精细化管理-陈泓冰

精细化管理主讲：陈泓冰课程大纲第一部分：精细化管理透析第二部分：精细化对标的目标分析选择第三部分：标杆思维与企业精细化路线第四部分：获取精细化的管理能力第五部分：全面精细化管理与创标文化TPS7种浪费等待的浪费

搬运的浪费

不良品的浪费动作的浪费加工的浪费库存的浪费制造过多（早）的浪费非价值部分精细化管理思想的来源——价值与非价值能否做到？怎么转化？1）快换模具轮番生产2）5S，节省辅助时间，3）“团队化”，作业决策权交给直接作业的团队和员工，4）部门之间看做为一台协同机器。强调协同、合作和全企业的过程贯通，5）由“看板”指令的准时化生产JIT，用户的需求驱动、日进度安排进程，丰田的精益道路审批、决策。。。信息流、工作流、沟通无意义工作、事务。。低效会议、重复工作。。无用的环节、组织、职责低效益产品产品市场适应度第一部分：精细化管理透析关注细节是市场竞争的必然结果标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身进入创造优秀业绩的良性循环过程。

立标、对标、达标、创标标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。为什么要通过标杆管理落实精细化马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！一种创造工具模板的工具标杆管理是21世纪三大管理工具之首标杆环标杆就是可参照的

预期要达到的目标标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准杆：参照物100%标准90%效果关于战略对标从随意化到规范化转变由经验型向标准型转变发展的必需规则意识和制度约束个人能力的不足从外延式增长向内涵式增长转变企业战略实现的要务将战略转化成一整套有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系。管理模式转变与标杆卓越组织的背后——精细化标杆GE第一次就把事情做对GE每个人都应成为6个西格玛的疯子法国核电海尔

OEC

、SBU创新、速度OEC:做对、做到位的基础和保障丰田TPS、JIT、“一个流”沃尔玛、麦当劳、波音公司、新加坡航空、仪仗队今天做到位了≠明天做到位了≠永远做对了什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。有科学的标准才可以做到精细化的管理标准化系统化数据化模板化标杆管理合理易实施全面成体系科学可量化做细做强做高效所有管理工具的融会贯通从无序到有序才是高效管理各类管理工具实施条件没有科学的标准哪有规范、精细的管理？

怎么能有效的确定目标与绩效？标杆标准关键指标分解执行跟踪系统有效的标杆评估系统必须有三个

组成部分没有科学的标准哪有精细化管理？我们如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？同样的人，之前为什么做不到？内部对标流程对标功能对标竞争性对标案例：林奇堡市消防局针对标围墙与燃煤流失圣胡安和费城的“交番”F16的加油时间对标的类型及对管理效能决定性的作用从我改善的主人公：普通一名操作工降本增效的精细化对标“傅庆辉油槽”案例没有问题是最大的问题！喷油管有效接住从设备上滴漏下来的煤油挡油板挡油板挡油板：有效防止了油朝西周溅射飞溅的煤油顺挡油板流回设备中对标的一个基础工作是“模仿”—即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。向员工显示学习对象已取得的成就，能激励朝着目标努力。对外对内了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；模范人物怎么做的？模范团队怎么做的？我们为什么没做到？。。。。。。他们的关键成功因素是什么？发现模仿调整创新综采放顶煤谁在同类产品中销售量最大？服务标准化建设谁最好？谁的新举措最适应市场？谁的后援服务水平最高？。。。。。。突破模仿发展方案的分类革命细节完善通常是每年的的成本、周期时时间和次品率率降低5%--15%，这些变化完善善了目前的流流程和产品。。使用这种模仿手段，一般般能降低20%--40%的成本、周期时间和错错误率。不同行业的优势方法，，全新的体系，，一般能降低30%--60%的成本周期时间间和错误率。旧的法则被抛抛弃，改变机制和组织文文化。将带来成本、、周期时间和和错误率降低60%--90%的效果。战术选择与成成效对标模仿与标标杆突破对标管理中跨跨行业（职能能）的突破同业对标的作作用与局限性性思路受限疲于奔命永远的跟随者者随时会被赶超超跳出三界外不在五行中速度、微笑、、忠诚度“找最好的葫葫芦画最好的的瓢”招商革命与20倍业绩从频临破产到到国内500强跨行业对标案案例跨行模仿是最最便捷的创新新实施精细化对对标的作用现在很多公司司尤其是那些些跨国公司将标杆管管理视为获取取竞争优势的关键性管理工具，因因为现行市场竞争的主主题是创新速速度。寻找学习创新提速变革持续改进标杆管理追求卓越精益管理持续改善建立核心竞争争力学习型组织机关效能政府执政能力力对企业对政府对民族国民素质提升升目的对降本增效做做到精细化的管理理为什么别人好好的方法我们们做不好？和什么学习？？和谁对标？？哪些项目需要要标杆管理？？1、哪些工作作需要精细化化？第二部分：石石油企业精细细化标杆分析析与选择客户只是‘等等式’的一边边，‘等式’的另另一边是利润润增长。保持利润增长长已经变得越越来越来越难难。你必须总是要要想象下一步步做什么。——ABB巴巴尼维克克竞争性分析单位成本、能能耗运营费用服务质量设备运行信息技术公共关系客户满意度差错率服务周期时间间各种业绩指标标过去目前未来低绩效高负差距正差距标杆对象该项目本标杆项目核心竞争力ABCD人均产值

利润率

运输成本

投入产出比

客户投诉率

正差距负差距业内最佳无差距石油企业任何何模块都可以以通过对标实实现精细化如何做精细化化改善的思维维引导？客户满意标杆杆？激励机制标杆杆？模块流程标杆杆？信息管理标杆杆？改进机会数量量可能节约费用用对消费者影响响对组织业绩的的短期/长期期影响对品牌美誉度度的影响。。。问题题我们有没有详详细研究竞争争对手？我们的销售问问题是否与支支持体系有关关？管理方式是否否过时？反馈机制是否否拖累发展变变革？我们的产品优优势没有更好好的展现？产品推向市场场过程中哪个个环节反应最最慢？运营流程是否否损耗过大？？是什么让顾客客对我们不满满意？我们哪方面浪浪费过大？最近我们哪方方面失利于竞竞争对手？。。。。。。。。只看指指标———脱离对对实践践的研研究有目标标但学学不到到———不知从从何入入手方法不不当———硬硬性实实施单单纯的的成本本控制制填鸭式式推行行———缺乏技技巧、、有效效方法法学点皮皮毛———只是方方法上上的跟跟随、、被动动的学学有制度度、措措施却却不执执行———脱离创创标去去对标标第一大大借口口：缺乏信信息数数据第二大大借口口：条件不不同没没法学学是第第二大大借口口误区1：大大企业业误区2：概概念好好如：高高科技技企业业。误区3：行行业内内误区4：生生搬硬硬套误区5：只只看国国外误区6：一一次性性工程程误区关于信信息收收集的的困难难精细化化对标标实施施问题题信息来源（合法）外部信息公开信息原始研究信息调研外部参观贸易展示竞争性购买逆序分析咨询专家目录年度报告技术交易中心书刊互联网特别报告政府数据信用报告证券经纪市场调研报告案例研究专利申请中央省市地区内部信息年度报告内部文章资本设备清单业务简报会议记录项目文件合理建议清单。。。。。。实施项项目精精细化化管理理结构构图标杆管理筹备阶段明确标杆管理对象获得决策支持制定测评方案数据收集计划专家审定计划建立管理委员会项目导入阶段内部信息收集建立内部合作定位调查外部信息收集项目推进阶段确定发展方案方案执行效果评估决策层评审制定执行计划创建标杆管理数据库实施持持续绩绩效改改进制定项项目计计划、、实施施文件件项目小小组的的任务务、目目标、、子目目标；；所有的的详细细工作作计划划；测评内内容、、计划划；内外部部数据据收集集计划划；参观考考察方方案；；标准化化精确性性测量的的要求求案例：：米瑞瑞兹铅铅笔公公司列出关关键成成功因因素清清单吸引新新客户户的要要素短期的的财务务灵活活性最短的的产品品开发发时间间较低的的产品品成本本传播口口号服务开开发和和创新新安全成本。。。。。。。。善于发发现问问题的的本质质原因因案例：：太空空圆珠珠笔视频：：清洁工工学会发发现问问题背背后的的问题题发现不不符合合理念念、战战略的的问题题不符合合标准准、规规范发现断断层问问题发现问问题的的能手手也也是解解决问问题的的能手手。发发现现问题题的能能力是是精精细化化管理理的第第一能能力精细化管理理就是要求求不断地从细节着手手解决问题题墨菲定律与与扁鹊如何发现违违反精细化化管理原则则的问题？？管理就是不不断地解决决问题卓越管理是是不让问题题发生责任管理是精细化管管理的第一一要务西点军校责任荣誉国家有责任心不等于有能力负责责第三部分：：标杆思维维与精细化化管理路线线管理者做好好精细化需要要哪些意识识基础和思维维模式精细化标杆杆四法———剪刀思维维法前苏联空军军元帅波克克雷什金创创造的歼击击机“剪刀刀式侦查术术”目的：目标或状况况不明的情况况下，利用现有资源源尽最大可能的扩大大战果。剪刀思维的的谱系图应应用——梳理复杂工工作做到高高效的管控控项目工作架架构、层次次结构、体体系分类、、工作流程程四图合一一谱系图要点点：设定项目起点与目标，使之成为一条主主线。将项目主线线中的关键点拆分分为多个不同同的但相关联的大大体系。将每个大体体系按体系系内的主线具体展开为为多个子体系系，以此类推推可再分为为更多的小体系。将每个子体体系的目标汇合，并回归大体系内主线，以此类推推回归项目目下一关键点点。以此类推，直至达成成项目目标标起点目标课堂案例：：接任某部门负责责人老赵，，工作中常常有创新，，工作出色色。下属单单位因故急急缺负责人人，经领导导层临时会会议批准，，将老赵升升级调任为为该单位负负责人。此此时原职位位空缺，临临时调来某某领导的秘秘书小张接接任，小张张未从事过过该管理岗岗位，情绪绪不高，没没几天就要要求调回原原岗位。该该业务主管管领导又调调来基层单单位同职能能干部小王王。小王积积极肯干。。但原单位位工作量小小、工作内内容单一，，转岗后很很不适应，，工作中常常出问题，，手忙脚乱乱。比如对对上年度文文件处理，，只能拿前前年的作对对照，但因因公司业务务有变化，，至年中仍仍未完成上上年度工作作，工作半半年后也要要求调回，，该公司很很多工作因因此而受影影响，业绩绩下滑。问题：1、一个小小变动为什什么影响业业绩？2、该单位位的管理工工作出了什什么问题？？3、应该由由谁对此负负责？4、现在这这个事情应应该如何处处理？从根本上解解决问题的的方法项目三部C经理拿着着投标书到到秘书处盖盖章。秘书书发现投标标书中的本本单位名称称多了一个个字，就坚坚持不给盖盖章。C经经理对秘书书说：现在在只有唯一一的一班也也是最晚一一班支线飞飞机能在投投标截止前前赶到Ａ市市，来不及及去更正了了，若错过过了投标时时间，谁来来负责？总经理联系系不上，副副总打来电电话让秘书书盖章放行行，因不是是主管上级级，秘书仍仍然坚持要要更正后才才盖章，争争论了很长长一段时间间。标书终终于更正好好了，但却却没赶上最最后期限，，一个非常常好的机会会丢失了，，包括副总总、C、秘秘书、打字字员在内的的所有当事事人都受到到处罚。问题：：1、秘秘书的的做法法是否否正确确，为为什么么？2、责责任人人都有有谁？？为什什么？？3、公公司的的不规规范工工作有有哪些些？4、此此类事事件可可否避避免？？如何何避免免？案例：：错过过了什什么？？您还看看出什什么问问题？？作为领领导，，要有有一种种对一一件事事一抓到到底的韧劲劲。一件事事从头头到尾尾抓出出一个模模式来，再把这这个模式推而广之。每天只抓好好一件事等于抓好了了一批事，，因为每一一件事都不是孤立的的。抓好了一件件事会连带带着把周围围一批事都都带动起来。为什么从从小事抓抓起？以小赢大大的问题题管理法法——标标杆企业业的领导导共性类别层次例行工作%问题工作%创新工作%高层领导102070中层干部206020基层干部702010各级人员员工作重重点分配配标杆超越越——从从片面改改善到精精细标准准的全面面塑造第四部分分：获取取精细化化的管理理能力1、向客客户对标标海尔1985年质量保证证手册121项项管理标标准49项工工作标准准1008个技术术标准美国国家质量奖IBM客客户融资资申请从2周到到45分分钟精细化的的多维对对标“4：3：3””规则40%的的资源：：员工培培训和激激励30%：：审查程程序和步步骤30%：：创新产产品与服服务新航2、反向向标杆：：从失败败中学习习敢于任用用有过失失败教训训的人。。塑造宽容容失败的的企业文文化。把失败信信息上升升为理论论知识。。让失败分分析成为为习惯。。3、向下下级和基基层对标标——他们们更了解解实际情情况故事：盖盖茨的邮邮箱智慧慧案例：IBM创创始人托托马斯。。沃森的的强制创创新（会会议与思思考日））“我我每每年年要要与与100个个左左右右的的客客户户对对话话。。在在当当前前，，你你不不与与那那些些买买者者和和决决策策者者建建立立直直接接的的联联系系，，你你就就不不可可能能成成为为一一个个成成功功的的企企业业。。缺缺乏乏信信息息交交流流的的管管理理就就像像是是在在夜夜里里开开车车，，又又关关掉掉前前车车灯灯一一样样。。””———ABB巴巴尼尼维维克克把自自己己想想象象成成最差差的从从自自己己的的错错误误中中反省省趋趋零零法法则则：：心态态清清零零5、、向向优优秀秀团团队队对对标标零借口零遗留零缺陷零距离零繁琐零缺口零障碍零排斥零时差零心态9+1=10十全十美9－1＝0徒劳无功目标标明明确确，，结构构清清晰晰，，岗岗位位明明确确，，流流程程简简明明有有效效；；明确确的的考考核核和和评评价价标标准准，，公公正正公公开开、、赏赏罚罚分分明明；；明显显的的团团队队文文化化，，学学习习型型团团队队。。4、、向向自自己己对对标标创标标文文化化岗位位精精细细化化标标杆杆战略略指指标标项目目标标杆杆体体系系从眼眼前前的的工工作作做做起起！！从自自己己的的岗岗位位做做起起！！行业业标标杆杆与与精精细细化化的的岗岗位位工工作作标标准准创创造造最有有价价值值、、最最易易实实施施的的精精细细化化管管理理丰田田维维修修接接待待流流程程标标准准中中的的检检查查核核对对要要点点服务务标标准准对对比比方便便尊重重沟通通确认认及时时周到到的的服服务务整洁洁经验验管管理理还还是是标标准准管管理理？？岗位位精精细细化化创创标标要要素素管管理理不断断循循环环的的问问题题您的岗位工工作有标准吗？您的标准全面、规范范吗？您的标准到到可以量化吗？您的量化标标准细化了吗？您的标准细细化科学合理吗？您的标准规规范、量化化、细化、、合理到了了行业最优吗？您的行业最最优的标准准不能再提升了吗？您的标准提提升的高效率吗？您的效率有有标准吗？您的。。。。。。。？？岗位标准的的不断创新新提升岗位工作要要素模型成本计划服务器材流程标准纪律safetyHoumuchHoumuchcostwhenhowwhowherewhatwhy区域日清七项内容职能管理九要素横到边竖到底激励到位目标就是凝凝聚力处处有标杆杆才是精细化管管理DPCA为什么做？？做什么？在那里做？责任人是谁谁？谁担负什么么责任？周期细节时间控制如何做才是正确的？？标准怎样量化？成本如何控制？安全因素指指标？处处量化才才可以科学考考核安全文明精工细作勤奋创新团队协作行为指标分解考核与奖惩机制标准量化管理体系做好每一个个字运营费用细细化到１３３７项，相应的金金额数字。。月、季、年年超支和异异常的数据据用红色标识。做出解释。。与考核挂钩钩。总经理的签签字笔、行行政部门按按不高于指指导价统一一采购。。照明控制。。走动式管理理：每天成本细节的的检查：《检查表》》制度岗位标杆———确立可量化化的标准保障精细化化工作标准准沉淀的全全员创标人的原因还还是事的原原因？管理中没有做不到到位的人只有设计不不到位的标标准持续的“标标杆环”问题断层人数据规范的标准准管理工作就就是通过标标准解决问问题，标准准管人、提提升作风标准越精细细人人的的问题越少少创建创标文文化的目的的就是在于于使人人拥拥有标杆心心态，有达达到和超越越标准的意意识。并能能够长期保保持和影响响他人。超越自我追追求卓卓越1、精细化化创标文化化对企业发发展的作用用第五部分：：全面精细细化管理与与创标文化化SMIBIVISI心灵美---心心地善良面貌--美丽丽端庄行为美---作风端端正内涵-----气质质修养企业积极的文化高效的流程38%出色的团队成员6%56%来源于世界界经理人调调查创标文化环环境与绩效效管理企业的成功功不取决于于严格的管管理制度，，而在于员员工的自觉觉的参与意意识和自主主管理水平平。不能自我控控制、不能能自我管理理的员工不不是好员工工。缺乏自我控控制、缺乏乏自我管理理员工的企企业不是好好企业。领导者最重重要的一个个任务，创创造一种文文化机制。。海尔视频：：团队与员员工精神谁也无法说说服他人改改变。我们们每个人都都守着一扇扇只能从内内开启的改改变之门，，不论动之之以情或晓晓之以理，，我们都不不能替别人人开门。——美国著著名作家佛佛格森博弈的本质质企业理念文文化系统对对团队建设设的要求家园文化责任文化学习文化协同文化关怀文化执行文化绩效文化服从文化创新文化速度文化。。。文化设计并建立立企业不同同的团队主主题文化如：面临激激烈的行业业竞争，我我更需要：：绩效、速速度与团队队协作。。。。；整体待遇不不高，但我我们设计家家园文化体体系，给予予员工更多多的人文关关怀；建设道场和和学习文化化，使员工工得以快速速成长。。。。企业工作环环境氛围因素过滤筛选提炼整合设计创标文化。。。文化通过核心理理念来引导导子公司主主题文化的的建设长庆油田主主题文化建建设与不同同时段的管管理重点指标分解法法环境影响法法目视化工作作法与目视视化管理法法现场改善法法联检评比法法轮值管理法法荣誉激励法法互训管理法法案例管理法法例会管理法法。。。。。。。2、创标文文化管理工工具纽约地铁与与整治犯罪罪安全6S小例子：推推行6S的的作用，莱钢交通死死亡人数趋趋零制度、标准准、人员管理的目视化、公公开化标准化、规规范化部门自主管管理看板部门月（周周）优劣典典型班组宣言XX部门（（项目组））自主管理理看板部门状态轮值负责人人：本日评价：：：综合考核栏栏工作计划进进度9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。14:43:5314:43:5314:431/1/20232:43:53PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2314:43:5314:43Jan-2301-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。14:43:5314:43:5314:43Sunday,January1,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2314:43:5314:43:53January1,202314、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。01一一月月20232:43:53下下午午14:43:531月月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月232:43下下午午1月月-2314:43January1,202316、行动出出成果，，工作出出财富。。。2023/1/114:43:5314:43:5301January202317、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。2:43:53下午午2:43下午午14:43:531月-239、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。14:43:5314:43:5314:431/1/20232:43:53PM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。1月-2314:43:5314:43Jan-2301-Jan-2312、世世间间成成事事，，不不求求其其绝绝对对圆圆满满，，留留