供应链业务流程重组

第七章供应链业务流程重组

导入案例：美容美发店的流程再造客户接待进门需求无有分配技师美发买单送客出门客户接待进门需求选择无有分配技师美发买单送客出门客服中心售后服务客户咨询客户跟踪洗发按摩企业经营的环境、困境和原因市场成熟度全球竞争产业整合资源竞争技术升级环境已发生了巨大的变化消费者理性企业的困境企业从满足客户需要，向与竞争对手争夺客户转变顾客公司竞争对手企业产生困境的主要原因销售重心降低争夺客户剧烈成本费用趋高利润空间锐减依赖现金流量战略目标不明部门和流程分割组织系统失效感觉、经验和悟性管理依靠权威分配目标任务注重结果、事后找差错变是永恒的主题持续进步

维持平衡

影响组织局部

贯穿于正常结构与过程新技术

产品改进

突破框架达到新平衡转变整个组织创立新的结构和管理突破性技术新产品创造新市场渐进式变革剧烈式变革业务流程重组产生的原因

管理理论自身发展的需要1、现代管理理论的基本特点将可重复的产品生产经营活动分解成一系列标准化和序列化的任务，并分配给特定的执行者，以降低单位产品的劳动成本和设备成本并提高生产效率；由特定的管理层来监督和确保执行者有效地完成任务，进而形成各种职能部门和自上而下递阶控制的金字塔状的科层组织结构。下一页返回业务流程重组产生的原因管理理论自身发展的需要2、科层组织理论带来的弊端过细的专业分工导致人们将工作重心放在个别作业的效率上，而忽视整个组织的使命。各单位、部门往往会精心构思自己的行为，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上。科层式企业组织是根据物质流动的需要建立起来的组织形式，而当今社会物流日趋复杂，并以信息流支配和主导。

下一页上一页返回业务流程重组产生的原因管理理论自身发展的需要3、管理革命的表现1）技术创新速度不断加快

2)企业竞争优势来自创新3）产品生命周期不断缩短4）竞争更加激烈下一页上一页返回业务流程重组产生的原因全球化竞争压力的推动

日趋明了的世界市场自由贸易与全球经济一体化的发展趋势，加速了企业外部经营环境中各种不确定因素的暴涨，并对企业提出了快速响应和弹性运营的变革要求——这就是人们通常所说的关系到企业生存与发展的“3C”因素。1、顾客(Customer)2、竞争(Competition)3、变化(Change)下一页上一页返回业务流程重组产生的原因信息技术发展的直接动力1、信息技术的能动力量信息技术是企业参与市场竞争和提高竞争力的工具信息技术影响着企业组织机构和运营机制信息技术是促进企业面向未来进行创新的催化剂信息技术是构筑供应链管理体系的沟通渠道和纽带下一页上一页返回业务流程重组产生的原因信息技术发展的直接动力2、信息技术的支持作用1）柔性制造系统、精细生产、准时制造和全面质量管理等多种基于信息技术的先进的制造技术和现代化管理方式日臻完善，为BPR打造了实施基础；2）应用信息技术武装的员工的整体素质明显提高，是保障BPR成功实施的前提条件；3）很多企业运用信息技术却无法使其充分释放潜能或信息技术应用失败，也是使企业重视BPR的重要原因；4）信息技术能够有效地帮助企业实施BPR。下一页上一页返回流程的概概念至今未形形成统一一的定义义《牛津英语大词典》OxfordEnglishDictionary一个或一一系列连连续有规规律的行行动，这这些行动动以确定定的方式式发生或或执行，，导致特特定结果果的实现现对输入的的处理可可能是转转变、转转换或仅仅仅是原原样输出出为特定顾顾客或市市场提供供特定产产品或服服务而实实施的一一系列精精心设计计的活动动AllanM．ScherrDavenport和Short流程强调工作任务务如何在在组织中中得以完完成两个重要特征一是面向向顾客，，包括组组织外部部的和组组织内部部的顾客客二是跨越越职能部部门、分分支机构构或子单单位的既既有边界界流程的概概念业务流程程的概念念以达成特特殊业务务成果为为目标的的一系列列有逻辑辑相关性性的任务务。一系列将将组织运运作和顾顾客需求求连接起起来的活活动。理解组织织业务如如何开展展的一种种方式。。1、BPR的提出美国麻省省理工学学院哈默默（Hammer）1990年在《哈佛商业业评论》提出企业业业务流流程重组组(BusinessProcessReengineering，BPR)从根本上上考虑和和彻底地地设计企企业的流流程使其在成成本、质质量、服服务和速速度等关关键指标标上取得得显著的的提高.业务流程程重组的的概念2、其他定定义企业流程程创新，，BPIBusinessProcessInnovation企业流程再再设计，BPRBusinessProcessRedesign核心流程再再设计，CPRCoreProcessRedesign组织再造，，OROrganizationReengineering企业流程变变化管理，，BPCMBusinessProcessChangeManagement一种革命的的新方法，，这种方法法通过使用用信息技术术和人力资资源管理技技术对企业业的流程进进行创新，，可以极大大地提高企企业的成本本、质量等等指标通过检查和和简化企业业关键流程程中的活动动和信息流流，达到降降低成本、、提高质量量和增大柔柔性的目的的对企业运营营进行根本本性再思考考，对其工工作流程、、决策、组组织和信息息系统同时时以集成的的方式进行行再设计以组组织织核核心心竞竞争争力力为为重重点点，，对对业业务务流流程程和和组组织织结结构构进进行行根根本本性性的的再再思思考考和和再再设设计计，，以以达达到到组组织织业业绩绩的的巨巨大大提提高高是一一种种战战略略驱驱动动的的组组织织变变革革，，是是对对企企业业流流程程的的改改善善和和重重新新设设计计，，通通过过改改变变管管理理、、信信息息、、技技术术、、组组织织结结构构和和员员工工之之间间的的关关系系，，使使企企业业在在质质量量、、响响应应速速度度、、成成本本、、柔柔性性、、顾顾客客满满意意度度、、股股票票价价值值以以及及其其他他重重要要流流程程业业绩绩方方面面取取得得优优势势业务务流流程程重重组组的的概概念念3、BPR的本本质质BPR的核核心心面向向顾顾客客满满意意度度的的业业务务流流程程BPR面向向顾顾客客和和信信息息技技术术BPR是从从整整体体上上确确认认企企业业的的作作业业流流程程，，追追求求全全局局最最优优，，而而不不是是个个别别最最优优BPR是围围绕绕顾顾客客的的意意愿愿开开展展的的在BPR由思思想想到到现现实实的的转转变变中中，，IT起了了一一种种良良好好的的催催化化剂剂的的作作用用业务务流流程程重重组组的的概概念念理解解BPR为在在反反映映企企业业绩绩效效的的关关键键因因素素方方面面取取得得重重大大进进展展，，而而对对企企业业整整个个活活动动过过程程所所进进行行的的根根本本性性重重新新设设计计伴随随管管理理信信息息系系统统在在企企业业中中的的应应用用而而产产生生的的一一个个新新思思想想成本质量服务交货速度是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施核心思想要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程案例例—福特特汽汽车车公公司司北北美美财财会会部部的的BRP福特特汽汽车车公公司司是是美美国国三三大大汽汽车车巨巨头头之之一一，，但但是是到到了了20世纪80年代初，，福特像像美国其其他大企企业一样样面临着着日本竞竞争对手手的挑战战，因而而计划想想方设法法削减管管理费用用和各种种行政开开支。位于北美美的福特特汽车公公司有三三分之二二的汽车车部件需需要从外外部供应应商购买买，为此此需要有有相当多多的雇员员从事应应付账款款管理工工作。在在进行业业务流程程重组之之前，北北美福特特汽车公公司的应应付账款款部门雇雇员有500多人。最初，管管理人员员计划通通过业务务处理程程序合理理化和应应用计算算机系统统，将员员工裁减减到最多多不超过过400人，实现现裁员20%的目标。。日本马自自达公司司在福特特公司占占有22%的股份，，而在马马自达汽汽车公司司做同样样工作的的人只有有5人。尽管两个个公司在在规模上上存在一一定的差差距，但但5：500的差距让让福特公公司震惊惊了。为此，福福特公司司决定对对公司与与应付账账款部门门相关的的整个业业务流程程进行彻彻底重组组。福特汽车车公司应应付账款款部门的的工作就就是接收收采购部部门送来来的采购购订单副副本、仓仓库的收收货单和和供应商商的发票票，然后后将三类类票据在在一起进进行核对对，查看看其中的的14项数据是是否相符符，绝大大部分时时间被耗耗费在这这14项数据由由于种种种原因造造成的不不相符上上。原有有的业务务流程如如图示。。案例—福特汽车车公司北北美财会会部的BRP采购部门供应商财务部门采购定单采购定单入库单货物仓库付款发票重组后的的业务流流程图采购部门采购定单中央数据库发送采购定单电子数据供应商电子付款财务部门收货确认仓库货物重组后的的效果业务流程程重组后后，应付付账款部部门不再再需要发发票，需需要核实实的数据据项减少少为三项项：零部部件名称称、数量量和供应应商代码码，采购购部门和和仓库分分别将采采购订单单和收货货确认信信息输入入到计算算机系统统后，由由计算机机进行电电子数据据匹配。。最后结结果是：：应付账账款部门门的员工工减少了了75%，而不是是原计划划的20%。业务流程程重组的的核心内内容1、根本性对企业运营营最根本的的问题思考考2、彻底性创新完成工工作的方法法,重新构建企企业业务流流程3、戏剧性使企业业绩绩有显著的的增长,极大的飞跃跃和产生戏戏剧性变化化4、业务流程程业务流程重重组关注的的要点是企企业的业务务流程,并围绕业务务流程展开开重组工作作下一页上一页返回业务流程重重组的特点点1、以流程为为导向2、目标远大大3、打破常规规4、创造性地地应用信息息技术返回上一页供应链流程程整合的障障碍观念陈旧,没看到全局局缺乏供应链链可视性,信息流通不不畅缺乏信任1、从小处着着手2、从内部挖挖潜3、圆桌会议议4、争取双赢赢5、有所保留留6、现在就做做建立信任任的一个最最简单的方方法就是开开始信息共共享缺乏知识下一页返回供应链流程程整合的障障碍导致牛鞭效效应的行为为1、需求预测测更新2、批量订货货3、价格波动动4．定量配给给和缺货原原理下一页上一页返回供应链整合合模型确定关键的的供应链贸贸易伙伴回顾和建立立供应链战战略供应链战略略与核心供供应链流程程目标的统统一对关键流程程效率制定定内部绩效效评估体系系评估并改进进关键供应应链流程的的内部整合合评估并改进进外部流程程整合和供供应链绩效效将流程整合合延伸到二二级供应链链伙伴每年重新评评估整合模模型下一页返回1、制造商与与供应商之之间业务流流程的变化化制造商与供供应商之间间借助于因因特网或EDI进行业务联联系，实施施了电子化化商务交易易。许多过去必必须通过人人工处理的的业务环节节，在信息息技术的支支持下变得得简捷，有有的环节甚甚至不要了了，从而引引起业务流流程的变化化。供应链管理理环境下的的企业业务务流程的主主要特征2、企业内部部业务流程程的变化供应链管理理的应用，，提高了企企业管理信信息计算机机化的程度度。借助于先进进的信息技技术和供应应链管理思思想，企业业内部的业业务流程也也发生了很很大的变化化。有一定的信信息技术作作为支持平平台，数据据可以实现现共享，并并且可以实实现并发处处理，因而而使原有的的顺序工作作的方式有有可能发生生变化。采购流程变变化的例子子供应链管理理环境下的的企业业务务流程的主主要特征3、支持业务务流程的技技术手段的的变化供应链管理理促进了信信息技术在在企业管理理中的应用用，使并行行工作成为为可能。借助管理软软件，借助助于强大的的数据库和和网络系统统，供应链链企业可以以快速交换换各类信息息，为实现现同步运作作提供了可可能。实施了供应应链管理的的企业，其其对内和对对外的信息息处理技术术都发生了了巨大变化化，这一变变化直接促促使企业业业务流程也也不同程度度地产生了了变化。供应链管理理环境下的的企业业务务流程的主主要特征因塞特直销销公司的案案例公司业务从事计算机机硬件和软软件的分销销。软件产产品客户平平均每天发发出2000个订货要求求，高峰到到达每天3000个订货。拥拥有400个订货终端端，销售员员从5700件库存产品品中挑出客客户需要的的产品。挑战满足客户需需求要保持持较高库存存。现有订货流流程系统能能力有限，，在订货接接收和库存存管理方面面存在许多多困难。原来的订货货流程系统统分拣、包装和运输产品储存编制条码接收产品订货流程卖主任务1任务2任务4任务3订货采购(如果产品库存不足)更新信息发出订货(如果产品库存充足)软件产品(加急运输)订货内部指挥客户建立企业间间信息系统统之后的订订货流程内部指挥卖主客户库存状况通过电子数据交换进行订货订货软件产品流程重组后后的效果从客户订货货到产品递递送的周期期时间：3～7天——1～2内部指挥部部门库存的的产品销售售百分比100%——20%软件产品的的供应数量量6000种——35000种处理一次订订货的成本本几美元——几美分成功的关键键将原来的订订货流程系系统转化成成企业间信信息系统与销售商共共享库存和和价格信息息订货输入流流程自动化化提供关键信信息的通路路和电子数数据交换来来处理订货货流程简化给销售人员员提供了实实时的不受受地点限制制的库存信信息，简化化了订货流流程。供应链企业业物流管理理组织形式式的变化1.传统物流管管理组织结结构2.简单功能集集合的物流流组织形式式3.物流功能独独立的组织织形式4.一体化物流流组织形式式5.从功能一体体化向过程程重构转移移1.传统物流管管理组织结结构按职能专业业部门分工工的组织形形式，部门门划分主要要表现为按按专业分割割。没有出现独独立的物流流管理功能能，也没有有独立的物物流管理职职能部门。。供应链企业业物流管理理组织形式式的变化总经理财务制造市场营销库存控制订单处理信贷授权管理信息系统设施计划制成品工厂仓储物料需求计划采购物料仓储运输工业过程生产计划制成品场地仓储顾客销售服务预测2.简单功能集集合的物流流组织形式式当人们初步步认识到业业务分割和和分散化的的组织使企企业反应迟迟钝之后，，即开始了了对组织功功能的合并并和集合的的尝试对少数核心心业务进行行了功能整整合，但大大多数的部部门并未改改变，组织织层次也未未做大的改改变，因此此其功能整整合的效果果有限。供应链企业业物流管理理组织形式式的变化总经理财务制造市场营销库存控制（除场地以外的所有地点）信贷授权信贷授权设施计划物料管理工厂仓储工业工程生产计划物料需求计划采购物料仓储运输物资配送预测制成品库存控制订单处理顾客销售服务制成品场地仓储3.物流功能独独立的组织织形式随着市场需需求量逐渐渐加大，企企业为了更更快地、成成本更低地地做出反应应，纷纷建建立面向零零售业的物物流配送中中心。物流在企业业中的地位位提高，物物流管理的的重要性受受到了进一一步重视，，20世纪60年代末、70年代初，出出现了物流流管理功能能独立的组组织形式。。供应链企业业物流管理理组织形式式的变化总经理财务制造市场营销管理信息系统设施计划物料管理工业工程生产计划物料需求计划采购物料仓储运输预测制成品库存控制订单处理顾客销售服务制成品场地仓储物料库存控制物流配送信贷授权配送系统计划库存控制（除场地以外的所有地点）4.一体化物流流组织形式式20世纪80年代初期，，物流一体体化组织的的雏形出现现了。一体化物流流组织，试试图在一个个高层经理理的领导下下，统一所所有的物流流功能和运运作，目的的是对所有有原材料和和制成品的的运输和存存储进行战战略管理，，以使企业业产生最大大利益。这已是供应应链管理的的基本形态态供应链企业业物流管理理组织形式式的变化物流经理总经理计划控制物流支持物流资源计划包装原料装卸工程仓储库存控制运输和交通产品市场预测订单处理需求计划功能计划订单处理能力计划原材料需求计划物流运作采购制造支持物流配送5.从功能一体体化向过程程重构转移移BPR提出后，供供应链管理理的组织结结构变化逐逐渐从过去去的注重功功能集合转转向注重过过程（或称称流程）的的重构上来来。供应链企业业物流管理理组织形式式的变化基于供应链链管理模式式的企业业业务流程模模型返回供应链管理理业务流程程重组目标:下一页返回高效益低成本供应链管理理业务流程程重组基于时间的的业务流程程重组1、活动的增增值率分析析不要将宝贵贵的时间花花费在没有有价值增值值能力的环环节.2、供应链的的时间压缩缩策略供应链时间间压缩策略略的应用，，能够降低低牛鞭效应应的影响，，可以获得得更短的提提前期、更更好的订货货控制、更更低的库存存水平，更更加适应现现代社会消消费者对产产品多样性性的需求。。1）信息流的的时间压缩缩2)物流的时间间压缩下一页上一页返回供应链管理理业务流程程重组基于成本的的业务流程程重组1、成本管理理与竞争优优势有效降低成成本是企业业生产经营营的目标，，也是企业业构筑供应应链和优化化供应链业业务流程的的目标。但但要避免在在降低成本本时,损失企业的的经济效益益增长点和和盈利基础础.2、策略性和和战略性成成本管理的的内容策略性成本本管理:价格浮动\降价战略性成本本管理:成本降低\成本清除下一页上一页返回供应链管理理业务流程程重组3、策略性和和战略性成成本管理的的作用战略性的成成本管理能能够有效降降低整个供供应链体系系的成本，，在实施过过程中，主主要采取目目标成本管管理方法。。目标成本本管理作为为业务流程程重组的过过程，已经经超越了企企业内部流流程的范围围，面向最最终客户的的需求，有有效集成供供应商的业业务流程，，最大限度度地满足变变化的市场场需求。下一页上一页返回供应链管理理业务流程程重组基于绩效的的业务流程程重组以绩效为目目标的业务务流程重组组，就是依依据分析、、比较获得得的重组前前后的绩效效变化来决决定进一步步的行为方方式。1、绩效评估估策略绩效评估是是绩效分析析的基础。。2、绩效分析析1）横向分析析2）纵向分析析3、基于绩效效的重组流流程下一页上一页返回供应链管理理业务流程程重组供应链管理理构筑的基基本要点在业务流程程重组的基基础上，构构筑供应链链管理体系系需要考虑虑更多的因因素。1、组织结构构和供应链链结构1）传统的金金字塔型的的垂直组织织结构，主主要面