司人人力力资资源源管管理理策策略略制定定公公司司人人力力资资源源管管理理人力力资资源源需需求求和和发发展展计计划划核心心团团队队的的建建设设和和培培养养工资资体体系系策策略略建建议议考核核激激励励机机制制策略略咨咨询询1组织织和和管管理理咨咨询询2人力力资资源源咨咨询询3总体体市市场场发发展展及及特特点点评评估估分析析主主要要OEM的采采购购策策略略制定定国国际际合合作作策策略略支持持国国内内市市场场和和渠渠道道研研究究制定定短短期期的的营营销销策策略略总体体市市场场发发展展趋趋势势评评估估行业业的的关关键键成成功功要要素素主要要OEM的采采购购策策略略国内内市市场场和和渠渠道道的的研研究究支支持持制定定可可能能的的国国际际合合作作策策略略确定定合合作作领领域域主要要可可能能的的合合作作伙伙伴伴主要要策策略略建建议议制定定短短期期的的营营销销策策略略目标标市市场场/目目标标客客户户营销销目目标标营销销策策略略咨询询项项目目范范围围和和内内容容1天歌人力力资源管管理的总总体思路路…以以吸引引和激励励优秀人人才充分分发挥其其潜力，，是天歌歌迅速发发展的关关键公司长期期发展+企企业核心心竞争能能力工资年度奖励福利工作满意成就感知识和经经验业绩分红津贴天歌战略略目标:养老金参与企业家创创新社会地位位

和名名誉权力个人发展人力资源源是天歌歌光盘的的最主要要战略资资源$$$…让主要要员工将将天歌光光盘作为为自己的的事业来来发展人力资源源管理价价值链最最佳实践践制定和管理员工编制计划制定和管理HR策略、计划、政策进行员工编制预测和预算设计和制定组织结构及文化制定和实施继任者规划管理兼并和收购引起的HR问题管理环境问题管理工会关系确保政府法规和条例的符合评估和定义岗位定义招聘策略招聘人才定义候选人选择策略策略选择人才实施内部招聘管理和促使员工适应环境部署员工队伍管理重组、兼并、和拆分管理调动和搬迁管理跨国工作指派管理免职管理请假和缺席提供新职介绍和职业转变辅导制定和管理职业道路模型管理技能和能力管理员工绩效管理员工沟通规划和实施员工学习和提高活动辅导员工制定员工保留策略制定薪酬策略设计和管理奖励制度设计和管理福利制度统计考勤管理工资发放设计和实施人力资源相关的活动管理员工关系制定和管理安全管理员工变化和维护信息管理员工服务和运作管理人力资源知识提供人力资源和员工队伍资讯和报表评核人力资源和员工队伍绩效提供和管理稽核和控制实施同行调研和标准借鉴部署员工队伍管理员工关系招聘人才提高员工质素管理HR资讯定义HR计划和政策天歌光盘盘的人力力资源发发展使命命建议天歌光盘盘的使命命建立中国国最大的的光盘生生产基地地和天歌歌集团的的核心产产业基地地发展战略略通过与国国内外伙伙伴的广广泛合作作,企企业管理理和技术术创新,为消费费者提供供高附加加值的储储藏产品品追求的价价值和目目标建立一个个学习型的的组织,为所有有希望有有所做为为的有能能力的人人才提供供一个发发挥他们们才能的的舞台天歌光盘盘的人力力资源使使命培养和造造就一批批人才:一批适应应经济全全球化竞竞争的专专业管理理和技术术人才学习性组组织学习性组组织的定定义及6大特点点定义：全全体成员员全身心心投入，，并有能能力不断断学习的的组织；；能让成成员体验验到工作作中生命命意义的的组织；；通过学学习能创创造自我我，扩展展创造未未来能量量的组织织。精简扁平化有弹性不断自我我创造善于学习习自主管理理知识价值值链知识的采采集和加工知识的储储存和积累知识的传传播和共享知识的使使用和创新企业内部部知识企业外部部知识知识创新新项目信息共享享平台研发和工艺改进进采购生产配送市场销售服务生产价值值链知识价值值链知识分类类支持技术术建立学习习性组织织的重要要手段之之一就是是在企业业内部建建立知识识价值链链，知识识价值链链如同神神经网络络贯穿于于企业的的生产价价值链。。同时信信息平台台的建立立使得这这种交流流更为迅迅捷。财务、人人事、信信息技术术知识分类类企业内部部知识企业外部部知识知识创新新和问题题解决能能力基础知识识：员工工能力的的体现，，包括语语言表达达方法、、书面文文字方法法、问题题分析方方法等企业管理理：企业业管理的的流程和和规范，，例如生生产计划划流程、、财务成成本控制制流程，，以及ISO9000标准等等公司政策策：公司司管理的的相关政政策，包包括人事事、财务务、奖惩惩机制等等技术工艺艺：流水水线参数数调整，，染料配配方等技技术信息息专家、顾顾客对于于产品规规格、质质量的意意见反馈馈供应商、、用户和和竞争对对手等利利益相关关者的动动向报告告通过员工工情报报报告系统统获得对对手和市市场信息息行业领先先者的最最佳实践践调查，，包括市市场策略略、渠道道建设、、工厂管管理等建立企业业内部鼓鼓励创新新建议的的机制，，创新项项目包括括工艺改改进、管管理优化化、成本本节约等等确定创新新项目进进行试点点实施项目成果果的推广广和经济济成果的的跟踪根据天歌歌的企业业情况，，可以将将内部流流转的各各种信息息从内容容上分为为:内部知识识、外部知识识和知识创新新项目。2职位分析析、评估估和薪资资架构项目策划职位评估职位分析与信息收集职位等级结构市场比对薪酬理念的确定薪酬管理制度的设计工作步骤职位评估估与薪酬酬管理系系统的建建立建立一套套系统的的职位评评估制度度,设立立一套公公平合理理的薪酬酬管理制制度注:详细细内容见见子报告告1:天天歌光盘盘公司薪薪资管理理体系报报告市场90分位市场75分位市场50分位市场25分位市场10分位薪资架构构市场比比对结果果(举例例)方法举例例3能力模型型和绩效效管理流流程天歌光盘盘公司的的员工业业绩管理理体系天歌光盘盘公司员员工业绩绩管理体体系的目目标是通通过考核核员工的的业绩指指标和评评估员工工的能力力来直接接支持公司司业务目目标的实实现和公公司整体体能力的的提高。。业绩管管理是一一个战略略性的、、整合的的过程。。天歌光盘盘公司员员工业绩管理理体系由由业绩指指标、能能力回顾顾、发展展计划三三个部分分组成，，员工和和上级的的交流贯贯穿整个个过程。。业绩评评估的流流程与人人员配置置、培训训、员工工职业发发展整合合员工业绩管理体系系整合员工工个人与与公司的的业绩来来支持企企业战略略指导业绩绩的管理理工具员工确定定和跟踪踪业绩表表现的工工具与职业发发展匹配配天歌光盘盘公司的的能力模模型天歌光盘盘公司的的能力模模型由公公司五种种核心能能力和不不同专业业能力组组成。公司核心心能力是是指公司司实现战战略发展展和业务务目标所所需要的的关键能能力，如如知识、、技能、、能力。。公司核核心能力力反映了了公司的的文化和和价值取取向，因因此这些些能力需需要体现现在每一一个员工工，包括括生产一一线的员员工工作作中。专业能力力则是指指一个具具体工作作中所需需要的知知识和技技能。专专业能力力根据岗岗位的不不同而不不同天歌光盘公司能力模型公司核心能力专业能力责任心忠诚沟通自我学习解决问题层次1概概念性的理理解层次2能能在较基本本的情况下下应用层次3能能在复杂的的情况下应应用层次4能能传授或指指导别人层次1本本基本要求求层次2基基于第一层层基础上表表现出的能能力要求层次3基于于第二层基基础上表现现出的能力力要求天歌光盘公公司核心能能力(举例例)天歌光盘公公司核心能能力能力5:自我学习寻求机会,不断学习,发展和提高自己能力层次1.本能力的基本要求层次2.基于第一层基础上表现出的能力要求层次3.基于第二层基础上表现出的能力要求Ø

有效利用公司提供的机会,学习和提高工作技能Ø

在日常工作中不懂就问Ø

不断反省以吸取经验和教训Ø

乐于向他人学习Ø

对自己的成长和发展负责

Ø

总是追求学习新鲜事务,愿意尝试未知领域的新工作Ø

将每一遇到的新情况,新挑战视作学习的机会Ø

主动寻求机会做更具有挑战性的工作Ø

广泛地吸取其他领域的知识和经验

Ø

重视他人的知识和经验来倡导自我学习和发展的氛围Ø

在组织中提供学习的机会和渠道天歌光盘公公司部门专专业能力(举例)1概念性的理解2那在较基本的情况下应用3能在复杂的情况下应用4能传授或指导他人知识/了解描述质量标准熟悉国际质量认证体系；了解质量检测的方法和手段；了解产品质量标准生产工艺熟悉产品标准和生产工艺检测设备了解质检设备的功能、使用软件熟悉各类刻录设备和软件及其技术指标技能/能力描述分析能力对产品质量进行分析，提出判断意见内部协调通过有效协调和沟通，获得各部门的合作培训指导能够指导外观检验部员工的工作设备维护对质检设备的简单维护、校正天歌光盘公公司专业能能力质检员天歌光盘公公司个人能能力回顾表表(举例)天歌光盘核心能力

期望水平个人上级领导最终评估

需要实质改进需要一些改进完全胜任超过责任心

123

沟通

123

忠诚

123

解决问题

123

自我学习

123

天歌光盘公公司个人能能力回顾表表请根据员工工自我和上上级领导的的评估填写写表现出的的每一个能能力水平，，运用以下下符号“－”仍需需发展：较较少示范或或在一些有有限的状况况下示范“=”已完全胜任任：能在大大多数的状状况下，完完好地示范范“＋”超过过所要求的的能力：可可以成为他他人的典范范发展需求能力

行动计划具体行动结果近期1

2

3

长期1

2

年中评估：个人：

签名年终评估：个人：

签名年中评估：上级领导：签名

年终评估：上级领导：签名

天歌光盘公公司能力发发展行动计计划表在能力回顾顾的基础上上，由员工工和上级领领导讨论并并具体列举举员工需要要发展的能能力以及行行动计划天歌光盘公公司能力发发展行动计计划表(举举例)天歌光盘公公司员工业业绩管理整整体流程制定业绩目目标制定能力发发展目标评估业绩业绩和发展展计划面谈谈业绩成果讨讨论面谈员工与直接接上级一起起确定本年年度个人业业绩目标。。这些业绩绩指标标从从公司、部部门的业绩绩指标分解解而来，尽尽量量化。。员工与直接接上级一起起确定本年年度个人具具体能力发发展目标。。在评估能能力现状的的基础上提提出发展的的期望，及及有效的行行动计划，，如特别项项目，自学学、培训等等评估能力通过员工自自我评估以以及直接上上级的评估估，分析评估业绩目目标的实现现情况，并并提供相应应的依据调整计划通过对能力力发展的评评估，调整整并制定新新一轮业绩绩目标和能能力发展目目标，以及及相应的行行动计划通过员工自自我评估以以及直接上上级的评估估，分析评评估个人能力的发展展情况以及及与期望的的差异在日常工作作过程中员员工与上级级管理人员员之间不断断沟通、交交流，获得得上级的指指导，及时时调整目标标和行动计计划。同时时员工本人人及其上级级都应该进进行相应的的业绩记录录交流、指导导个人业绩指指标和发展展目标是公公司业务目目标的分解解公司目标部门目标个人目标公司战略规规划战略/业务计划自自上而下分分解员工将公司司和部门目目标结合到到个人计划划中关于业绩指指标的确定定关键业绩指指标是用来来衡量某一一岗位工作作人员业绩绩表现的量量化指标，，是业绩合合同的重要要组成部分分。在确定业业绩指标时时需要考虑虑：使每个指标标尽可能具具体、定义义明确、容容易理解将每个指标标与工作职职责或结果果联系起来来明确规定出出结果的时时限和资源源用量的限限制选择重要的的指标保持指标的的全面性(财务、流流程、客户户、学习发发展)明确由谁、、从哪里、、怎样收集集指标工作任务越不重要，就越容易对它进行准确和客观地度量。工作任务越重要，就越难度量。不可能对任何事情都以有意义的方式进行准确度量员工流失率客户保持客户投诉后馈指标病假设备使用率下降闲散时间前馈指标天歌光盘公公司员工业业绩合同(举例)员工绩效考考核流程––概要要员工绩效考考核是天歌歌整体绩效效管理体系系的一部分分。员工绩绩效考核流流程所涉及及的考核范范围是天歌歌光盘厂所所有的正式式员工(集集团总部之之间考核人人员除外)。员工绩绩效考核的的结果直接接与员工业业绩工资相相挂钩，并并成为培训训、提拔、、继任规划划、员工个个人职业发发展等方面面的重要参参考。员工绩效考考核流程的的目标:进一步规范范天歌的绩绩效考核工工作，保证证考核过程程的公平、、公正、有有效将员工的业业绩评估过过程与培训训、发展、、奖励相结结合使员工的注注意力集中中于能够提提高绩效的的行为和活活动员工绩效考考核流程的的负责人:这个流程的的主要负责责人是人力力资源部经经理。员工绩效考考核流程的的频率:员工绩效考考核流程每每年执行二二次。通常常这个流程程的执行周周期为60天。员工绩效考考核流程概概述绩效考核流程被考核人直接上级上级领导HR经理总经理准备员工绩绩效考核，，填写指标标完成情况况审核考核结结果提供反馈意意见给员工工签署考核表表收集/审阅阅/分析考考核结果审批考核报报告建立员工业绩档案确定下一年年考核形式制定下一年年的目标业业绩合同讨论/确定定各部门整体体业绩指标标认可各部门门整体业绩绩指标提供财务类类,部分非非财务类业绩指标提供指标的的完成情况况财务部/其其他部门绩效情况讨讨论会员工绩效考考核流程-角色色与职责由光盘公司司总经理对对部门业绩绩指标进行行认可、审审批绩效考考核报告、、确定下一一年考核形形式。收集审阅并并分析考核核结果、确确定下一年年考核形式式、建立员员工业绩档档案、讨论论/确定各各部门整体体业绩指标标、制定下下一年的目目标业绩合合同审核考核结结果准备员工绩绩效考核、、收集填写写指标完成成情况、同同被考核人人讨论指标标完成情况况、制定下下一年的目目标业绩合合同同考核人讨讨论指标完完成情况并并最终签署署考核表，，参与确认认下一年的的业绩合同同提供财务类类及部分非非财务类业业绩指标、、提供指标标完成情况况职责总经理HR经理上级领导(普通员员工各部门门领导，部部门经理为为总经理））直接上级被考核人财务部/其其他部门角色人力资源部部在绩效考考核中的主主要作用人力资源部部在绩效考考核中的主主要作用政策的制定定者和参谋谋。人力资资源部负责责制定考核核的政策、、步骤、流流程。人力力资源部提提供考核所所需要的表表格，具体体的员工业业绩通常由由其考核主主管人员进进行评价。。因此考核核人员必需需非常熟悉悉业绩评估估的技术，，并且能理理解在绩效效考评中可可能会遇到到的问题，，公正地进进行绩效评评价人力资源部部负责对考考核人员进进行培训，，以提高他他们的评估估考核技能能人力资源部部监督绩效效考核流程程的执行，，确保绩效效评价形式式和标准符符合国家的的有关规定定，并不断断改进绩效效考核流程程4核心团队管管理和培养养核心团队核心员工具有潜力的员工中高层管理理人员中层技术人人员3-5名公司能力水平个人能力水平目标群体平均公司能能力2.0以上至少1个能能力在3以以上平均公司能能力1.5以上至少2个能能力在2以以上专业能力3.0以上上专业能力2.5以上上专业能力1.5以上上中下层管理理人员主要技术等等专业人员员8-10名名管理/行政政人员普通员工15名左右右核心队伍的的划分受尊重的社社会地位公司决策和和管理的参参与-主人人翁精神(Owership)职业发展核心需求激励措施举例职业发展/晋升工作的成就就感领导对工作作的认可员工的尊重重每月管理垦垦谈会个人职业发发展总经理奖金金(红包)核心员工的的职业发展展/指导员员“优秀员工工”的旅游游活动给予非岗位位的工作锻锻炼机会:如专项项公关,学学习活动负负责人职业发展/晋升被认为是重重要员工制定专门的的职业发展展指导员(coach)提供一定的的培训机会会核心团队核心员工具有潜力的员工制定员工针针对性的激激励措施高层经营管管理人员和和核心技术术人员持股股业绩红股/奖金期权(在当当前中国股股市情况下下操作难度度较大)住房基金各类保险(养老、教教育、投资资等)其他形式的的组合激励励财务性激励励晋升或赋予予更大的权权力提供企业家家创业机会会成就肯定个人的职业业发展和培培训社会地位和和名誉(例例如：会员员卡、公司司用车等)其他形式的的组合激励励非财务性激激励激励措施有有财务性和和非财务性性两种形式式核心团队的的激励措施施举例选择一个体体育或健身身中心作为为天歌的俱俱乐部所有核心团团队成员和和部分核心心员工公司付会员员费,其他他消费自理理会员可以带带1-2名名宾客参加加内容描述作用和效果地位和业绩绩的认可费用很低天歌俱乐部部管理恳谈会会总经理奖(红包)建议每月一次,由核心心团队成员员轮流主持持所有核心团团队成员和和部分核心心员工集团公司高高层尽量参参加自由交流,也可讨论论一些公司司的热点话话题一般在公司司外的茶社社进行每年根据公公司业绩确确定金额核心团队成成员和核心心员工保密的红包包对公司贡献献的肯定与GM的个个人交流(20分钟钟/人)天歌金蝶奖奖表扬优秀员员工-3名名专门的奖杯杯年度大会上上发放-公公开宣传报报道鼓励公司提提倡的价值值和文化地位和业绩绩的认可团队学习和和建设信息的非正正式沟通制定员工针针对性的激激励措施指定指导员员所有核心员员工和有潜潜力的核心心员工指派专门的的职业发展展指导员辅导主要团团队人员的的职业发展展核心团队的的留任措施施建议年终奖金的的延迟支付付:对于于核心团队队成员的年年终奖金分分三年支付付:当年年支支付付本本年年度度奖奖金金的的40%第二二年年支支付付30%第三三年年支支付付以以下下30%若公公司司解解雇雇员员工工,公公司司将将支支付付未未付付奖奖金金的的X%若员员工工自自己己辞辞职职,公公司司将将不不支支付付未未付付奖奖金金核心心员员工工离离职职/辞辞退退年终终奖奖金金支支付付年终终奖奖金金支支付付-举举例例建立立这这些些制制度度的的目目的的不不是是约约束束人人才才辈辈出出而而是是为为建建立立核核心心团团队队提提供供一一定定保保障障重要要的的是是通通过过管管理理人人员员的的工工作作去去激激励励员员工工自自我我发发展展和和为为公公司司作作出出大大的的贡贡献献国外外企企业业的的薪薪酬酬结结构构举举例例美国大型企业业员工的薪酬酬构成17345172111210571112176543276TopExecutivesSeniorManagementMiddleManagementProfessionals基薪奖金福利长期激励数据来源：Hewitt公司2000年薪酬数数据调查。指导员的工作作描述指导员必需：：在有帮助的深深层水平上，，理解员工的的角色与工作作向员工演示或或传授工作技技巧方法仔细观察员工工的工作以给给出相关的内内容详实的反反馈意见及时提供关于于对工作结果果的观察和解解释的详实反反馈意见鼓励和支持向向目标迈进为了提高绩效效，提供建设设性意见和变变革的可能性性在必要的时候候，支持行为为变化的具体体措施赋权于员工，，以创更高的的绩效水平指导员与员工工面谈模式启动在面谈开始之前了解员工对此次面谈所希望达到的结果。确认面谈的内容，并且双方对面谈的基本原则和方式达成一致。聆听主动积极地听取员工的想法，鼓励员工全面地诉说疑问或顾虑。了解员工对具体情况的看法，以及设法改变的方面探讨通过发问、提醒、和洞察的方法，帮助员工寻找多种合理的解决方案。在过程中依靠对公司的深刻了解和多年积累的工作经验。行动分析每种解决方案的可行性，协助员工选择最佳解决方案。并且制订出具体的行动步骤。回顾回顾整个面谈所取得的结果。鼓励员工对面谈过程提供正面的意见和建议，对将来的面谈方式提出看法。员工要求培训机会会要求项目机会会询问职业生涯涯机会接触更多的同同事了解公司的需需求察觉自己在公公司中的位置置帮助其他同事事努力工作感谢他人的协协助公司提供培训的机机会，使员工工更好地为公公司服务给予优秀员工工更多的工作作责任和锻炼炼机会制定良好的激激励机制提供有弹性的的职业道路帮助员工寻找找到最合适的的位置但是公司并不不负责员工个个人的职业发发展，员工本