某咨询战略讲稿

今天要介绍的内容1、远景目标2、企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示3、业务单元战略与业务计划4、财务模型和财务指标设定3、业务单元战略与业务计划4、财务模型和财务指标设定宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素宏伟的远景目标是为了····•对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长

•鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔

•创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台•形成以业绩为主的企业文化---大家为了共同的理想而奋斗

•提升在外界的地位什么是好的远景目标？•有崇高的意义---如孟山都的“我们要向全世界提供粮食”•有比较明确的，又是十分具体挑战性的目标--如30%年销售额与利润增长率•简洁、容易对内外沟通，尽可能作到人尽皆知•基于对今后三、五及十年的市场、行业与公司发展去向和理想的认真考虑和分析公司远景目标的要素远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景做的一幅令人振奋的蓝图对未来的观点竞争领域竞争优势的来源对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望公司将参与的业务及地理范围公司公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；一份对公司如何会取得成功的说明举例---不同的电信营运商用着不同的远景来指导战略

法国电信无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象，在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一个更智能化的世界英国电信英国电信为自己确立了一个宏伟的目标：成为世界上最成功的通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东创造价值：1）在全球市场上把握各种机遇，2）建设我们目前的业务，特别是在高速增长的领域，3）按最高的整体标准进行运作，4）在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。新加坡电信我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。全新也应当拥有明确的、量身定做的远景今天介绍的内容

1、远景目标3、业务单元战略与业务计划4、财务模型和财务指标设定2、企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点2、要成功起动增长，企业必须：2.1取得增长的资格；2.2形成增长的决心；2.3建立独特的能力平台，获得增长的动力；3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业增长的关键长期保持领先对任何企业都是一个挑战100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912----95）1004931201912年是“前100强”被收购、破产或被收鬼国有仍生存下去，但不在是前100强1995年仍是前100强的企业普遍的生存之道•富有创造性•愿意进行改革•能因时制宜，调整业务组合要达到领先，企业必须对三个发展层面进行均衡管理，铸造投资者的信心衡量标准•利润•销售收入

•选择方案价值

•投资资本回报•净现值关键成功因素•集中于业绩•营造创业环境•探索/特许的地位员工•业务维持者•建立业务者

•赢家和幻想者

能力•完整的能力基础•通过购买或自己•能力要求可能不十分发展需要的能力清楚激励理念•以财务方面为主•以里程碑为主•以行为/具体工作为主MCI均衡发展3个增长层面，实现了远高于竞争对手的收入增长层面1：传统本地和长途电话经营服务层面2：从合资企业收购公司，建立新业务，如数据通信、局域网。被收购的公司包括MCI通信公司，EmbattleparticipatorsS.A.CompuServe,ANS通信公司，BrooksFiberproperties层面3：MCI国际公司---通过合资进入国际市场（包括EchoStarcommunication和TelephonicdeEspana)结果•MCI国际公司的销售额1998年达176.8亿，与1997年相比增加了140.5%•1999年前半年销售额比1998年同期增加266%•相反，竞争对手的增长却很有限•AT&T销售额增长了3.7%•Sprint：7.7%•SBC通信公司：15.8%企业为避免以下六种不健康之层面1、核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑2、以核心业务为代价，过分强调增长3、过分重视核心业务，而没有新业务4、初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金5、许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务6、营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展均衡发发展三三个层层面的的关键键议题题层面1：•核心业业务是是否正正在产产生足足够的的收益益和现现金用用来增增长投投资？？•在以后后的几几年中中是否否存在在强大大的业业绩导导向来来驱动动利润润的增增加？？•公司的的成本本结构构与产产业内内其它它公司司的相相比具具有竞竞争力力吗？？•经营业业绩是是否稳稳定？？•市场份份额是是否稳稳定/增长长？•公司面面对可可改变变产业业结构构的新新竞争争者、、新技技术或或新法法规时时，是是否仍仍能保持持住自自己的的市场场位置置？层面2：•有哪些些新业业务能能够产产生与与核心心业务务相同同的经经济价价值？？•新业务务在市市场上上是否否具有有分量量？•公司在在作实实质性性投资资来加加速新新业务务增长长时有有困难难吗？？•在这些些新业业务中中投资资者的的信心心是否否在不不断增增加？？•新业务务能够够把创创业人人才吸吸引到到企业业内来来吗？？层面3：•领导层层是否否花足足够的的时间间去思思考增增长机机会和和产业业演变变？•公司是是否已已开发发出一一套用用于扩扩展现现存业业务和和创建建新业业务的的新选选择组合？？•这些新新业务务的想想法与与去年年的有有无明明显不不同？？与3年前前相比比呢？？与5年前相比比呢？？•公司是是否正正在开开发有有吸引引力的的方法法来将将这些些机会会变成成新业业务？？•这些想想法是是否已已经从从初始始步骤骤变得得切实实可行行？麦肯锡锡关于于增长长的三三个层层面的的主要要观点点3、可可持续续发展展要求求有一一种独独特的的企业业文化化，用用不同同的方方式对对长、、中、、短三个个时间间层面面的业业务、、人才才和业业绩进进行系系统管管理。。1、一一个宏宏伟的的远景景目标标和有有效结结合长长、中中、短短三个个时间间层面面的发发展战略规规划，，是企企业增增长的的关键键2、要要成功功启动动增长长，企企业必必须：：2.1取取得增增长的的资格格2.2形形成增增长的的决心心2.3建建立独独特的的能力力平台台，获获得增增长的的动力力争取增增长的的资格格原则描述影响优良的的营运运业绩绩力力图图成为为市场场领•使管理理者能能领导导，并并低成本本生产产企业业在在财财务上上支持持增长长举措措措•为建立立增长长的基基础提提供必要的的业绩绩规范范战略性性资产产剥离离铸造投投资者者的信信心剥离对对企业业未来来无关紧紧要的的业务务使投资资者确确信增增长举措措是好好的投投资•为新的的增长长创造造领导导者和财务务能力力•确保足足够的的资金金以实实现增长优良的的营运运业绩绩：诺诺基亚亚，1990——96•采取激激烈的的营运运合理理化方案，，提高高效率率（关关闭工工厂、裁裁员和和降低低营运运资金金）•外包零零件生生产•外包产产品研研究与与开发发35251550--5••投资回回报率率%诺基亚亚先卖卖掉不不良资资产再再重回回增长长轨道道1986年年时有有多元元化的的业务，，但没没有盈盈利1996年年出售售电视视业务务1993——95年出出售公公用事事业业务1988年年出售售鞋类类业务务1996年年出售售电缆缆业务务1990年年出售售手巾巾纸业业务1991年年出售售化工工业务务1991年年出售售电器器业务务到1996年成成为全全球电电信业的的领导导力量量在14个国国家有有生产产基地地在45个国国家有有员工工，在在120个国国家销销售产产品从…变变为……非电信信业务务的销销售额额占总总销售额的的比例例从70%下降降到30%电信业业务的的销售售额从从20亿芬芬兰马克克增至至258亿亿芬兰兰马克克作出增增长的的决心心获得高高层主主管的的承诺诺提出更更高的的目标标去除组组织结结构中中的障障碍•统一领领导层层的认认识•关键管管理人人员要要符合合工作作要求求•树立远远大的的目标标是表表示决决心的的有利利方法法•推动员员工采采用新新思维维•企业活活动和和投入入要有有重点点•确保企企业文文化、、个人人偏见见、管管理系系统和激激励机机制不不会对对启动动增长长产生生负面影响响诺基亚亚通过过年报报宣布布增长长的雄雄心1991年年年报报诺诺基基亚是是欧洲洲技术术集团团1992年年年报报诺诺基基亚是是国际际电器器及电电器技技术集集团1993年年年报报诺诺基基亚是是国际际电信信及电电器集集团1994年年年报报诺诺基亚亚是领领先的的国际际电信信公司司吉列重重新定定义市市场，，从而而发现现新的的增长长机会会60%的刀刀片和和剃须须刀市场场20%男性性修饰饰品市场5%个个人日日用护护理消费品品的市市场•刀片及及剃须须刀•刀片及及剃须须刀•妇女修修饰品品•剃须膏膏•妇女除除体毛毛及修修•防臭剂剂/防防汗剂剂饰饰用品品•须后水水•洗发/护理理用品品•口腔护护理增长的的七个个自由由度3724561步入新新的竞竞争领领域行业结结构的的改进进新的领领域新的运运货方方式新的产产品及及服务务新顾客客针对现现有顾顾客的的现有有产品品我们应应如何何做………..建立能能力平平台，，取得得增长长的动动力•获得成成功增增长的的企业业往往往需要要组合合所需需的能能力，，以良良好的状态态战胜胜竞争争对手手---它们们还能能迅速速判断断在已已有的的能力力中哪哪些是是新的的能力力平台所需需要的的---它们们用切切实的的、一一步一一步的的获取取尚没没有的的能力力，以以充实能力力平台台•成功的的企业业的能能力平平台随随不同同层面面业务务的不不同而而不同同，并能在在增长长阶梯梯的每每一步步，都都能在在原有有基础础上进进行充充实，，以形成成竞争争者难难以模模仿的的能力力持续增增长是是一个个能力力的吐吐旧纳纳新、、使业业务阶阶梯式式的演演进的的过程程酝酿增增长方方案检验业业务模型复制已已证实获取赢赢利寻找并并获取未来来增长的方方案检验业业务理念的的商业可行行性通过创创建业务措措施，，实现增增长潜力各步骤骤•抓主机机遇•建立新新能力力•为下一一步建建立新新方案案通过释释放积积累增长长，将将增大潜潜力最最大化，，并作作好滑坡坡业务务的管理理优势•将远大目目标和最最初的步步骤联系起来来•建立可以以管理的的进一步步措施•鼓励创业业行为•使能力组组合更为为明晰•建立新能能力和巩巩固的地地位•按次序扩扩展“视视野”•管理风险险，增加加资本效效率实现增长长应具备备的能力力购并与合合并融资、风风险管理理和成交交能力规章管理理资产运用用效率品牌网络基础设施施信息知识产权权执照政府关系系互补关系系营运能力力实现增长长的能力能力平台台特殊资产产特殊关系系增长阶梯梯动态每一步必必须：•抓住机遇•建立实力•为将来创创立新的的选择方方案远大目标标现有的实实力新的实力力所需的未未来实力具体业务务能力，，发展能能力，特特殊资产产，特殊殊关系迪斯尼的的发展就就是一不不断发展展

其台台阶组合合的画面面动画动画人物物授权音乐出版版书籍出版版迪斯尼商商店直接邮购购好莱坞唱唱片超级图书书发展软件件ESPN商店顾客产品品动画电影影现场电影电视节目目试金石电影家庭录象象好莱坞电影Miramax电影娱乐乐迪斯尼频道KCAL-TVABCTV广广播网广播电视视迪斯尼乐园沃特迪斯尼世界EPC-OT东京迪斯尼乐园欧洲迪斯尼乐园动物世界界迪斯尼乐乐园的美洲洲主题公园园迪斯尼/米高梅摄影棚曲球棍生活剧场场棒球生活娱乐乐旅游及度度假区的的发展迪斯尼协会度假漫游路线度假、旅旅游及房地地产的发展展新的阶梯梯才意味味着生存存，迪斯斯尼的发展经经历就是是最好的的印证。。在这里，，一个发发展阶梯梯总是蕴蕴涵着下一个个发展阶阶梯，这这种组合合不断发展，，从动画画、电影影，到商商品筹划、主主题公园园；从旅旅馆、度度假村到房地地产的开开发。持久的增增长也要要求新旧旧产品间间顺畅的的衔接转转换产品市场层面1驱动核心心增长层面2建立新兴兴增长动动力的动势层面3获取未来来增长方方案•通过建立立品牌促促进手机销售售•使产品系系列延伸伸，例如“象象Swatch一样的手机””•向公共电电讯营运运商扩大固定定和移动动网络的销售•进一步向向斯堪的的纳维亚半岛岛以及西西欧部分地区区渗透•通过开发发新功能能以及附件件，例如如电话外壳不同同尺寸的的电池等来扩扩大产品品开发•赢得私人人电讯营营运商作为新新的客户户•推出第一一代无线线产品（例如如Nokia9000集电话、、传真、、电子邮件和和上网功功能于一身））•通过更强强大的分分销网络，提提高在亚亚太、美国和其其他欧盟盟国家的定位位•建立研发发联盟，，以进行无线数数据传输输和终端技术的的产品开开发•为电信市市场的完完全开放以及进进入其他他市场作准备条条件诺基亚举举例麦肯锡关关于增长长的三个个层面的的主要观观点1、一个个宏伟的的远景目目标和有有效结合合长、中中、短三三个时间间层面的的发展战略规划划，是企企业增长长的关键键3、可持持续发展展要求有有一种独独特的企企业文化化，用不不同的方方式对长长、中短三个时时间层面面的业务务、人才才和业绩绩进行系系统管理理2、要成成功启动动增长，，企业必必须：2.1取取得增长长的资格格2.2形形成增长长的决心心2.3建建立独特特的能力力平台，，获得增增长的动动力赢得持久久的增长长必须形形成新的的企业文文化与系系统•要实现持持久增长长必须把把创业作作为企业业的行为为，在企企业内部部鼓励和培培育增长长的文化化，建立立小型企企业所具具有的创创新、创创业精神•还有对不不同层面面的业务务采用不不同的创创业、管管理方式式，包括括系统化的、、各有所所别的人人力资源源与业绩绩管理模模式不同发展层面面的系统化的的业务管理模模式人才管理业绩管理业务计划•人才类型•人才管理策略略•计划各有侧重重•内容•业绩•衡量标准•营运人才•根据短期业绩绩给予合理奖罚罚•保护、延伸和和提高现有业务务的利润•年营运计划•短期财务业绩绩和现金流量•利润，成本，，生产率•创业人才•给予自我管理，行动的自由；给予创业的机会•投资建立新业务•创业战略•增长和资金利用率•销售增长，市场分额，新客户等•预见未来的人才•给予荣誉，地位以及事业发展机会•判断未来的机会选择•投资决定•回报量和成功率•机会评估，项目各阶段设定的目标等第一层面第第二层面第第三三层面议题三个增长层面面对中国企业业的启示尽管总体市场场不够成熟，，不少中国企企业正在为持持续发展做出出巨大努力企业核核心业务实实施的远远景战略海尔•电冰箱/冰柜柜进进入电电脑生产和生生物技术业，以使业务务多元化•成立数学科技技发展公司•空调机•与北京航空大大学成立软件公司•彩电•投资九千万购购得80%青青岛第三制药厂厂的所有权春兰•空调投投资汽汽车业使之成成为第二大支柱产业•彩电•建立国际水平平的年产发动动机100万台台，摩托车100万辆的的生产基地•投资7000万元建成国国家技术中心以改进制制造技术和质质量厦华•彩电•投资2亿元进进入电信业务务康佳•彩电•成为国际一流流多元化集团团，发展移动通信信，使之成为为第二大核心业务务?这些企业能否成功的实现鸿图伟略呢？海尔增长的三三个层面层面一层面二层面三•电冰箱主业--强大品牌牌，市场占有率第一一--利润良好好，尽管利润近年有有下滑所•更全面的家电产品，如---空调---洗衣机机•信息家电•生物制药技术目标成功的实现多元化，国际发展过去近十年每每年50%以以上销售额增长，成为中中国最受人推推崇的公司之一海南航空也在在作出这样的的努力从几千万资本本起家，发展展成为中国八八大航空公司之一，其其约8%的净净利润率在国国际航空企业中亦名列列前茅。层面一•几个地区（海海口、宁波）为为主的点到点航航线•旅游业层面二•公务机•支线“毛细血管”网络络层面三•国际网络目标成为世界领先先的航空公司，，成为中国三大大航空公司之一一中国企业在寻寻求增长和发发展过程中，，面临一系列列的战略选择择和困惑，往往往可持续性性不强四大问题1、搞好主业业还是寻求多元化？？2、增长与利利润是否有矛盾？哪哪个更重要？3、赶超世界界先进趋势还是满足足现有国内需求求？4、宏观经济济形式不景气，总需需求增长缓慢，何何谈发展机遇？迄今为止的经经验与教训•不少企业盲目目发展多元化化，失败例子子很多（如著名的巨巨人集团）•过分追求规模模与量的扩张张，而忽视利利润与价值创造，在在许多行业造造成恶性竞争争、重复投资、市场场高度不规范范•技术创新理论论上认识很多多，实践成功功还不多。不少企业业仍缺乏真正正的创新能力力，同时也有不少企企业觉得国内内需求本身就就与先进技术发展有有脱节•98年以来的整体体宏观经济环环境使不少企企业放弃了或至少少延缓了本来来宏伟的发展展目标尤其是第二、、三层面业务务的开拓，企企业缺乏自身寻找新新的经济增长长点，启动市市场的能力可持续性发展展对中国企业业的第一个启启示---突突出核心业务务，为营造今今后的主业而而实施元化•首先必须明确确核心技能与与核心业务，，可以有几个个，但总体上上宜少不宜多，通过节节支、增收与与技术创新，，来创造最大大的价值，取取得发展的权利•同时必须清楚楚的认识到，，任何现有业业务都会有一一个成熟、利利润率逐步下降的过程程，因而必须须及时考虑多多元化；但多多元化不是为为了今天的规模扩张，，也不是为了了多元化而多多元化。多元元化是为了不不断寻找并发展未来两两、三年来可可以成为新的的经济增长点点的新的核心心业务，也就是说，核核心业务是动动态的概念，，应该不断调调整，它永远远是企业的中心任务和和最主要的利利润源泉。多多元业务之间间应该是有一一定的联系的•中国企业管理理者因此必须须同时具备今今天和未来若若干年的眼光光，而不是局限于短期期考虑，争上上项目，扩大大短期规模与与知名度。第二个启示---企业发发展必须有利利可图，兼顾顾行业整体要要求，竞争与与合作并行•首先是第一层层面的业务必必须能产生足足够利润以支支持其他层面面，第一层面的业业务的发展必必须基于增加加盈利能力的的基础。在中中国特殊的环境境中，这在相相当程度上意意味着改善行行业整体行为为积极促使行业业结构调整，，而不是依靠靠恶性循环的的不良竞争•第二层面的业业务可以以销销售收入快速速增长为主要要目标，但也也必须充分认识识今后盈利的的可能性，确确保净现值最最大化。既要要有远见敢于投投资，又必须须确保投资的的总效益，必必要时考虑适适当的投资组合合，减少风险险，增大效益益•比较远的第三三层面的业务务则应以少量量投资，增大大选择的可能能性与灵活性为主主。可以多做做一些基础工工作，考虑与与行业内外企企业的多种形式的的广泛合作，，既规避风险险，也有利于于促发市场朝朝某一有利方向发发展第三个启示---中国企企业应着力于于满足现有国国内需求，同同时通过创新新适当超前，，塑造市场•企业首先要能能作到至少在在某几个领域域能比其他所所有竞争对手手都能满足现有需求。这这也是取得发发展的资格的的重要因素•在中国现实条条件下，加强强主业经营以以取得增长的的资格，与启启动增长可以同步，不一一定要分先后后。优秀的中中国企业应该该考虑如何主主导市场，塑造顾客需需求，发掘掘潜在的需需求。在许许多行业，，中国顾客客通常需求求特征细分不明明显区别，，无从取舍舍者数量不不小，有效效的塑造这这些需求，，既可产生第二二层面业务务的点子，，也能在第第一层面业业务上加强强顾客忠诚诚度•技术创新就就是开拓新新产品新业业务的重要要途径，必必须与适当当超前的塑塑造挖掘顾客潜潜在需求结结合起来，，注重产业业化与市场场化。创新新的第一个个问题应该是““我们将给给用户带来来怎样的额额外价值？？”，而不不是“我们们新产品的指标如何何如何如何何先进？””具备能够够给用户带带来实际的的巨大额外外价值的技术创新新才能开创创新的业务务与新的经经济增长点点。第四个启示示---中中国企业应应学会在不不景气中寻寻求发展机机遇•许多中国企企业在一段段时间内的的超高速的的发展往往往得助于有有利于其发发展的宏宏观大大环境甚或或某些特殊殊政策。但但是，在竞竞争日益激激烈及不可可避免的经经济增长放放缓的背景景下，不少少企业适应应能力不强强，持续续性增长能能力不强•学会在不景景气中寻找找机会是关关键，通常常至少有几几类发展机机会---加大大市场投资资，利用其其他企业松松缓下滑时时机，迅速速取得更大大的市场主主导导权权，使市场场占有率取取得跳跃式式增长（如如九十年代代初美国康康柏等）---利用用行业不景景气的现实实，加速行行业结构调调整重组（（如民航、、化工等））---加速速发展第二二层面业务务，反过来来刺激支持持第一层面面业务，形形成良性循循环环（如在在美国大萧萧条时期成成立的GE金融事业业部，中国国的信贷消消费，与农农村市场的的启动等））---剥离离部分业务务，敢于有有所不为，，取得发展展资金。（（如韩国大大宇、泰国国Samart)•在不景气下下成长发展展的企业必必将具有独独特竞争力力，并形成成持久发展展的能力与与动力今天介绍的的内容1、远景目目标2、企业整整体战略：：增长的三三个层面和和对中国企企业的启示示3、业务单单元战略与与业务计划划•所需考虑的的关键议题题•战略与业务务制定的具具体内容4、财务模模型和财务务指标设定定制定业务单单元战略所所需考虑的的三个关键键议题何处竞争如何竞争何时竞争需要回答的的三个维度的问题题第一维度：：何处竞争争客户产品垂直一体化程度渠道地域市场?何处竞争第二维度：：如何竞争争如何竞争客户竞争者行业价值链内外部的参与者?•价值定位•易于接受变革•上下游竞争争的程度•一体化程度度•竞争争对对手手的地地位位•自己己的的竞竞争优优势势第三三维维度度：：何何时时竞竞争争何时时竞竞争争行业业内内成成功功因因素的的重重大大变变化化行业业的的非非均均衡不存存在在结结构构性的的优优势势•市场场进进入入/退退出出时时间间•执行行投投资资和和运运营营项项目目•决定定是是否否改改变变竞竞争争的的基础础或或革革新新的的基基础础•以不不断断的的变变化化来来追追求求一系系列列暂暂时时性性的的优优势势重要要性性因因素素何时时竞竞争争某网网络络公公司司实实例例--产产品品：：书书籍籍、、玩玩具具和医医药药产产品品--地地域域：：全全球球--渠渠道道：：因因特特网网到到客客户户--垂垂直直一一体体化化：：通通过过战战略联联盟盟来来实实现现何处处竞竞争争如何何竞竞争争何时时竞竞争争--以以书书籍籍为为起起点，，然然后后进进入其其他他领领域域--以以美美国国市市场场为起起点点，，迅迅速扩扩张张至至全全球--客客户户获获取取：：低低成成本本、、品品种种全全和送送货货及及时时--竞竞争争对对策策：：虽虽具具有有先先行行者者优优势，，但但主主要要需需防防备备以以传传统统企企业为为后后盾盾的的大大型型新新兴兴企企业业--行行业业价价值值链链：：有有效效的的管管理理主主要批批发发商商的的供供应应--内内外外部部的的参参与与者者：：创创始始人人信信心十十足足今天天介介绍绍的的内内容容1、、远远景景目目标标2、、企企业业整整体体战战略略：：增增长长的的三三个个层层面面和和对对中中国国企企业业的的启启示示3、、业业务务单单元元战战略略与与业业务务计计划划•所需需考考虑虑的的关关键键议议题题•战略略与与业业务务计计划划制制定定的的具具体体内内容容4、、财财务务模模型型和和财财务务指指标标设设定定业务务单单元元业业务务计计划划的的主主要要内内容容主要要内内容容1、、业业务务单单元元发发展展宏宏图图及及五五年年战战略略目目标标2、、宏宏观观经经济济环环境境及及行行业业发发展展分分析析及及对对单单元元影响响的的评评估估•今后后五五年年内内国国内内、、外外宏宏观观经经济济环环境境发发展展变变化化趋趋势势•今后后五五年年内内行行业业的的发发展展展展望望--产产品品发发展展趋趋势势--主主要要法法规规及及经经营营环环境境变变化化•宏观观经经济济和和行行业业发发展展将将本本单单元元造造成成的的影影响响--创创造造的的主主要要机机会会--造造成成的的主主要要威威胁胁3、、单单元元现现状状分分析析•本单单元元近近年年业业绩绩及及发发展展趋趋势势•本单单元元主主要要竞竞争争优优势势及及弱弱点点4、、业业务务单单元元面面临临的的主主要要竞竞争争对对手手分分析析（（国国内内外外竞竞争者者））•竞争争对对手手近近几几年年业业绩绩分分析析（（和和本本单单元元比比较较））•竞争争对对手手可可能能在在以以下下五五年年采采用用的的战战略略举举措措•对手手战战略略举举措措对对本本单单元元的的潜潜在在威威胁胁以下下我我们们将将通通过过举举例例，，对对战战略略与与业业务务计计划划的的部部分分内内容容加加以以解解释释和和说说明明这些些例例子子来来自自不不同同的的行行业业，，有有些些是是实实例例，，有有些些仅仅作作为为示示意意，，演演示示的的数数据据并并不不准准确确此部部分分演演示示内内容容不不宜宜作作为为对对任任何何行行业业做做分分析析和和评评估估的的依依据据，，特特此此说说明明5、、业业务务单单元元五五年年战战略略（（方方案案））•本业业务务单单元元今今后后五五年年将将在在哪哪些些市市场场竞竞争争--地理理市场--产品品定位--业务务模型•如何竞争争：主要要竞争手手段•主要战略略举措--市场场扩张--新客客户、渠渠道的建建立6、业务务单元五五年经营营及财务务目标预预测•主要增长长点预测测•总销售额额•市场分额额•投资资本本回报（（ROIC）7、配合合业务单单元战略略的主要要资源需需求预测测•资本投资资•人才8、和前前一年战战略规划划的差异异及总结结业务单元元发展宏宏图及五五年战略略目标总收入达达73亿元元年递增率率=？%？亿人民民币业务处于于国内第二位位国内第几几国际第几几7000名员工工？业务的主主要市场场；地区区A、B（（各市场场占总业业务额的X%）市场分布布：地区区A—E地区A：：占业务务额X%地区B：：占业务务额Y%地区区D：XX%地区C；；占业务务额Z%地区区E：YY%业务范围围：彩电电开拓业务务范围至至其他业业务（如如：手机机）？需要很强强的集团团组织来来配合未未来增长长2005年现在使命与远远景成为未来来的索尼尼市场规模模分析关键增长长因素•随经济增增长的数数据通信需需求增加加--快速速增加的的用户数数--每用用户通信信量的剧剧增•对宽带数数据通信信的需求增加加•互联网用用量迅猛猛增加•多媒体信信息量增增加•目前数据据通信渗渗透率很低，，有巨大大发展潜力•目前价格格比世界界水平高很多多，而价价格的迅速降降低将抵抵消部分增增长中国数据据通信市市场亿人民币币230增值服务务网络联接接230--240＜1043067090520200870∥∥年递增率率1998—20022002--200522%18%保守的预预计增长长比目前前美国和欧洲市市场稍低低（30%--40%）增值服务务•网络管理理•系统整合合•数据中心心外包网络连接接•租用专线线•X.25•桢中继•ATM—IP•VPN（虚拟专网）行业的未未来市场场发展趋趋势•一级、二二级城市市市场在在2004年开开始逐渐渐趋于饱饱和•三级，特特别是四四级城市市将是2004年以后后市场增增长的主要驱动动因素50403020100年份1A级，，超大城城市1B级，，特大城城市2级，大大城市3级，中中等城市市4级，小小城市农村地区区普及率百分比市场总体体年增长本公司的的竞争优优势及弱弱点国内电话话业务国际电话话业务数据服务务业务其他业务务主要优势势主主要弱弱点/局局限•我们在每每一个业业务市场场有什么么关键的的技能能？有有什么么成功功因素素？•哪些是是我们们的弱弱点/主要要局限限？公司无无形资资产状状况分分析公司目目前无无形资产状状况•缺乏独独特的的专业业知识•吸引了了一部部分高高素质的员员工，，但在在旧的不完完善的的体制制下不能发发挥其其作用用•与政府府机构构有着着良好合作作关系系•与部分分客户户和供供应商有合合作关关系•强劲的的品牌牌知识举例•报告、、手册册、数数据库库•技术•管理方方面•日常运运营方方面•公司文文化•公司士士气•零售技技能•交易技技能等等•与政府府•与行业业组织织•与媒体体•与供应应商、、销售售商•与客户户•知名度度•社会影影响•品牌•产品信信誉•服务信信誉细则分分类信息、、经验验软流程程精神上上职业技技能与非商商业实实体与商业业实体体公司名名誉产品形形象商誉关系人员行业竞竞争分分析联通•已建成成干线线光缆缆1.4万万公里，，覆盖盖全国国30多个个主要城城市•正在建建3条条国际际出入入信道道•将可提提供包包括数数据通通信IP电电话，，长途途电话话，移移动通信及互互联网等一一体化的通信服服务国际通信公公司•香港电信，，和记黄埔，AT&T：租租用线路；主要要为跨国公司提供数数据通信主要是网络络增值服务吉通•已在全国建建设金桥卫卫星小站100个，，覆盖了30个省省市的大中中城市•拨号上网用用户数百万万•3条国际出出入信道•提供卫星通通信，Internet接入入，增值服服务，Intranet/Extranet工程、IP相相关服务等业务中国广播电电影电视局局•全国广播电电视网25万公里，，其中干线线光缆5万公里里；覆盖全全国50%面积，70%的城城市•将实施“中中国高速互互联网络示示范工程””在一年半的时时间在全国国构造一个个宽带数据据传输网•主要针对家家庭用户中国电信业务发展的的市场选择择业务一业业务二二业业务三100%=XX亿XX亿100%=XXXX100%=XXXX---%---%---%---%---%---%DDD地区A地区B地区C200020052000200520002005地区A地区B地区C地区D地区E地区F地区G地区A地区B地区C地区D地区E地区F地区G明确各业务务今后五年年应在哪些些市场竞争争业务的客户户分析各客户群主主要驱动因素•金融机构的的数据需求求最大，联接接率最高，，并将继续要求求更高的带带宽•跨国公司司希望以以其在美国和欧欧洲相似似的连接接方案进行行国际连连接驱动动了较大的的增长•中小型企企业和国国有企业数据通通信需求求较低，，但会逐渐渐增加•IT公司的规规模差异异很大，但对对数据通通信需求相对较较大用户群数数据通信信消费分分布百分比100%=230870亿人民民币111213121415政府用户户、大型国企企中小型企企业IT公司司*跨国公司司金融机构构19982005未来的业业务选择择未来成为战略支柱业务的潜力？A类产品/业业务/客户•增长型业务，，通常是行业业内的新兴业业务B类产品/业业务/客户•获利率高但增增长前景有限限或不明的业业务，在必要投资时时需谨慎C类产品/业业务/客户•业务目前赢利利但无发展潜潜力，须从中中榨取现金•业务不赢利*但有一定发发展潜力，给给其机会扭转为盈，但但须进行严格格的扭转管理理D类产品/业业务/客户业务已无望翻翻身，亦无增增长可能（通通常都亏损）现有业务未来的战略举举措业务多元化市场扩张建立联盟战略发展方向向原原因具具体步步骤风风险险程度•现有业务的发发展趋势趋缓•现有业务的竞竞争日益激烈、利利润逐步降低•通过建立联盟盟开拓新业务•通过联盟增强强竞争实力（资金、、技术、设备等）•现有市场的业业务潜力有限•新的市场逐渐渐发展成熟•具备进入新的的市场，把握市场机遇遇的能力•审视有吸引力力的新产品•分析新产品的的重要成功因素•结合现有资源源为新产品服务•寻求合作伙伴伴•明确合作领域域及合作条件•建立业务•分析具体潜力力的新市场•分析进入该市市场的必要条件及及成功因素•进入市场高低二分之一四分之三二分之一业务单元五年年经营及财务务预测目标总销售额（亿亿元）销售额的增长长驱动因素•业务1以X%的速度增加加•开拓新市场A，B9601，1041，2701，4601，6791931CAGR=15%主要业务的市市场分额预测测业务1（%））758020002005业务2（%））104020002005业务3（%））203520002005与前一年战略略目标的比较较战略目标19992000目目标标变化的主要要因素•总销售额的年增长率•业务1销售额额的年增长率•业务2销售额额的年增长率•扩大业务2的的市场•XX15%20%25%将业务推广到地区A、BXX12%10%25%将业务推广到地区A、BCXX主要业务增长长速度减缓，，市场竞争加剧剧市场需求的增增长速度减缓缓，同时市场竞争争加剧--C市场逐渐成成熟XX今天介绍的内内容1、远景目标标2、企业整体体战略：增长长的三个层面面和对中国企企业的启示3、业务单元元战略与业务务计划4、财务模型型和财务指标标设定通过建立财务模型分析未来来的营运及财财务状况关键输入•经营业务的历历史数据---业务的的地理分布---业务的的市场分额---用户细细分---价格战战略等•财务历史数据据---损益表表---资产负负债表等•不同的情景假假设（例如；；战略选择1，战略选择择2）•基本假设---利率---税率---通货膨膨胀率等关键输出•不同情景下的的财务预测---总销售售额---利润---自由现现金流---ROIC---净现值值等•不同情景下的的业务预测---各业务务的市场分额额---用户数数量等关键在于每个个利润中心都都要有自己的的财务报表，，哪些业务单元元/部门应该该成为利润中中心以及利润中心的数数量应根据资资产结构来决决定业务模型将显显示各情况下下的财务预测测战略选择1净收入（亿元）净利润润（亿元元）自由现现流金战略选选择2净收入入（亿元元）净利润润（亿元元）自由现现金流154--252000年年2005年年年递递增率率%841621153--21781417414032贴现终终值为53亿394636贴现终终值为48亿并预测测各情情况下下的业业务状状况战略选选择1A业业务市市场分分额（（%））战略选选择2174020002005年增长长率=18%1427年增长长率=14%20002005业务模模型的的结果果将帮帮助确确定最最终的的战略略选择择及主主要财财务目目标，，并为为公司司价值值评估估奠定定基础础财务指指标营运指指标•净收入入•EBITA•净利润润•自由现现金流流•XX•A业务的的市场场分额•XXX战略选选择22005年年年年递增增率（（%））84亿亿44亿亿16亿亿21亿亿XX40%XX414032--XX18XX战略选选择2005年年年年底底增量量率%78亿亿40亿亿14亿亿17亿亿XX27%XX394636--XX14XX战略选选择1从总总体上上优于于战略略选择择2用严格格的管管理流流程推推动业业绩增增长远大大目目标标环境境集团团战战略规规划划经营营/预预算算计计划划制定定经经营营计计划划及关关键键业业绩绩指指标标编制制预预算算人力力资资源源管管理理目的的•决定定公公司在在哪哪些方方面面及如如何何在市市场场上竞竞争争•展望望未未来，，提提供由由战战略议议题题驱动动的的方法法•把战战略略转转变变成下下一一年年的的计划划并并最最后后制定定下下一一年年的关关键键业业绩绩指标标•确定定下下一一年年所用用的的资资源源和优优先先行行动动•为实实施施经经营营计划划分分配配资资源•参照照经经营营计计划划和和预预算算中制制定定的的关关键键业业绩绩指指标，，确确定定主主要要经经理理人人员（（例例如如100名名））的的考考核方方法法及及指指标标•制定定具具体体的的薪薪酬酬、、激激励计计划划•制定定人人力力资资源源计计划划，，支持持战战略略规规划划的的需需求求•对主主要要经经理理人人员员及及后后备管管理理人人才才进进行行考考核核7月月-9月月9月月——11月月12月月-1月月财务务预预测测计计划划业务务状状况况基本本假假设设*资本本结结构构成本本第一一年年运营营收收入入运营营成成本本EBIT利息息支支出出税后后利利润润折旧旧运营营资资本本的的变变化化资本本支支出出自由由现现金金流流输入入财财务务预预算算（（现现金金流流量量表表））根据据战战略略规规划划与与财财务务预预算算制制定定下下一一年年的的指指标标•可以根据据每一年年战略方方向的调调整或管管控需求求的不同调整整KIP指标及及KIP的权重重•每年系统的、、科学的制定定各个KIP目标，落实实到各单位与岗位效益类指标组织类指标运营类指标KIP（举例例）权权重重量量化目标•投资资本回报报率30%•税息前利润•自由现金流•营运收入50%•营运成本•营运资本周转转•员工总量20%KIP类别KIP指标指标重要性预算目标具体的实施计计划实施计划主要经营举措时间安排1月2月3月月负责人必须明确每一一项经营举措的责责任人及完成时间间，并设立关键里里程碑1、XXXXXX--XXXXXX--XXXXXX--XXXXXX2、XXXXXX--XXXXXX--XXXXXX然后根据指标标进行人力资资源管理，主主要包括业绩绩评估、建立立薪酬及机理理机制责任部门集团财务部（财务计划科）集团人力资源部（薪酬和激励）业务群/业务务单元和职能部门1、制定职务务3、审批岗位位4、提供通通用7、制定公公司11、完善善业务12、、计算每级别的标职职责责说明的的业业绩评工工资和奖奖单单位位的奖个个人的准书书及划划分价价工具具金金计计算方金金计算方奖奖金金级别法法法法2、编写岗位位5、为每个个人8、评估每每个9、进行行硬性14、进行业职责说明岗岗位制定人人的的业绩业业绩绩排序绩绩反馈书专专门门的业沟沟通奖绩评估方金金法6、计划与业业10、计算每每一13、、确定薪绩挂钩的个个业务单单酬酬的总公司薪酬、位位的奖金额额奖金总额总总额业绩评估能力潜力•可简单的描述为“有能力晋升二级”•可明确的包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质高中低低中中高高失败者淘汰出局表现尚可考虑发展表现尚可保留原位业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持中坚力量